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如何培養(yǎng)出“劉翔李娜式”員工,這篇文章講透了
知識庫 > 培訓(xùn)管理 > 培訓(xùn)方法 > 正文 954 孟慶豐 環(huán)球人力資源智庫 2018-08-19 00:22:38

110米跨欄的劉翔、網(wǎng)球大滿貫李娜都是我們體壇的神話,但今天我們不說他們的戰(zhàn)績,說說把他們一步步培養(yǎng)成優(yōu)秀奧運健兒的方法,——以賽代練。由于以賽代練模式的先進(jìn)性及其效果,現(xiàn)在已成為運動界的經(jīng)典訓(xùn)練方法...

110米跨欄的劉翔、網(wǎng)球大滿貫李娜都是我們體壇的神話,

但今天我們不說他們的戰(zhàn)績,

說說把他們一步步培養(yǎng)成優(yōu)秀奧運健兒的方法,

——“以賽代練”。

 

由于“以賽代練”模式的先進(jìn)性及其效果,現(xiàn)在已成為運動界的經(jīng)典訓(xùn)練方法,并屢試不爽。

 

引申到企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域,無疑對人才的培養(yǎng)和發(fā)展具有鮮明的借鑒意義。

 

\

注:圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

 

 

1

人才培養(yǎng),按部就班

 

新時代,新人類,新思想,90后作為行為主體,

愈發(fā)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理秩序,

尤其是按部就班的“培訓(xùn)規(guī)矩”。

 

傳統(tǒng)的人力資源管理體系基于職位分析這個“事”,而不是基于“人”。

 

職位分析基于組織需求,組織中的所有工作都能落到崗位,進(jìn)而通過人崗匹配落到個人頭上。

 

同時以“事”為中心,必然偏重“短期性”,

因為職位評估與績效管理主要解決的是對職位當(dāng)前價值與員工當(dāng)前績效的量化問題,它不能也無法解決“員工”的長遠(yuǎn)發(fā)展和個性體驗問題。

 

由此衍生出來的員工訓(xùn)練需求就是按部就班的,

講求程式化和既定標(biāo)準(zhǔn),無論是內(nèi)部培訓(xùn)體系內(nèi)容,

還是在職培訓(xùn)或輪崗培訓(xùn)的形式。

 

往往表現(xiàn)為:

 

  • 緊緊圍繞“把人當(dāng)資源管理”這一定位,通過標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)提升“資源”的價值含量和使用效率;

  • 培訓(xùn)課程安排有固定的套路和層次,一般情況下是不會改變培訓(xùn)內(nèi)容開展順序的;

  • 習(xí)慣于搞“一刀切”,沒有體現(xiàn)不同人才的個性化需求,做不到“因材施教”。

 

在傳統(tǒng)的人力資源管理條件下,

企業(yè)把人看成是工具性資源,默認(rèn)員工不具備自主工作的態(tài)度,

所以不會賦能予人才,只能在既定的差序?qū)蛹壪拢?/span>

受到公司統(tǒng)一指令和標(biāo)準(zhǔn)要求的約束與控制。

 

 

2

以賽代練,恰逢其時

 

而現(xiàn)下的互聯(lián)網(wǎng)時代,其核心正如陳春花所說:

 

“為每一個自治成員創(chuàng)造平臺和機(jī)會,而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經(jīng)沒有意義了,你必須給他一個平臺,給他一個機(jī)會,讓他能夠真正創(chuàng)造價值,這才有意義。要把員工的勝任力變成創(chuàng)造力,就要給員工設(shè)計角色。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比,就是舍得給人才角色”。

 

陳老師提到的給平臺、給機(jī)會、給角色,就是我所倡導(dǎo)的“以賽代練”。

 

“以賽代練”可以概括為:

“給予機(jī)會、釋放權(quán)力、大膽提拔、鼓勵決策、果敢行動”,

本質(zhì)上就是激活人性(如下圖所示)。

 

\

 

其中,組織賦能予人才是指組織自上而下賦予人才,

開放創(chuàng)新的思想,銳意進(jìn)取的動能(給予機(jī)會),

自主決策的權(quán)力(釋放權(quán)力、大膽提拔、鼓勵決策)以及心情愉悅的氛圍。

通過去中心化驅(qū)動組織扁平化,以充分發(fā)揮人才的個人才智和潛能;

