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人才盤點(diǎn) 創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織
知識(shí)庫 > 培訓(xùn)管理 > 培訓(xùn)方法 > 正文 906 李常倉 趙 實(shí) 培訓(xùn)雜志 2013-11-18 14:31:42

■ 文/李常倉 凱銳優(yōu)才(KeyTalent)總經(jīng)理 趙 實(shí) 凱銳優(yōu)才(KeyTalent)副總經(jīng)理尋找接班人,尤其是高層的接班人,比想象中的要困難得多。我們不妨把自己想象成CEO,當(dāng)你去考慮未來自己或者事業(yè)部...

 
■ 文/李常倉   凱銳優(yōu)才(KeyTalent)總經(jīng)理
     趙   實(shí)   凱銳優(yōu)才(KeyTalent)副總經(jīng)理
 
 
尋找接班人,尤其是高層的接班人,比想象中的要困難得多。我們不妨把自己想象成CEO,當(dāng)你去考慮未來自己或者事業(yè)部一把手的接班人時(shí),你的腦子中會(huì)冒出上百張面孔,究竟誰更合適?
要回答這個(gè)問題,組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來保證對(duì)各級(jí)候選人進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià),并能夠不斷推舉出新的候選人,推動(dòng)候選人持續(xù)成長(zhǎng)。
這一機(jī)制不是為了形成縱橫交錯(cuò)的接班人樹狀圖,而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程;
這一機(jī)制不是僅僅覆蓋幾個(gè)核心副總裁,而是深入到一線經(jīng)理,甚至像聯(lián)想集團(tuán)和卡特彼勒那樣,涉及每一名員工;
這一機(jī)制需要CEO的親自參與,并愿意耗費(fèi)大量的時(shí)間;
這一機(jī)制不是一次性的工作,而是每年必須堅(jiān)持不懈完成的戰(zhàn)略工作。
這一機(jī)制的核心就是人才盤點(diǎn),一個(gè)有效的人才盤點(diǎn)體系能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī),幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。
創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織
 
缺乏整合的人才管理體系的組織,即使擁有全球最優(yōu)秀的人才也是徒勞。
埃森哲卓越績(jī)效研究院執(zhí)行院長(zhǎng)羅伯特·托馬斯等人在2008年指出,人才驅(qū)動(dòng)型的組織善于確定人才需求(Define)、發(fā)現(xiàn)人才不同的來源渠道(Discover)、開發(fā)組織中個(gè)人和集體的才智(Development),并能合理配備人才(Deploy),使人才全心全意地工作并順應(yīng)企業(yè)最迫切要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
因此,一旦這些人才管理能力得到高度整合,與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合,并與企業(yè)的運(yùn)營過程相輔相成,它們將構(gòu)成非凡的組織能力,成為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。
然而,很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立的人才標(biāo)準(zhǔn)卻是貼在墻上落在地上,耗費(fèi)巨資建立的人才測(cè)評(píng)工具卻變成了“馬后炮”(測(cè)評(píng)結(jié)果服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)要求),引進(jìn)國內(nèi)外高端資源設(shè)計(jì)出一套培養(yǎng)課程卻成為管理者休假的首選??這樣的企業(yè)的確重視人才,但他們的人才培養(yǎng)體系與業(yè)務(wù)運(yùn)營體系之間是兩個(gè)獨(dú)立的循環(huán)。最后,人力資源部門每天都很忙,卻得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
人才盤點(diǎn)體系的建立正是要在二者之間搭建通路,打通循環(huán)。
所謂人才盤點(diǎn)就是以組織中的人為核心,把人在工作中的行為與工作結(jié)果綜合起來,結(jié)合組織發(fā)展的需求,對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中,公司各級(jí)管理者要對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論,并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃,確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng);并且,在這一過程中讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來。
成功人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵要素
 
