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       案例7：IBM對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

       思考四：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的方式

       案例8：通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的“群策群力”

 

       在一次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程中，有位人力資源總監(jiān)說起上個(gè)月毅然辭職的銷售經(jīng)理仍心有戚戚：該經(jīng)理在公司做了八年，銷售業(yè)績(jī)非常好，三個(gè)月前獲得升遷，沒想到的是，這么短的時(shí)間就提出了辭職，而且沒有任何挽留的余地，其辭職原因僅僅四個(gè)字“水太深了”。與客戶打交道如魚得水的優(yōu)秀獨(dú)立貢獻(xiàn)者，被提拔后不幸倒在了公司內(nèi)部的“深水”里，這讓人瞬間回想起1968年管理學(xué)家勞倫斯·彼得的發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨于上升到他所不能勝任的地位。每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的員工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到勝任階層的員工完成的。

       提拔了一個(gè)不稱職的經(jīng)理不僅毀了一個(gè)明星員工的職業(yè)生涯，也可能毀了一群人和一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這既是個(gè)人的責(zé)任，也是組織的責(zé)任。一些優(yōu)秀的企業(yè)為了打破彼得定律的制約，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面做出了很多探索，幫助優(yōu)秀的獨(dú)立貢獻(xiàn)者成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者。但這些年與外企、國(guó)企、民企等各類企業(yè)的交往中，這樣的情景總是一再地出現(xiàn)。在職業(yè)化素養(yǎng)的培訓(xùn)中，參加的員工或管理者總是說：我們的領(lǐng)導(dǎo)更需要參加這樣的培訓(xùn)。在領(lǐng)導(dǎo)力提升的培訓(xùn)中，學(xué)員又表示，要是早十年參加這樣的培訓(xùn)就好了。我們究竟該怎樣對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這一永恒的話題？

 

        思考一：只有領(lǐng)導(dǎo)才需參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)嗎?

       在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)領(lǐng)域，針對(duì)不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者，課程的設(shè)置也有所區(qū)分。比如，新任領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)者等，由于所處的層級(jí)不同，所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)也不同。通過分層次的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，能更有效地服務(wù)這些學(xué)員的要求和組織的需求。我們需要進(jìn)一步思考的是：是否只有管理者和領(lǐng)導(dǎo)者才需要參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

       當(dāng)人們滿足于“領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人完成事情”的定義時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)主要面向有一定職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者無可厚非，但如果將領(lǐng)導(dǎo)力定義為“在原則基礎(chǔ)上，踐行共享的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)”，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)就不應(yīng)僅限于擁有頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者，而應(yīng)該面向全體員工。而且，人的終極領(lǐng)導(dǎo)不是上級(jí)，而是自我。

       案例1：IBM的全員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 

       IBM，一直強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀是公司之魂。在塑造靈魂的過程中，全球IBM人都發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力。2003年IBM全球員工同時(shí)聯(lián)網(wǎng)，加入討論，這個(gè)討論是混亂的，但也充滿激情和爭(zhēng)議。而結(jié)果是，產(chǎn)生了IBM全新的價(jià)值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。

       順應(yīng)IBM轉(zhuǎn)型的需要，2004年領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)從只針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，到分為針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工，強(qiáng)調(diào)“每個(gè)員工都要成為領(lǐng)導(dǎo)者”。到2010年，當(dāng)?shù)谌齻�(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架出臺(tái)時(shí)，針對(duì)的對(duì)象已經(jīng)變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。

       當(dāng)每個(gè)人都視自己為領(lǐng)導(dǎo)，都自我驅(qū)動(dòng)自我激勵(lì)的時(shí)候，組織才能持續(xù)地發(fā)展。不要到被迫變化的時(shí)候才變化，不要在當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)之后才參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

 

       思考二：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對(duì)癥下藥嗎？

        

       筆者最近為某大型企業(yè)集團(tuán)做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，根據(jù)前期與人力資源部的訪談和中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談所掌握的核心點(diǎn)，設(shè)計(jì)了如下的測(cè)評(píng)問卷，并進(jìn)行360度調(diào)查（見圖表1）。

