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110米跨欄的劉翔、網(wǎng)球大滿貫李娜都是我們體壇的神話，

但今天我們不說(shuō)他們的戰(zhàn)績(jī)，

說(shuō)說(shuō)把他們一步步培養(yǎng)成優(yōu)秀奧運(yùn)健兒的方法，

——“以賽代練”。

由于“以賽代練”模式的先進(jìn)性及其效果，現(xiàn)在已成為運(yùn)動(dòng)界的經(jīng)典訓(xùn)練方法，并屢試不爽。

引申到企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，無(wú)疑對(duì)人才的培養(yǎng)和發(fā)展具有鮮明的借鑒意義。

注：圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)

1

人才培養(yǎng)，按部就班

新時(shí)代，新人類，新思想，90后作為行為主體，

愈發(fā)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理秩序，

尤其是按部就班的“培訓(xùn)規(guī)矩”。

傳統(tǒng)的人力資源管理體系基于職位分析這個(gè)“事”，而不是基于“人”。

職位分析基于組織需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過(guò)人崗匹配落到個(gè)人頭上。

同時(shí)以“事”為中心，必然偏重“短期性”，

因?yàn)槁毼辉u(píng)估與績(jī)效管理主要解決的是對(duì)職位當(dāng)前價(jià)值與員工當(dāng)前績(jī)效的量化問(wèn)題，它不能也無(wú)法解決“員工”的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)性體驗(yàn)問(wèn)題。

由此衍生出來(lái)的員工訓(xùn)練需求就是按部就班的，

講求程式化和既定標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是內(nèi)部培訓(xùn)體系內(nèi)容，

還是在職培訓(xùn)或輪崗培訓(xùn)的形式。

往往表現(xiàn)為：

• 緊緊圍繞“把人當(dāng)資源管理”這一定位，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)提升“資源”的價(jià)值含量和使用效率；

• 培訓(xùn)課程安排有固定的套路和層次，一般情況下是不會(huì)改變培訓(xùn)內(nèi)容開(kāi)展順序的；

• 習(xí)慣于搞“一刀切”，沒(méi)有體現(xiàn)不同人才的個(gè)性化需求，做不到“因材施教”。

在傳統(tǒng)的人力資源管理?xiàng)l件下，

企業(yè)把人看成是工具性資源，默認(rèn)員工不具備自主工作的態(tài)度，

所以不會(huì)賦能予人才，只能在既定的差序?qū)蛹?jí)下，

受到公司統(tǒng)一指令和標(biāo)準(zhǔn)要求的約束與控制。

2

以賽代練，恰逢其時(shí)

而現(xiàn)下的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其核心正如陳春花所說(shuō)：

“為每一個(gè)自治成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，而不是僅僅給他一個(gè)崗位。今天僅僅給一個(gè)人崗位已經(jīng)沒(méi)有意義了，你必須給他一個(gè)平臺(tái)，給他一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他能夠真正創(chuàng)造價(jià)值，這才有意義。要把員工的勝任力變成創(chuàng)造力，就要給員工設(shè)計(jì)角色�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，就是舍得給人才角色”。

陳老師提到的給平臺(tái)、給機(jī)會(huì)、給角色，就是我所倡導(dǎo)的“以賽代練”。

“以賽代練”可以概括為：

“給予機(jī)會(huì)、釋放權(quán)力、大膽提拔、鼓勵(lì)決策、果敢行動(dòng)”，

本質(zhì)上就是激活人性（如下圖所示）。

其中，組織賦能予人才是指組織自上而下賦予人才，

開(kāi)放創(chuàng)新的思想，銳意進(jìn)取的動(dòng)能（給予機(jī)會(huì)），

自主決策的權(quán)力（釋放權(quán)力、大膽提拔、鼓勵(lì)決策）以及心情愉悅的氛圍。

通過(guò)去中心化驅(qū)動(dòng)組織扁平化，以充分發(fā)揮人才的個(gè)人才智和潛能；

而自我賦能是人才個(gè)體的自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)、自我升華（果敢行動(dòng)）。