要素一:清晰的業(yè)務(wù)策略
有了清晰的業(yè)務(wù)策略才能夠知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才和組織。換個(gè)角度來說,人才和組織的標(biāo)準(zhǔn)需要隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而持續(xù)調(diào)整。這是成功實(shí)施人才盤點(diǎn)的前提。IBM的案例讓我們清晰地看到一個(gè)組織是如何隨著業(yè)務(wù)策略的調(diào)整來改變領(lǐng)導(dǎo)力的要求的。正是這樣的調(diào)整,才能夠有效地保證人才培養(yǎng)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
IBM的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
2003年,IBM的業(yè)務(wù)遇到了危機(jī);ヂ(lián)網(wǎng)的興起對(duì)IBM的咨詢業(yè)務(wù)產(chǎn)生了極大的沖擊。彭明盛清楚地意識(shí)到,IBM必須從咨詢式的服務(wù)轉(zhuǎn)型為即時(shí)的解決方案提供商,以實(shí)現(xiàn)“按需服務(wù)”。基于這樣的業(yè)務(wù)變革的需求,IBM開始對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了重新的構(gòu)建。在隨后的行動(dòng)中,IBM提出了以“對(duì)每個(gè)客戶成功做出貢獻(xiàn)、有意義的創(chuàng)新、信任與責(zé)任感”為核心主題的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,強(qiáng)調(diào)了四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變:
-從“如果我不去做,我就不會(huì)成功”,向“如果我們不去做,我們就不會(huì)成功”轉(zhuǎn)變;
-從“嚴(yán)密組織管理”向“扁平管理和橫向協(xié)作”(跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作、影響力)轉(zhuǎn)變;
-從“客戶導(dǎo)向”(理解市場(chǎng)需求)向“與客戶建立伙伴關(guān)系”(維系持續(xù)的合作關(guān)系)轉(zhuǎn)變;
-從“發(fā)展人才”向“贏取下屬信任”轉(zhuǎn)變。
新模型形成后,IBM對(duì)大約4000名經(jīng)理人員進(jìn)行了新素質(zhì)的培訓(xùn)。他們用了一年的時(shí)間來領(lǐng)會(huì)這些素質(zhì)目標(biāo),之后開始對(duì)這些目標(biāo)負(fù)責(zé)。新的方法激發(fā)起公司內(nèi)部更加富有彈性和具有合作精神的行為。2004年,IBM的業(yè)務(wù)在四大領(lǐng)域都有了平均25%的增長(zhǎng)。
要素二:開放的組織文化
對(duì)于大多數(shù)組織而言,建立人才盤點(diǎn)體系是人才管理的一次變革,這種變革比建立素質(zhì)模型來得徹底。那么,究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革?是開放的文化。
人才盤點(diǎn)體系將建立一種流程,所有經(jīng)理人都會(huì)被涉及其中,都需要發(fā)表觀點(diǎn),既要評(píng)價(jià)別人,也要被別人評(píng)價(jià);在一定范圍內(nèi),要與他人共享你對(duì)下屬的看法。
組織開放性的高低,在很大程度上決定了推行人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)。我們?cè)谂c很多中國企業(yè)高層管理者分享這一體系時(shí),通常會(huì)有兩類反應(yīng)。一種是支持派,認(rèn)為這就是組織所缺乏的,并努力學(xué)習(xí)、積極推行。另一種是保守派,他們認(rèn)為這些先進(jìn)的理念和方法不適合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展水平,認(rèn)為在一定范圍內(nèi)公開的談?wù)撊瞬艜?huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。比如說,在國有企業(yè),公開談?wù)摻影嗳耸且患浅C舾械氖虑,談(wù)?ldquo;張三比李四更加適合某個(gè)管理崗位”這樣的話頗有風(fēng)險(xiǎn)。
但是,在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,不知變革的企業(yè)必將腐朽。人才盤點(diǎn)可以有不同的展現(xiàn)形式,但作為一種新的管理理念,適用于任何形式的組織和組織發(fā)展階段。選擇做或不做,不在于工具本身,而是在于管理者自己的理念。
要素三:高層投入與承諾
人才盤點(diǎn)所形成的繼任計(jì)劃關(guān)注的對(duì)象不僅僅是CEO,而是為了完成發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)CEO或高層的接班人,對(duì)組織中所有富有潛力的員工的一次盤點(diǎn)。這不是局部的而是整體的,不是個(gè)人的而是組織的,不是臨時(shí)的而是系統(tǒng)的,所以建立人才盤點(diǎn)體系的第一責(zé)任人一定是CEO,責(zé)無旁貸。
遺憾的是,不少企業(yè)的老總雖然口頭說關(guān)注人才,但似乎對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成更感興趣,業(yè)務(wù)壓力之下,往往最先放棄的安排就是關(guān)于人才培養(yǎng)的活動(dòng)。凱洛格2010年關(guān)于中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研發(fā)現(xiàn),那些將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)作為未來三年重要挑戰(zhàn)的企業(yè)在培養(yǎng)預(yù)算和高層重視度上并沒有明顯增加,平均而言,僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)或?qū)嵺`中。
