近日，管理學(xué)領(lǐng)域兩位大師拉姆·查蘭和大衛(wèi)·尤里奇隔空“約架”，引發(fā)了人力資源領(lǐng)域“要不要分拆人力資源部”的論戰(zhàn)，一時(shí)間，“江湖”上熱鬧非凡。首先，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年第7期上發(fā)表專欄文章，宣稱許多人力資源（HR）工作者都是流程或事務(wù)專家，不了解業(yè)務(wù)，大部分首席人力資源官（CHRO）無法起到主動(dòng)的戰(zhàn)略支撐作用，因此他建議取消CHRO的職位，將人力資源部門分拆為兩部分——HR-A（事務(wù)管理）和HR-LO（領(lǐng)導(dǎo)力和組織）。稍后不久，大衛(wèi)·尤里奇在哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)的博客上發(fā)表反駁文章，稱“不要分拆人力資源部，尤其是別按拉姆·查蘭建議的方式做”。對(duì)于兩位大師的爭(zhēng)論，許多人圍觀或參戰(zhàn)，眾說紛紜。
其實(shí)，一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)有許多的側(cè)面或要素，站在不同的角度得出不同的主張是很正常的，何況深究起來，兩位大師的看法仍有許多共識(shí)，并非完全相左。例如，大衛(wèi)·尤里奇也不否認(rèn)有些公司人力資源工作未對(duì)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用，拉姆·查蘭也舉出了一些做得不錯(cuò)的CHRO的例子。
因此，正如明末清初思想家黃宗羲所說：“通其變，使人不倦，故教法日新，理雖一而不得不殊，入手雖殊而要?dú)w未嘗不一”。對(duì)于“要不要設(shè)立或分拆人力資源部”這個(gè)問題，并沒有固定的答案，每家企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇，但不管答案怎樣、變化如何，在我看來，“理”會(huì)“歸一”——問題的關(guān)鍵在于人力資源能否服務(wù)好企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、支持到員工、創(chuàng)造出價(jià)值。這是問題的根本，也是雙方的基本共識(shí)。
事實(shí)上，近年來，HR專業(yè)人士成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）已經(jīng)成為人們的共識(shí)，許多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。那么，HR如何成為HRBP呢？
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，要想成為合格的HRBP，需要具備以下六項(xiàng)核心技能：
一、系統(tǒng)思考
毫無疑問，人力資源工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及許多利益相關(guān)者（以系統(tǒng)語言來說，即“實(shí)體”），彼此之間也存在很多復(fù)雜而微妙的相互聯(lián)系以及反饋、互動(dòng)（“連接”）。因此，要想做好人力資源工作，必須具備系統(tǒng)思考的技能，理解這一系統(tǒng)中的諸多要素及其相互之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，順勢(shì)而為，采取有效的介入措施，才能游刃有余、事半功倍。否則，就像彼得·圣吉所講，有時(shí)候“越用力推，反作用力越大”，或者“費(fèi)力不討好”。
從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關(guān)的“實(shí)體”，包括CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：一方面，他們對(duì)人力資源有不同的需求，呼喚人力資源扮演多種角色、承擔(dān)多方面職責(zé)；另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒，需要明確定位，調(diào)動(dòng)各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協(xié)同與配合。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動(dòng)
在人力資源領(lǐng)域，一直在提的一個(gè)理念是“每一個(gè)管理者都是人力資源工作者”，即公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。這一理念肯定是對(duì)的，因?yàn)閺母旧现v，“事”與“人”不可分割。例如，你想推進(jìn)公司的國(guó)際化，沒有合格的領(lǐng)軍人物和隊(duì)伍，再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團(tuán)隊(duì)，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關(guān)的工作，這是管理者不可推卸的職責(zé)。
但在現(xiàn)實(shí)生活中，許多CEO并未在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出對(duì)人力資源工作應(yīng)有的重視，履行其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。對(duì)此，通過自身努力、創(chuàng)造價(jià)值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)信賴和緊密合作的“業(yè)務(wù)伙伴”，對(duì)于人力資源工作的開展至關(guān)重要。站在CEO的角度，人力資源工作應(yīng)該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求，建立從內(nèi)外部進(jìn)行人才招募或選拔的體系、主動(dòng)與CEO和業(yè)務(wù)部門配合的機(jī)制，等等。同時(shí)，人力資源部要成為“變革推動(dòng)者”，配合公司戰(zhàn)略的推進(jìn)，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
三、業(yè)務(wù)支持與績(jī)效改進(jìn)
由于承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的壓力、大量日常管理工作，很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)只注重業(yè)務(wù)的推進(jìn)，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應(yīng)該“召之即來，揮之即去”——當(dāng)需要“人”的時(shí)候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗；當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，讓人力資源部一培訓(xùn)，績(jī)效就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實(shí)際的。
從業(yè)務(wù)的需求上看，人力資源部門要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務(wù)中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，主動(dòng)從人才的角度為業(yè)務(wù)部門排憂解難。同時(shí)，也要成為績(jī)效改進(jìn)顧問，從業(yè)務(wù)實(shí)際問題或績(jī)效目標(biāo)出發(fā)，分析績(jī)效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效的干預(yù)措施（不限于培訓(xùn)），幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達(dá)成目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。在這方面，業(yè)務(wù)支持和績(jī)效改進(jìn)是近年來熱門的技術(shù)、方法和管理實(shí)踐。
