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企業(yè)并購之后人力資源整合模式

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2014-11-21 09:28:08

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。一流的學術(shù)與商業(yè)研究機構(gòu)近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及...

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。一流的學術(shù)與商業(yè)研究機構(gòu)近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降，造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低;對不同的文化及領(lǐng)導風格的忽視造成沖突增加;關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失。這些現(xiàn)象都和并購完成后的人力資源整合不成功密切相關(guān)。一份調(diào)查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經(jīng)理中75%以上的人都認為，留住人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。由此可見，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。

人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程。之所以這樣講，是因為并購將給企業(yè)的管理層和員工帶來心理上的焦慮、煩躁和不安，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績滑坡，尤其是心理上的壓力以及并購后的權(quán)力與利益的重新分配，會導致大量核心員工的主動離職，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上造成雙重損失。在并購整合中，人力資源整合的重要目標之一就是盡量避免或減少這些損失，并購企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配臺，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動能夠有機地結(jié)合在一起，成功地實現(xiàn)企業(yè)并購，從而實現(xiàn)協(xié)同效應及企業(yè)價值的提升。

全面吸納模式是指，當企業(yè)雙方并購，并購方采取的一種以資源、制度等互補為目的的人力資源措施，對被并購方的人力資源進行全面的吸納整合并進行管理的人力資源整合模式。全面吸納模式的使用是并購方通過大量吸納被并購方互補性強的人力資源，來構(gòu)造并購后企業(yè)的素質(zhì)優(yōu)化的人力資源結(jié)構(gòu)。同時在較低的文化沖突狀態(tài)下，并購方較容易的處理由于大量吸納被并購方人員而帶來的矛盾，使得吸納來的人員更容易適應新企業(yè)的氛圍，可以較快融入到并購后企業(yè)的運作中。

選擇性融合模式是指，當企業(yè)雙方并購時，并購方在促進企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時，竭力避免人力資源沖突升級，對被并購方的人力資源所采取的選擇性的人才挑選和整合改造的人力資源整合模式。適用于選擇性融合模式的環(huán)境情況是介于全盤吸收和全盤瓦解兩種極端方式的中間狀態(tài)。采取選擇性融合模式的并購方是處于一種矛盾狀態(tài)下的：一方面，被并購方的互補性人力資源結(jié)構(gòu)既是吸引并購方的重要原因。另一方面，激烈的文化沖突又是并購方在整合過程中所擔憂的。對于采取這種人力資源整合模式的企業(yè)而言，有時并購的主要目的就是被并購方的人力資源，可形成新企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

選擇性植入模式是指，當企業(yè)雙方并購，并購方為了滿足并購后企業(yè)規(guī)模的擴大以及業(yè)務的拓展需要，從被并購方素質(zhì)結(jié)構(gòu)類似的人力資源結(jié)構(gòu)中選擇所需人才，直接植入原有人力資源結(jié)構(gòu)中，從而對原有人力資源結(jié)構(gòu)進行補充的人力資源整合模式。選擇性植入模式在使用中就是根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)在規(guī)模上的要求，直接從被并購方把所需人員調(diào)入到新企業(yè)。由于文化沖突并不明顯，對于這些新調(diào)入的人員不需要使用長期的融合方法，只要對其做一定的信息傳送，使其盡快的適應新環(huán)境即可。

全面瓦解模式是指，當企業(yè)雙方并購，由于雙方企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)并不具備很好的互補性，且雙方又存在著極大的文化沖突時，并購方對被并購方的人力資源采取的摒棄的人力資源政策，從而在自己原有人力資源基礎上對并購后企業(yè)的人力資源進行完全徹底的整合的人力資源整合模式。應該說適用全面瓦解模式的環(huán)境狀況是最差的，人力資源的互補性弱，而企業(yè)間的文化沖突又大。從長遠看這種模式的使用不一定會有好的效果，但在短期對并購方盡快的完成人力資源的整合確實有一定的意義。

集團企業(yè)并購重組后，根據(jù)雙方人力資源互補性程度和企業(yè)文化沖突程度的大小，選擇適合自身的人力資源整合模式。

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