高管高薪近年來一直受“收益私人化，風(fēng)險社會化”的指責(zé)。企業(yè)做大做強了，相應(yīng)地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應(yīng)地做大做強，甚至企業(yè)嚴(yán)重虧損，高管照樣漲薪，則有轉(zhuǎn)移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關(guān)注的問題。
組合運用激勵工具
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復(fù)雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensation package)，其中各個要素結(jié)構(gòu)合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內(nèi)容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)激勵目標(biāo)。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和
績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經(jīng)營過程中。提供日常經(jīng)營管理服務(wù)而應(yīng)取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營
績效掛鉤，通常與職務(wù)、崗位、資力、學(xué)歷相關(guān)，一般根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
績效年薪則是企業(yè)高管在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預(yù)發(fā)。
股權(quán)激勵則是屬于長期激勵，具有協(xié)調(diào)所有者與高管長遠(yuǎn)利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)利益。股票期權(quán)對鼓勵高管在任職期間努力工作、關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)利益，也可以起很好的作用。
至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權(quán)、股票期權(quán)、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應(yīng)占較大比重。
要注重長期激勵
長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權(quán)激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權(quán)激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅(qū)動他們關(guān)注企業(yè)的長期利益，故股權(quán)激勵應(yīng)占有適當(dāng)?shù)谋壤�。�?jīng)濟(jì)學(xué)家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當(dāng)重要�；魻柡屠畈治隽�1980年至1994 年近15 年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發(fā)現(xiàn)1980 年以來CEO 薪酬與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應(yīng)歸于CEO 股票期權(quán)價值的變化。
我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現(xiàn)，唯有高管持股尚未達(dá)到預(yù)期效果。有實證研究發(fā)現(xiàn)，高管持股沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產(chǎn)生激勵作用，但當(dāng)高管持股比例達(dá)到一定數(shù)量后，股權(quán)激勵的影響就會表現(xiàn)明顯。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設(shè)計得當(dāng)，亦可發(fā)揮中長期激勵效應(yīng)。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅(qū)使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
有兩種方法可以防范這種追求短期利益而損害長期利益的弊端，一是在年度考核之外，設(shè)立任期考核，并支付相應(yīng)的任期績效薪酬。二是績效薪酬可以分期兌現(xiàn)。通過測算確立當(dāng)期發(fā)放數(shù)額和未來一定期限發(fā)放的數(shù)額，以防業(yè)績好的時候高管薪酬很高，而業(yè)績下滑時卻無人負(fù)責(zé)的問題。這樣，將業(yè)績好的時候部分高管薪酬預(yù)留下來，如遇后來業(yè)績下滑或者發(fā)現(xiàn)業(yè)績不真實，即可從預(yù)留部分進(jìn)行扣除，從而有效地引導(dǎo)高管考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
激勵過度的道德風(fēng)險
薪酬的風(fēng)險性事實上反映了激勵性，亦稱激勵維度。它考量的是變動薪酬在總薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上處于風(fēng)險之中。該比例愈大，則薪酬中固定薪酬在總薪酬中的比例愈小，薪酬將更多地取決于業(yè)績表現(xiàn)。