但事實(shí)證明,高層對(duì)人才培養(yǎng)的投入水平與業(yè)務(wù)長(zhǎng)期成長(zhǎng)性往往高度正相關(guān)。
湯姆森的高層投入
湯姆森是全球性媒體巨頭,每年6月它都會(huì)召開年度人才盤點(diǎn)會(huì),公司的CEO、CFO和人力資源的SVP組成3人小組,會(huì)花上整整8天的時(shí)間聽取高管層關(guān)于他們的最佳候選人的報(bào)告。他們所使用的表格并不多,但這個(gè)3人小組需要的所有數(shù)據(jù)都要有實(shí)例支撐。例如,當(dāng)談到某個(gè)總監(jiān)善于發(fā)掘人才時(shí),必須說明他究竟培養(yǎng)了哪些人,又有多少人在他手上得到了升遷。
要素四:人力資源的整合
人力資源的整合分為三個(gè)層面:人才盤點(diǎn)體系與人力資源其他模塊的整合;人力資源與業(yè)務(wù)的整合;人力資源管理者自身能力的整合。
人才盤點(diǎn)體系與人力資源其他模塊的整合
首先,人才盤點(diǎn)體系與人力資源其他模塊有著天然的聯(lián)系,在實(shí)施人才盤點(diǎn)之前,必須要重審一次整個(gè)人力資源體系。
例如,如果你被評(píng)價(jià)為高潛力的員工,但連續(xù)兩年沒有任何升遷或?qū)W習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì),你會(huì)愿意繼續(xù)“等”嗎?如果你了解到一個(gè)在能力上遠(yuǎn)輸于你的同級(jí),只不過因?yàn)樗纳霞?jí)在人才盤點(diǎn)會(huì)上的一番“推薦”而被提升,你是否會(huì)懷疑公司的晉升流程的公正性?如果你作為高潛人才得到了海外輪崗的機(jī)會(huì),但擔(dān)心兩年后回國沒有合適職位時(shí),你又會(huì)如何選擇?這些都是企業(yè)中發(fā)生的現(xiàn)實(shí)情況。因此,要讓人才盤點(diǎn)能夠持續(xù)成功,必須要讓人力資源的各個(gè)模塊緊密聯(lián)系。
為了不讓人才盤點(diǎn)變成“紙上談兵”,不讓高潛力人才失望地離開,說到做到、維護(hù)組織誠信就是關(guān)鍵。盤點(diǎn)的過程是對(duì)人才認(rèn)知的統(tǒng)一的過程,也是對(duì)那些善于培養(yǎng)人才的人給予鼓勵(lì)的過程。
人力資源與業(yè)務(wù)的整合
人才盤點(diǎn)是各級(jí)經(jīng)理人的責(zé)任,但他們往往也只能對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),因此人力資源需要站在全局的角度,合理地把人才盤點(diǎn)的工作與經(jīng)理人的工作有效結(jié)合。
美國銀行的人才盤點(diǎn)讓各級(jí)經(jīng)理人都參與進(jìn)來
美國銀行的肯·劉易斯在接任董事長(zhǎng)和CEO后,為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),他不但自己主管人才管理流程,而且讓業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人親自負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)各自單元的人才發(fā)展目標(biāo),同時(shí)要求他們不斷調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)。
但是,讓CEO及其高管團(tuán)隊(duì)為人才和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展承擔(dān)唯一責(zé)任既不現(xiàn)實(shí),亦不可取。因?yàn)樗麄儧]有那么多的時(shí)間,也缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。公司人力資源部門以及職能或區(qū)域人力資源主管都需要參與進(jìn)來。公司人力資源部提供標(biāo)準(zhǔn)、工具和流程,職能或區(qū)域人力資源部負(fù)責(zé)確保本地的業(yè)務(wù)單元遵循規(guī)則并酌情調(diào)整。例如,公司人力資源團(tuán)隊(duì)為覆蓋整個(gè)組織的人才管理數(shù)據(jù)庫界定流程,并提供標(biāo)準(zhǔn)化的系列模板和工具。
公司人力資源部還負(fù)責(zé)在整個(gè)組織中執(zhí)行劉易斯提出的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型(該模型列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的行為和技能,應(yīng)該發(fā)揚(yáng)的價(jià)值觀、以及不被提倡的負(fù)面行為)。然后,各業(yè)務(wù)單元的人力資源工作人員會(huì)與各自組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人合作,在模型中補(bǔ)充一些技能或職能方面的能力要求。本地人力資源部也會(huì)幫助業(yè)務(wù)單元主管籌備人才盤點(diǎn)會(huì),并在本地層面上對(duì)流程進(jìn)行管理。
人力資源管理者自身能力的整合
人力資源管理者自身能力的整合同樣重要。人才盤點(diǎn)會(huì)中,HR不能也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)和模板提供者,而是人才能力和組織需求的洞察者。他們應(yīng)該具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對(duì)話能力。HR本身有著其他業(yè)務(wù)部門所不具備的優(yōu)勢(shì),她們更容易跳出業(yè)務(wù)去看待一個(gè)個(gè)鮮活的員工的能力和發(fā)展需求,也能夠把人才放到整個(gè)組織當(dāng)中去比較,同時(shí)也更容易從外部學(xué)習(xí)到最佳實(shí)踐,眼界理應(yīng)更加寬闊。
在聯(lián)想集團(tuán),每個(gè)業(yè)務(wù)單元的HR Partner都會(huì)作為非常核心的角色參與到人才盤點(diǎn)的整個(gè)流程當(dāng)中,他們一方面要快速理解每年人才盤點(diǎn)的新要求,另一方面要為副總裁們提供人才潛力評(píng)價(jià)的建議。這對(duì)他們而言,綜合能力就變得非常重要了。
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