       問卷主要是針對(duì)該企業(yè)目前中高層領(lǐng)導(dǎo)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，比如：如何改變思維和態(tài)度，如何提高執(zhí)行力或激發(fā)部下的積極性等。問卷回收后，發(fā)現(xiàn)自我認(rèn)知與他人評(píng)價(jià)有很大出入，尤其是“我視部下為我的工作伙伴”“我重視一線員工的意見和建議”“我了解并理解我的每一個(gè)部下”“我常和部下討論他們的目標(biāo)和現(xiàn)狀等”等相關(guān)要素，作為領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知與部下評(píng)價(jià)的反差格外明顯。經(jīng)過培訓(xùn)，參與者對(duì)自身的這些盲點(diǎn)有了全新的認(rèn)識(shí)。觸動(dòng)越大，改變的愿望越強(qiáng)，培訓(xùn)的收獲越大。所以領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對(duì)癥下藥，即解決短期內(nèi)亟待改進(jìn)的問題，這是很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

       當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不能停留在這一層面，不僅要治標(biāo)，還要治本，即要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略，幫助推廣公司的核心價(jià)值觀。所以，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的對(duì)癥下藥，不僅是對(duì)“短期的癥狀”，更要應(yīng)對(duì)“長(zhǎng)期的可能出現(xiàn)的潛在的癥狀”，不僅要治病，更要保��；不僅需要西醫(yī)的“手術(shù)刀”，更需要中醫(yī)的綜合調(diào)理，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

       案例2：上海通用汽車與戰(zhàn)略呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

       當(dāng)美國(guó)通用汽車風(fēng)雨飄搖的時(shí)候，太平洋西岸的上海通用汽車卻保持了相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展勢(shì)頭，除了良好的中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境等因素，與戰(zhàn)略相呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)功不可沒。

       1997年成立的上海通用汽車，從2004年至今8年間，公司戰(zhàn)略分別經(jīng)歷了“品牌差異化”“三大基本使命二次創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)變求新追求卓越”“集成優(yōu)勢(shì)創(chuàng)領(lǐng)未來”等階段，而從圖表2中，能強(qiáng)烈感覺到領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略的絲絲入扣，而且該項(xiàng)目覆蓋了從班組長(zhǎng)、新任經(jīng)理、資深經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)層面。戰(zhàn)略不是掛在墻上的，也不是裝在塔尖上幾位領(lǐng)導(dǎo)的腦袋里，而是通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)真正落地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的。

       案例3：IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型

       IBM的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)如圖表3所示，也緊緊圍繞著戰(zhàn)略、執(zhí)行、市場(chǎng)結(jié)果進(jìn)行。

       案例4：“三星新經(jīng)營(yíng)”推進(jìn)者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

       戰(zhàn)略是如何讓企業(yè)從此岸到達(dá)彼岸？要確保企業(yè)基業(yè)常青，除了正確的戰(zhàn)略，還要靠原則、價(jià)值觀支撐。所以領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不僅要解決現(xiàn)實(shí)問題和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略問題，更要為企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青造就深層的內(nèi)核——價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。