四、員工發(fā)展與成長(zhǎng)教練
員工不只是被管理的對(duì)象，他們更應(yīng)該被呵護(hù)和指導(dǎo)。尤其是在當(dāng)今時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者的選擇很多，而且消費(fèi)者的影響力因?yàn)?ldquo;自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強(qiáng)大，每一個(gè)客戶接觸點(diǎn)都是“關(guān)鍵時(shí)刻”，因此，要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規(guī)地完成崗位工作，而且按需學(xué)習(xí)、高效地解決突發(fā)問題。
在這方面，不僅需要借助培訓(xùn)等手段，更要以學(xué)習(xí)者為中心，營(yíng)造員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的成長(zhǎng)伙伴和學(xué)習(xí)教練。具體行動(dòng)措施包括（但不限于）：（1）從學(xué)習(xí)者的需求出發(fā)，為其設(shè)計(jì)個(gè)性化或有針對(duì)性的發(fā)展路徑，指導(dǎo)其制定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)計(jì)劃；（2）為員工提供完成工作任務(wù)、解決特定問題的業(yè)務(wù)支持，提升其績(jī)效表現(xiàn)；（3）設(shè)計(jì)或改造各種學(xué)習(xí)項(xiàng)目和活動(dòng)，使其與員工的崗位工作以及未來發(fā)展相關(guān)，并符合員工的學(xué)習(xí)特性，激發(fā)學(xué)習(xí)者的熱情和參與度；（4）為全體員工提供充分而必要的學(xué)習(xí)資源、條件以及專業(yè)支持，包括在線學(xué)習(xí)、移動(dòng)學(xué)習(xí)等。
五、知識(shí)管理與學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)
現(xiàn)在，在許多企業(yè)中，知識(shí)管理是由信息技術(shù)部門來推動(dòng)的。但是，從知識(shí)的存在形態(tài)上看，大部分知識(shí)蘊(yùn)藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識(shí)管理其實(shí)應(yīng)該是人力資源部（尤其是企業(yè)大學(xué)）的核心職責(zé)之一。例如，在萬達(dá)學(xué)院，通過案例收集、知識(shí)集市、項(xiàng)目復(fù)盤、管理改進(jìn)建議等措施，進(jìn)行知識(shí)萃取、共享和應(yīng)用；在通用電氣克勞頓學(xué)習(xí)中心，通過群策群力、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法，不僅發(fā)展管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，而且傳播最佳實(shí)踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動(dòng)組織變革；而麥當(dāng)勞在美國(guó)伊利諾伊州設(shè)立的漢堡包大學(xué)，每年都有成千上萬的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓(xùn)，將公司的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與生產(chǎn)流程知識(shí)進(jìn)行批量復(fù)制。所有這些都是知識(shí)管理的實(shí)踐。
在這方面，人力資源部門可以參考的做法包括：（1）基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)和規(guī)劃；（2）通過復(fù)盤、收集最佳實(shí)踐、
課程開發(fā)等方法，建設(shè)“卓越實(shí)踐中心”，促進(jìn)知識(shí)的收集和加工；（3）通過搭建培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)支持以及知識(shí)管理系統(tǒng)，促進(jìn)知識(shí)的共享和應(yīng)用；（4）激發(fā)知識(shí)創(chuàng)新；（5）建立知識(shí)更新和運(yùn)營(yíng)體系。
因此，人力資源部要成為知識(shí)管家和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，不僅要承擔(dān)起組織知識(shí)管理的基本職責(zé)，激發(fā)知識(shí)的創(chuàng)新、萃取、共享、應(yīng)用與更新，也要將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)。
六、客戶經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷推廣
一直以來，人們將人力資源部當(dāng)作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心，而不是一項(xiàng)業(yè)務(wù)。盡管近年來企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展非常強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、評(píng)估、投資回報(bào)率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的實(shí)踐。
對(duì)此，我認(rèn)為應(yīng)該借鑒新的觀念，對(duì)人力資源各項(xiàng)工作進(jìn)行再造：（1）要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)與觀念，把人力資源當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)，綜合考慮價(jià)值創(chuàng)造的多方面因素；（2）把員工變成自己的顧客，設(shè)計(jì)并交付能滿足他們需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價(jià)值與收益；（3）有市場(chǎng)營(yíng)銷與推廣、運(yùn)營(yíng)的意識(shí)與能力。酒香也怕巷子深，即使人力資源工作的能力再?gòu)?qiáng)、專業(yè)度再高、結(jié)果再好，也要讓大家知道，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動(dòng)成長(zhǎng)的引擎。
總之，在我看來，要想真正體現(xiàn)人力資源的價(jià)值，需要人力資源從業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新工作方法，運(yùn)用上述六項(xiàng)核心技能，把高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和員工當(dāng)成你的客戶，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以
績(jī)效為導(dǎo)向，像企業(yè)家那樣把人力資源當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，激活組織智慧，搭建知識(shí)管理體系，促進(jìn)員工成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)
績(jī)效改進(jìn)和組織發(fā)展。
2014-11-27 09:50:02