組織賦能與自我賦能雙管齊下，從能量守恒定律出發(fā)，

人才獲取了能量在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，就轉(zhuǎn)化成了企業(yè)需要的能力和創(chuàng)造的價(jià)值，也就是整體產(chǎn)出。

同時(shí)，這個(gè)過(guò)程也是充分滿足人才的個(gè)性訴求、實(shí)現(xiàn)自我的人生經(jīng)歷。

知名家電生產(chǎn)商海爾公司早在20多年前便推行了“人人是人才，賽馬不相馬”的企業(yè)用才理念，并建立了一套完整的運(yùn)行系統(tǒng)。"

給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了"，海爾CEO張瑞敏如是說(shuō)。

海爾在多年前便嘗試過(guò)人才“以賽代練”賦能之道，無(wú)疑在當(dāng)時(shí)是非常領(lǐng)先的了。

知名企業(yè)華為創(chuàng)始人任正非所倡導(dǎo)的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”模式，同“以賽代練”模式如出一轍，取得了突出的效果。

總之，要陸續(xù)改變傳統(tǒng)的組織運(yùn)作模式，解放人才個(gè)性，釋放人才自主工作、主動(dòng)創(chuàng)造的權(quán)力。

3

以賽代練，進(jìn)無(wú)止境

企業(yè)人才在“以賽代練”的工作情境中為何優(yōu)于“按部就班”的培訓(xùn)模式呢？

在我看來(lái)，對(duì)比運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的以賽代練出來(lái)的積極效果，

職場(chǎng)上的“以賽代練”賦予企業(yè)人才們同樣的“經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)、心理承受能力”，

恰如我們常說(shuō)的“講一萬(wàn)遍，不如親自干一遍”來(lái)的快捷實(shí)惠——“以戰(zhàn)養(yǎng)人”，

在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，積累打勝仗的要領(lǐng)和方法。

更重要的是，人才在獲得自主工作的權(quán)力后，

同時(shí)充分調(diào)動(dòng)了自己內(nèi)心深處的好奇心、求知欲、進(jìn)取心三大驅(qū)動(dòng)力，

如下圖所示。

企業(yè)人才天生就擁有的好奇心、求知欲、進(jìn)取心內(nèi)心三大動(dòng)力在獲得自主工作的權(quán)力之后，便自行釋放，循環(huán)驅(qū)動(dòng)，也是“自我賦能”的一個(gè)過(guò)程。

無(wú)論在什么情景中的企業(yè)人才，只要有自上而下釋放自主工作的權(quán)力，

獲得一個(gè)新型的自驅(qū)動(dòng)、自組織特點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制，

在工作中面對(duì)任何困難或問(wèn)題都會(huì)主動(dòng)去想辦法克服或解決，

甚至屢敗屢戰(zhàn)，愈挫愈勇。

因?yàn)?ldquo;我”有興趣和動(dòng)力，不再需要他人或制度進(jìn)行鞭策或推動(dòng)。

4

結(jié)語(yǔ)

按部就班的人才訓(xùn)練模式契合了傳統(tǒng)的人力資源管理哲學(xué)——

人是企業(yè)的“資源”（經(jīng)濟(jì)學(xué)家的視角），也是“資本”（資本家的視角），

是企業(yè)發(fā)展的工具之一。

在工業(yè)時(shí)代，該模式發(fā)揮了重要作用，基本解決了人力的效率和效能問(wèn)題，提高了企業(yè)的發(fā)展能力。

信息時(shí)代，激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)人才運(yùn)營(yíng)和發(fā)展提出了更高的要求。

一方面，企業(yè)里幾乎所有人才都適用于“以賽代練”模式，專為90后量身打造發(fā)展路徑。

另一方面，“以賽代練”模式貴在揚(yáng)長(zhǎng)避短，重在發(fā)展人的長(zhǎng)處、讓長(zhǎng)處更長(zhǎng)才是王道；而拼命彌補(bǔ)人才的短板，不是“以賽代練”的應(yīng)有之義。

當(dāng)然，作為個(gè)體，善于“以賽代練”，

將是今后職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，

在很大程度上將決定你和他人之間的差距，

也決定了企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的高度。