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作為人力資源經(jīng)理，每天都會接到許多內(nèi)部員工打來的電話。但這天，剛進公司一年多的銷售人員雷明打來的電話，讓我興奮異常。雷明高興地告訴我，他6個月來一直為之嘔心瀝血的客戶終于與他簽單了，而且數(shù)額非常可觀。最讓他得意的是，這個客戶以前一直是競爭對手的忠實用戶。

　　以往，銷售人員贏單后往往會感謝他的銷售經(jīng)理、售前工程師、市場工作人員等等，人力資源部門很少被通知，就更不用指望他們打電話與你分享成功了。因此，我接到這個電話不僅為雷明贏單高興，更為我這個部門能加入到被感謝的行列而自豪。

　　四個月前，我們組織了長達60個小時的新銷售人員集訓(xùn)班，雷明是其中一員。

　　他給我的印象是積極認真、勇于承擔重任，好幾次小組發(fā)言都是他代表大家做的。

　　半個月前，他又參加了我們組織的為期16個小時的銷售集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，他還是抱著非常謙虛、認真的態(tài)度。在我們要求大家自愿貢獻一個目前尚未簽單的項目供大家討論時，雷明主動拿出了如今簽單的項目。我們?yōu)榇蠹姨峁┝擞懻摰哪Ｊ�，讓他們集思廣益共同為雷明分析項目、出謀劃策。記得討論后，雷明特意過來對我說：“大家的主意對我非常有幫助。”

　　回想這四個月來我們?yōu)槔酌魈峁┑母鞣N學(xué)習(xí)機會，我開始覺得這個報喜電話實屬自然，因為我們也像售前工程師一樣在雷明需要銷售和談判技巧、產(chǎn)品知識及解決方案的時候，為他提供了增值服務(wù)。　　長期以來，我一直在業(yè)務(wù)部門里做人力資源工作，被稱為業(yè)務(wù)人力資源部（BusinessHR），因此，我與業(yè)務(wù)部門建立了非常密切的聯(lián)系。

　　通常人力資源部做的諸多工作如招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理與考核、薪酬與福利、獎金制度等，都是針對所有員工的；而業(yè)務(wù)人力資源部則通過扮演四種角色———戰(zhàn)略伙伴、員工代言人、變革催化劑和行政管理專家———來幫助具體業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)部門目標的增值服務(wù)。同時，隨著人才競爭的升級，現(xiàn)代企業(yè)會越來越看重人力資本，增加培訓(xùn)預(yù)算已是其中一個發(fā)展趨勢。

　　如果人力資源部門能幫助企業(yè)變成一個善于學(xué)習(xí)、高效學(xué)習(xí)的組織，其成果就不僅僅是提高了競爭力，更重要的是企業(yè)會在不增加很多預(yù)算的情況下，達到對人力資本的挖掘和提高。業(yè)務(wù)人力資源部門也將成為企業(yè)的增值服務(wù)中心。

　　2001年我們業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理在年初全員大會上宣布，要達到同比增長40％的業(yè)務(wù)目標，這個目標非常具有挑戰(zhàn)性，其戰(zhàn)略之一就是要建立一支具有競爭性的銷售隊伍。

　　制定年度計劃時，如何建立一支有競爭力的銷售隊伍，便成為我們業(yè)務(wù)人力資源部門的工作目標之一。為了拿到關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)理對這一計劃的支持，我們傾聽他們的需求，了解他們的挑戰(zhàn)，收集他們的建議和想法。經(jīng)過匯總后，我們制定了戰(zhàn)略方針，即迅速提高銷售隊伍的學(xué)習(xí)能力。

　　在制定戰(zhàn)略方針之前，我們還應(yīng)對銷售隊伍做一個分析，了解一年以內(nèi)加入公司的新銷售人員所占比例，2～3年的資深銷售人員所占比例，銷售經(jīng)理所占比例；他們當中已參加過各種銷售培訓(xùn)的人有多少。與此同時，我們還要根據(jù)以往經(jīng)驗和業(yè)務(wù)發(fā)展計劃預(yù)算今年會增加的新銷售人員數(shù)目。

　　在綜合管理層的期望和對目前銷售隊伍的分析及未來銷售隊伍的預(yù)測基礎(chǔ)上，我們設(shè)計了三步連環(huán)棋的行動方案，即專門針對一年以內(nèi)的新銷售人員設(shè)計的初級銷售集訓(xùn)班和集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，針對資深銷售人員設(shè)計的高級銷售培訓(xùn)，以及專門為新的銷售經(jīng)理設(shè)計的銷售經(jīng)理集訓(xùn)班。

　　隨后，我會具體介紹我們?yōu)樾落N售人員做的集訓(xùn)班，進一步說明怎樣幫助銷售部門建立一支高績效的銷售隊伍。