近日,管理學(xué)領(lǐng)域兩位大師拉姆·查蘭和大衛(wèi)·尤里奇隔空“約架”,引發(fā)了人力資源領(lǐng)域“要不要分拆人力資源部”的論戰(zhàn),一時(shí)間,“江湖”上熱鬧非凡。首先,拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年第7期上發(fā)表專欄文章,宣稱許多人力資源(HR)工作者都是流程或事務(wù)專家,不了解業(yè)務(wù),大部分首席人力資源官(CHRO)無法起到主動(dòng)的戰(zhàn)略支撐作用,因此他建議取消CHRO的職位,將人力資源部門分拆為兩部分——HR-A(事務(wù)管理)和HR-LO(領(lǐng)導(dǎo)力和組織)。稍后不久,大衛(wèi)·尤里奇在哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)的博客上發(fā)表反駁文章,稱“不要分拆人力資源部,尤其是別按拉姆·查蘭建議的方式做”。對(duì)于兩位大師的爭(zhēng)論,許多人圍觀或參戰(zhàn),眾說紛紜。
其實(shí),一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)有許多的側(cè)面或要素,站在不同的角度得出不同的主張是很正常的,何況深究起來,兩位大師的看法仍有許多共識(shí),并非完全相左。例如,大衛(wèi)·尤里奇也不否認(rèn)有些公司人力資源工作未對(duì)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用,拉姆·查蘭也舉出了一些做得不錯(cuò)的CHRO的例子。
因此,正如明末清初思想家黃宗羲所說:“通其變,使人不倦,故教法日新,理雖一而不得不殊,入手雖殊而要?dú)w未嘗不一”。對(duì)于“要不要設(shè)立或分拆人力資源部”這個(gè)問題,并沒有固定的答案,每家企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇,但不管答案怎樣、變化如何,在我看來,“理”會(huì)“歸一”——問題的關(guān)鍵在于人力資源能否服務(wù)好企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、支持到員工、創(chuàng)造出價(jià)值。這是問題的根本,也是雙方的基本共識(shí)。
事實(shí)上,近年來,HR專業(yè)人士成為業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)已經(jīng)成為人們的共識(shí),許多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。那么,HR如何成為HRBP呢?
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),要想成為合格的HRBP,需要具備以下六項(xiàng)核心技能:
一、系統(tǒng)思考
毫無疑問,人力資源工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及許多利益相關(guān)者(以系統(tǒng)語言來說,即“實(shí)體”),彼此之間也存在很多復(fù)雜而微妙的相互聯(lián)系以及反饋、互動(dòng)(“連接”)。因此,要想做好人力資源工作,必須具備系統(tǒng)思考的技能,理解這一系統(tǒng)中的諸多要素及其相互之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系,順勢(shì)而為,采取有效的介入措施,才能游刃有余、事半功倍。否則,就像彼得·圣吉所講,有時(shí)候“越用力推,反作用力越大”,或者“費(fèi)力不討好”。
從系統(tǒng)的角度看,人力資源工作相關(guān)的“實(shí)體”,包括CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作,你會(huì)發(fā)現(xiàn):一方面,他們對(duì)人力資源有不同的需求,呼喚人力資源扮演多種角色、承擔(dān)多方面職責(zé);另一方面,人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒,需要明確定位,調(diào)動(dòng)各方面的資源與積極性,齊抓共管、各司其職,有效協(xié)同與配合。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動(dòng)
在人力資源領(lǐng)域,一直在提的一個(gè)理念是“每一個(gè)管理者都是人力資源工作者”,即公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。這一理念肯定是對(duì)的,因?yàn)閺母旧现v,“事”與“人”不可分割。例如,你想推進(jìn)公司的國(guó)際化,沒有合格的領(lǐng)軍人物和隊(duì)伍,再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有,公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團(tuán)隊(duì),也是CEO最清楚,是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志先生所說,“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是“管理三要素”,其中很重要的份量就是與人相關(guān)的工作,這是管理者不可推卸的職責(zé)。
但在現(xiàn)實(shí)生活中,許多CEO并未在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出對(duì)人力資源工作應(yīng)有的重視,履行其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。對(duì)此,通過自身努力、創(chuàng)造價(jià)值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)信賴和緊密合作的“業(yè)務(wù)伙伴”,對(duì)于人力資源工作的開展至關(guān)重要。站在CEO的角度,人力資源工作應(yīng)該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”,在公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中,將“人”作為不可或缺的一環(huán),系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求,建立從內(nèi)外部進(jìn)行人才招募或選拔的體系、主動(dòng)與CEO和業(yè)務(wù)部門配合的機(jī)制,等等。同時(shí),人力資源部要成為“變革推動(dòng)者”,配合公司戰(zhàn)略的推進(jìn),引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
三、業(yè)務(wù)支持與績(jī)效改進(jìn)
由于承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的壓力、大量日常管理工作,很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)只注重業(yè)務(wù)的推進(jìn),往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來,人力資源就是人力資源部的事,應(yīng)該“召之即來,揮之即去”——當(dāng)需要“人”的時(shí)候,人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗;當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí),讓人力資源部一培訓(xùn),績(jī)效就“立竿見影”地提升……很顯然,這些都是不切實(shí)際的。