要實現(xiàn)激勵目標(biāo)，就必須有適當(dāng)比例的變動薪酬，而不論業(yè)績好壞，高管薪酬都是旱澇保收，顯然與激勵目標(biāo)格格不入。至于變動薪酬到底占多大比例，因行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營特征而異，因企業(yè)發(fā)展階段而異，甚至因企業(yè)高管個人偏好而異。
值得注意的是，這并不是風(fēng)險性或者激勵性愈大愈好。恰恰相反，風(fēng)險性過大，激勵過度會誘發(fā)高管“道德風(fēng)險”，華爾街引爆的全球性金融危機充分說明這個問題。正是在離譜高薪的利益誘惑和驅(qū)動下，金融機構(gòu)挖空心思設(shè)計出不斷翻新的結(jié)構(gòu)化金融衍生產(chǎn)品。
華爾街在泡沫嚴(yán)重期間，每天都有金融新產(chǎn)品，一些新產(chǎn)品連設(shè)計者自身都不能自圓其說。然而，這些產(chǎn)品卻令人不可思議地銷售火爆，背后則是大量金錢落入了金融機構(gòu)高管的腰包。這樣，一邊莫名其妙、風(fēng)險巨大的金融產(chǎn)品層出不窮，火爆熱銷，金融機構(gòu)高管薪酬越來越高，另一邊金融泡沫被吹大，投資者特別是中小投資者不斷被套牢，最終泡沫破裂發(fā)生危機，投資者損失嚴(yán)重，欲哭無淚，大量企業(yè)倒閉破產(chǎn)，殃及普通民眾，各國不得不付出巨大代價來埋單。在金融危機中轟然倒下的雷曼公司，CEO里查·福爾德從1993年至2007年，共計獲得4.66億美元的收入，其中的股權(quán)收益部分占了整個收入的78%。
顯然，正是這種過度的激勵和冒險文化，驅(qū)使他從2004年開始率領(lǐng)雷曼大舉進(jìn)軍按揭市場，買下多家按揭公司及銀行，并將按揭包裝形成債券出售，曾經(jīng)賺得盆滿缽滿，獲得豐厚的薪酬。然而，樓市由盛轉(zhuǎn)衰，次貸危機爆發(fā)，雷曼手上大量債務(wù)抵押證券無法脫手，最終落得倒閉收場�？梢�，企業(yè)高管薪酬的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)適可而止，不能沒有風(fēng)險性，但也不能過度激勵，過度鼓勵冒險。
實現(xiàn)薪酬水平合理化
薪酬其實就是人力資本的價格，企業(yè)高管薪酬必須具有競爭力。這是因為，好的企業(yè)高管是具有特殊稟賦的人才，屬于稀缺資源。物以稀為貴，這是市場規(guī)律。面對激烈的市場競爭，好的高管在一定程度上決定著企業(yè)的成敗，為了吸引這種稀缺資源，為了激勵制定和實施促進(jìn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營計劃，高管薪酬價格不菲也是自然的，世界各國是這樣。
20世紀(jì)70年代美國S&P500公司的CEO平均薪酬就有85萬美元，2007年為1054萬美元，次貸危機發(fā)生之后的 2008 年，CEO薪酬均值仍高達(dá)970萬美元。
反之，我國由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，國有企業(yè)高管薪酬過低，不僅嚴(yán)重影響了他們的積極性和創(chuàng)造性，而且誘發(fā)了過度職務(wù)消費和“59歲”現(xiàn)象。近年來，我國推行了年、高管持股等市場化薪酬措施，企業(yè)高管薪酬扶搖直上。
但是高管薪酬是個相對概念，分析企業(yè)高管薪酬是否合理時，不僅要考慮相似行業(yè)、相似規(guī)模企業(yè)高管的大致市場價位，還應(yīng)結(jié)合特定高管的角色、責(zé)任、績效及其個人偏好等因素予以綜合考量。
需要強調(diào)的是，企業(yè)高管薪酬設(shè)計應(yīng)充分考慮公平性。這是企業(yè)團(tuán)隊生產(chǎn)特征的體現(xiàn)，企業(yè)高管只是團(tuán)隊生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)經(jīng)營決策要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的經(jīng)營績效，還需要團(tuán)隊成員協(xié)作，團(tuán)隊成果分配的公平性會直接影響成員協(xié)作的積極性和能動性。
依據(jù)波特-勞勒模型，工作績效是一個多維變量，除了個人努力程度之外，還受到個人能力與素質(zhì)、外在的工作條件和環(huán)境、個人對組織期望意圖的感悟和理解以及對獎勵公平的感知這四個因素的影響。個人努力程度的大小，取決于個人對內(nèi)在、外在獎勵價值特別是內(nèi)在獎勵價值的主觀評價，以及對努力一績效關(guān)系和績效薪酬關(guān)系的感知情況。
這就是公平感的問題，故公平理論又稱為社會比較理論，美國心理學(xué)家戴西·亞當(dāng)斯1963在《對于公平的理解》一文提出該理論。他認(rèn)為，作為激勵環(huán)節(jié)的獎勵，能否起到激勵作用，并不取決于獎勵本身，而取決于人對這種獎勵比較的認(rèn)識。他會思考自己所得與付出的比例，并將自己的比例與相關(guān)他人的比例進(jìn)行比較，如果比值相等，他就感到公平，心情舒暢，積極性就高。反之，就會出現(xiàn)不公平感，就可能出現(xiàn)消極行為，去糾正這種不公平。
可見，企業(yè)高管薪酬設(shè)計不僅要考慮市場競爭力，以吸引和留住優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)部分配的公平性，考慮不同層級職工之間的利益協(xié)調(diào)。只有這樣，企業(yè)高管薪酬才能實現(xiàn)激勵的目標(biāo)。否者，企業(yè)高管薪酬激勵機制設(shè)計不合理，高管與職工收入差距過于懸殊，對公司的成本則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過薪酬本身，可能對企業(yè)價值最大化構(gòu)成災(zāi)難性影響。
HR369 
2015-04-07 11:53:59