 

而自我賦能是人才個體的自我驅(qū)動、自我激勵、自我升華(果敢行動)。

 

組織賦能與自我賦能雙管齊下,從能量守恒定律出發(fā),

人才獲取了能量在企業(yè)運作過程中,就轉(zhuǎn)化成了企業(yè)需要的能力和創(chuàng)造的價值,也就是整體產(chǎn)出。

 

同時,這個過程也是充分滿足人才的個性訴求、實現(xiàn)自我的人生經(jīng)歷。

 

知名家電生產(chǎn)商海爾公司早在20多年前便推行了“人人是人才,賽馬不相馬”的企業(yè)用才理念,并建立了一套完整的運行系統(tǒng)。"

 

給你比賽的場地,幫你明確比賽的目標(biāo),比賽的規(guī)則公開化,誰能跑在前面,就看你自己的了",海爾CEO張瑞敏如是說。

 

海爾在多年前便嘗試過人才“以賽代練”賦能之道,無疑在當(dāng)時是非常領(lǐng)先的了。

 

知名企業(yè)華為創(chuàng)始人任正非所倡導(dǎo)的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”模式,同“以賽代練”模式如出一轍,取得了突出的效果。

 

總之,要陸續(xù)改變傳統(tǒng)的組織運作模式,解放人才個性,釋放人才自主工作、主動創(chuàng)造的權(quán)力。

 

 

3

以賽代練,進(jìn)無止境

 

企業(yè)人才在“以賽代練”的工作情境中為何優(yōu)于“按部就班”的培訓(xùn)模式呢?

 

在我看來,對比運動場上的以賽代練出來的積極效果,

職場上的“以賽代練”賦予企業(yè)人才們同樣的“經(jīng)驗、膽識、心理承受能力”,

恰如我們常說的“講一萬遍,不如親自干一遍”來的快捷實惠——“以戰(zhàn)養(yǎng)人”,

在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗經(jīng)驗,積累打勝仗的要領(lǐng)和方法。

 

更重要的是,人才在獲得自主工作的權(quán)力后,

同時充分調(diào)動了自己內(nèi)心深處的好奇心、求知欲、進(jìn)取心三大驅(qū)動力,

如下圖所示。

 

\

 

企業(yè)人才天生就擁有的好奇心、求知欲、進(jìn)取心內(nèi)心三大動力在獲得自主工作的權(quán)力之后,便自行釋放,循環(huán)驅(qū)動,也是“自我賦能”的一個過程。

 

無論在什么情景中的企業(yè)人才,只要有自上而下釋放自主工作的權(quán)力,

獲得一個新型的自驅(qū)動、自組織特點的運行機(jī)制,

在工作中面對任何困難或問題都會主動去想辦法克服或解決,

甚至屢敗屢戰(zhàn),愈挫愈勇。

 

因為“我”有興趣和動力,不再需要他人或制度進(jìn)行鞭策或推動。

 

 

4

結(jié)語

 

按部就班的人才訓(xùn)練模式契合了傳統(tǒng)的人力資源管理哲學(xué)——

人是企業(yè)的“資源”(經(jīng)濟(jì)學(xué)家的視角),也是“資本”(資本家的視角),

是企業(yè)發(fā)展的工具之一。

 

在工業(yè)時代,該模式發(fā)揮了重要作用,基本解決了人力的效率和效能問題,提高了企業(yè)的發(fā)展能力。

 

信息時代,激烈的競爭對企業(yè)人才運營和發(fā)展提出了更高的要求。

 

一方面,企業(yè)里幾乎所有人才都適用于“以賽代練”模式,專為90后量身打造發(fā)展路徑。

 

另一方面,“以賽代練”模式貴在揚長避短,重在發(fā)展人的長處、讓長處更長才是王道;而拼命彌補人才的短板,不是“以賽代練”的應(yīng)有之義。

 

當(dāng)然,作為個體,善于“以賽代練”,

將是今后職場的核心競爭力,

在很大程度上將決定你和他人之間的差距,

也決定了企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的高度。
 

END

 
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