從業(yè)務(wù)的需求上看,人力資源部門要有商業(yè)敏感度,了解業(yè)務(wù)中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn),主動(dòng)從人才的角度為業(yè)務(wù)部門排憂解難。同時(shí),也要成為績(jī)效改進(jìn)顧問,從業(yè)務(wù)實(shí)際問題或績(jī)效目標(biāo)出發(fā),分析績(jī)效差距產(chǎn)生的根本原因,并采取有效的干預(yù)措施(不限于培訓(xùn)),幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達(dá)成目標(biāo),真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。在這方面,業(yè)務(wù)支持和績(jī)效改進(jìn)是近年來熱門的技術(shù)、方法和管理實(shí)踐。
四、員工發(fā)展與成長(zhǎng)教練
員工不只是被管理的對(duì)象,他們更應(yīng)該被呵護(hù)和指導(dǎo)。尤其是在當(dāng)今時(shí)代,競(jìng)爭(zhēng)加劇,消費(fèi)者的選擇很多,而且消費(fèi)者的影響力因?yàn)?ldquo;自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強(qiáng)大,每一個(gè)客戶接觸點(diǎn)都是“關(guān)鍵時(shí)刻”,因此,要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能,不僅合規(guī)地完成崗位工作,而且按需學(xué)習(xí)、高效地解決突發(fā)問題。
在這方面,不僅需要借助培訓(xùn)等手段,更要以學(xué)習(xí)者為中心,營(yíng)造員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng),成為員工的成長(zhǎng)伙伴和學(xué)習(xí)教練。具體行動(dòng)措施包括(但不限于):(1)從學(xué)習(xí)者的需求出發(fā),為其設(shè)計(jì)個(gè)性化或有針對(duì)性的發(fā)展路徑,指導(dǎo)其制定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)計(jì)劃;(2)為員工提供完成工作任務(wù)、解決特定問題的業(yè)務(wù)支持,提升其績(jī)效表現(xiàn);(3)設(shè)計(jì)或改造各種學(xué)習(xí)項(xiàng)目和活動(dòng),使其與員工的崗位工作以及未來發(fā)展相關(guān),并符合員工的學(xué)習(xí)特性,激發(fā)學(xué)習(xí)者的熱情和參與度;(4)為全體員工提供充分而必要的學(xué)習(xí)資源、條件以及專業(yè)支持,包括在線學(xué)習(xí)、移動(dòng)學(xué)習(xí)等。
五、知識(shí)管理與學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)
現(xiàn)在,在許多企業(yè)中,知識(shí)管理是由信息技術(shù)部門來推動(dòng)的。但是,從知識(shí)的存在形態(tài)上看,大部分知識(shí)蘊(yùn)藏在員工的頭腦中,整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此,知識(shí)管理其實(shí)應(yīng)該是人力資源部(尤其是企業(yè)大學(xué))的核心職責(zé)之一。例如,在萬達(dá)學(xué)院,通過案例收集、知識(shí)集市、項(xiàng)目復(fù)盤、管理改進(jìn)建議等措施,進(jìn)行知識(shí)萃取、共享和應(yīng)用;在通用電氣克勞頓學(xué)習(xí)中心,通過群策群力、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法,不僅發(fā)展管理者的領(lǐng)導(dǎo)力,而且傳播最佳實(shí)踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動(dòng)組織變革;而麥當(dāng)勞在美國(guó)伊利諾伊州設(shè)立的漢堡包大學(xué),每年都有成千上萬的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓(xùn),將公司的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與生產(chǎn)流程知識(shí)進(jìn)行批量復(fù)制。所有這些都是知識(shí)管理的實(shí)踐。
在這方面,人力資源部門可以參考的做法包括:(1)基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展,進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)和規(guī)劃;(2)通過復(fù)盤、收集最佳實(shí)踐、
課程開發(fā)等方法,建設(shè)“卓越實(shí)踐中心”,促進(jìn)知識(shí)的收集和加工;(3)通過搭建培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)支持以及知識(shí)管理系統(tǒng),促進(jìn)知識(shí)的共享和應(yīng)用;(4)激發(fā)知識(shí)創(chuàng)新;(5)建立知識(shí)更新和運(yùn)營(yíng)體系。
因此,人力資源部要成為知識(shí)管家和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師,不僅要承擔(dān)起組織知識(shí)管理的基本職責(zé),激發(fā)知識(shí)的創(chuàng)新、萃取、共享、應(yīng)用與更新,也要將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng),進(jìn)行系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)。
六、客戶經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷推廣
一直以來,人們將人力資源部當(dāng)作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心,而不是一項(xiàng)業(yè)務(wù)。盡管近年來企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展非常強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、評(píng)估、投資回報(bào)率(ROI),但仍然缺乏令人信服或可操作的實(shí)踐。
對(duì)此,我認(rèn)為應(yīng)該借鑒新的觀念,對(duì)人力資源各項(xiàng)工作進(jìn)行再造:(1)要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)與觀念,把人力資源當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng),綜合考慮價(jià)值創(chuàng)造的多方面因素;(2)把員工變成自己的顧客,設(shè)計(jì)并交付能滿足他們需求的產(chǎn)品與服務(wù),讓他們滿意并買單,以此創(chuàng)造價(jià)值與收益;(3)有市場(chǎng)營(yíng)銷與推廣、運(yùn)營(yíng)的意識(shí)與能力。酒香也怕巷子深,即使人力資源工作的能力再?gòu)?qiáng)、專業(yè)度再高、結(jié)果再好,也要讓大家知道,從而樹立信心、獲得支持與參與,啟動(dòng)成長(zhǎng)的引擎。
總之,在我看來,要想真正體現(xiàn)人力資源的價(jià)值,需要人力資源從業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新工作方法,運(yùn)用上述六項(xiàng)核心技能,把高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和員工當(dāng)成你的客戶,從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā),以
績(jī)效為導(dǎo)向,像企業(yè)家那樣把人力資源當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng),激活組織智慧,搭建知識(shí)管理體系,促進(jìn)員工成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)
績(jī)效改進(jìn)和組織發(fā)展。