       當(dāng)人們談?wù)撊�星品牌的快速提升時(shí)，說的更多的是“三星數(shù)字時(shí)代”戰(zhàn)略的力量，很少提及耀眼戰(zhàn)略背后的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。1993年，三星在德國(guó)法蘭克福召開會(huì)議，拉開了“除了老婆孩子，一切皆變”的新經(jīng)營(yíng)的大幕，“三星新經(jīng)營(yíng)”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)在全球次第展開。筆者1995年加入三星中國(guó)后，也能感受到“三星新經(jīng)營(yíng)”培訓(xùn)的別具一格和獨(dú)特路徑。在為期三周的“新經(jīng)營(yíng)”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中不僅有三星經(jīng)營(yíng)策略，三星歷史與現(xiàn)狀，新經(jīng)營(yíng)實(shí)踐范例，變化從我做起，優(yōu)秀員工變化范例等內(nèi)容，還有社會(huì)禮儀規(guī)范和行為規(guī)范，個(gè)人修養(yǎng)和素質(zhì)，訪問個(gè)人家庭并住宿，訪問釜山、昌原、加川、巨濟(jì)、晉州等地三星各法人企業(yè)，參觀三星湖巖美術(shù)館等大量交流活動(dòng)。三星經(jīng)營(yíng)宗旨“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)”和三星人精神“顧客共存 挑戰(zhàn)世界 創(chuàng)造未來”這樣的標(biāo)識(shí)隨處可見。作為三星中國(guó)當(dāng)年的人力資源管理者和公司內(nèi)講師，在培訓(xùn)傳播和推進(jìn)三星新經(jīng)營(yíng)的過程中，對(duì)圖表4這張路徑圖有了更深切的理解。

       “恢復(fù)人性美與道德性，遵守禮儀規(guī)范和行為規(guī)范”，這句帶著鮮明東方儒學(xué)思想傳承的提法當(dāng)年對(duì)我的觸動(dòng)可用震撼來表述。因?yàn)閷Ｗ①|(zhì)量改善、全球化、組合化，提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力，容易理解；但要求“恢復(fù)人性美”似乎與經(jīng)營(yíng)離得太遠(yuǎn)。在危機(jī)迫在眉睫的環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)把人性和道德置于企業(yè)經(jīng)營(yíng)如此核心的位置來強(qiáng)調(diào)，最終成就21世紀(jì)超一流企業(yè)。在學(xué)習(xí)、研究、培訓(xùn)過程中，越來越理解這張圖的力量，尤其是人性和道德的力量。

       企業(yè)的問題，歸根結(jié)底是人的問題。轉(zhuǎn)眼二十年過去了，三星在追尋夢(mèng)想的路上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了里程碑式的跨越。在這個(gè)過程中，質(zhì)量、創(chuàng)新等戰(zhàn)略功不可沒，但領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對(duì)人性美對(duì)價(jià)值觀的傳播和塑造才是冰山下最核心的部分。

       通過上述幾則范例，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不僅“治病”+“治標(biāo)”，關(guān)鍵能“治根”+“治本”——造就企業(yè)百年基業(yè)之本。韋爾奇當(dāng)年在克羅頓維爾面向從全球各地來的領(lǐng)導(dǎo)者，講得最多的就是企業(yè)價(jià)值觀了，韋爾奇自己回憶由于講得太多，每次一提到價(jià)值觀幾乎要吐，但他仍強(qiáng)迫自己不斷地灌輸不斷地重復(fù)。甚至“坦誠(chéng)”這個(gè)話題，韋爾奇就給通用電氣的聽眾們講了足足20多年。

 

       思考三：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)要不要計(jì)算投入產(chǎn)出？

 

       培訓(xùn)評(píng)估和培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比一直是培訓(xùn)界的難題，但有些企業(yè)已經(jīng)不再為該難題所難了。 

       案例5：通用電氣對(duì)管理發(fā)展學(xué)院投資

       據(jù)GE管理發(fā)展學(xué)院主任諾爾·蒂奇回憶，當(dāng)GE在幾乎所有部門一致削減成本的時(shí)候，反而投資4500萬美元在克羅頓維爾興建一棟建筑物及改善原有設(shè)備——這個(gè)決定讓一些GE人大感不悅。雖然有人抗議，但是韋爾奇還是堅(jiān)持他的決定，他堅(jiān)信投資在諸如管理訓(xùn)練等提高未來生產(chǎn)力的做法，完全符合精簡(jiǎn)組織的要求。GE定期核準(zhǔn)這個(gè)部門高額的年度預(yù)算，即使這些投資的報(bào)酬率根本無法計(jì)算，韋爾奇卻相信這些投資絕對(duì)會(huì)有回收的一天。

       案例6：三星的地域?qū)＜抑贫?/div>