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作為企業(yè)“培訓(xùn)人”，如果你還停留在只設(shè)計課程的階段，你已經(jīng)徹底o(hù)ut了！

前幾天收到一個國內(nèi)伙伴的咨詢信件，他們面臨的問題是“課程設(shè)計跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展變化”。在這里我就不記名表揚一下這個小伙伴，因為他在思考建設(shè)一個內(nèi)部分享體系，以更好的應(yīng)對業(yè)務(wù)變化。

這個方法不是傳統(tǒng)層面上的培訓(xùn)，而是一種社群化學(xué)習(xí)方式，是學(xué)習(xí)而非培訓(xùn)。企業(yè)發(fā)展不一定需要培訓(xùn)課程，但是需要學(xué)習(xí)型文化。

作為企業(yè)“培訓(xùn)人”，如果你還停留在只設(shè)計課程的階段，你已經(jīng)徹底o(hù)ut了！

什么是學(xué)習(xí)型企業(yè)？

《How Google Works》自從上市以來，就引起了非常大的反響。這本書講述了Google怎樣吸引、招募smart creative（聰明且有創(chuàng)造力的人），怎樣鼓勵創(chuàng)新，面對困難決定，怎么糾錯等等。

Google就是一個典型的學(xué)習(xí)型企業(yè)。Peter Senge在1990年發(fā)表的“The fifth discipline”這本書里面對于學(xué)習(xí)型企業(yè)的定義是“where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together”.

基本大意是“學(xué)習(xí)型企業(yè)就是一個員工會持續(xù)發(fā)展自己能力來更好的創(chuàng)造價值，創(chuàng)新的可延展的思維模能得以發(fā)展成熟，員工可以互相激勵啟發(fā)，并且持續(xù)的打造社群化學(xué)習(xí)的地方。”（我的翻譯不完滿的地方請?zhí)峤ㄗh）從這里你就可以看出，Google就是根據(jù)這個定義量身打造的企業(yè)。

可能很多人覺得此種定義空洞無物，因為沒有辦法衡量，只是一種感覺。在1993年哈佛商學(xué)院的David Garvin教授就在Harvard Business Review上發(fā)表了一篇文章，給了另外一種可以量化的定義方式。

他和Amy Edmondson教授在2008年設(shè)計出一個測量模型來檢測你的企業(yè)或者組織，甚至是更小單位的小組，是否是一個學(xué)習(xí)型組織。

根據(jù)Garvin教授的定義，學(xué)習(xí)型組織有兩項擅長的技能，“一是能創(chuàng)造、獲取、理解、轉(zhuǎn)化，和保有知識才能，另外一個是根據(jù)新的知識和信息啟發(fā)，實施或者改進(jìn)自身行為”。

這個定義就更加深化地描述了學(xué)習(xí)型企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)，看起來是描述了一個過程，其實除了過程以外，學(xué)習(xí)型企業(yè)還要有能夠支持這種過程執(zhí)行的環(huán)境氛圍，當(dāng)然更重要的一點，是企業(yè)的各個不同層級的領(lǐng)導(dǎo)都能夠接受，催動，促進(jìn)，參與打造此種環(huán)境氛圍。

如何打造學(xué)習(xí)型企業(yè)？

為什么要打造學(xué)習(xí)型企業(yè)？

原因很多，比如可以激發(fā)員工創(chuàng)造力和主人翁精神，調(diào)動積極性，利用群組的力量，更好的應(yīng)對外部環(huán)境變化等等。

這里引用Ray Stata的一段話，我個人覺得說的特別好，特別適用在今天這個快速多變的時代。

“企業(yè)和個人的學(xué)習(xí)能力有可能會變成唯一的可持續(xù)的核心競爭力。你的產(chǎn)品和服務(wù)可以被拷貝，甚至你的流程也會被抄襲。但是如果你比你的競爭者學(xué)習(xí)能力強(qiáng)學(xué)習(xí)速度快，你就可以永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先地位。”

如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)？

既然成為學(xué)習(xí)型企業(yè)如此重要，那如何做才能構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層（各個不同層級的領(lǐng)導(dǎo)）、培訓(xùn)人，以及員工自身都應(yīng)該在此扮演什么樣的角色呢？

目前很多企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行著各種不同的學(xué)習(xí)型文化構(gòu)建嘗試，譬如對于業(yè)務(wù)部門變化做出的快速應(yīng)變，打造一個公開的交流空間，人才培養(yǎng)戰(zhàn)略等，這些都屬于此種嘗試，但是很多企業(yè)面臨的問題是只進(jìn)行了單點或多點嘗試，而沒有從整個布局來考慮，在其中某一環(huán)出現(xiàn)問題，就會讓效果大打折扣。

Garvin跟Edmondson教授給出了一個更加規(guī)范系統(tǒng)的方法。他們將打造學(xué)習(xí)型企業(yè)分為三個不同的功能塊，一是形成支持學(xué)習(xí)的氛圍； 二是可執(zhí)行的學(xué)習(xí)過程和方法；三是各個不同的領(lǐng)導(dǎo)層支持學(xué)習(xí)行為的發(fā)生。

下面我們來分別看看。

1.形成支持學(xué)習(xí)的氛圍

氛圍是一種虛無縹緲的東西，要如何定義呢？這里描述的學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍主要有以下4個特點：

a. 員工的心理安全：在這個企業(yè)里說反話會不會被打被孤立被開除？問個傻缺問題會不會被嘲笑？這些都是員工的心理安全。要讓員工可以很自由的抒發(fā)己見。

b. 包容并鼓勵與眾不同：不認(rèn)為大多數(shù)的就是對的，鼓勵員工的不同想法，并且會真心實意的認(rèn)真對待不同。我這里用了真心實意認(rèn)真對待，原因是有些人嘴上說了“感謝你的不同觀點”，心理卻在罵“你也不看看你是哪根蔥”，這個就不是真心實意認(rèn)真對待不同。要能夠去了解不同觀點的來源和原因，如果對方是對的，愿意承認(rèn)錯誤并且更正。

c. 鼓勵創(chuàng)新思想：學(xué)習(xí)不光是反思錯誤改正缺點，也包括創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工去嘗試新鮮思維新鮮事物，并且有容錯能力。

d. 反思并進(jìn)步：很多企業(yè)在面臨錯誤決定引發(fā)的后果的時候，往往會出現(xiàn)員工或者領(lǐng)導(dǎo)層推諉責(zé)任，而不是側(cè)重在研究我們曾經(jīng)犯下的錯誤，總結(jié)經(jīng)驗，避免以后再犯。

2.可執(zhí)行的學(xué)習(xí)過程和方法

學(xué)習(xí)型企業(yè)不是毫不費力一蹴而就的，需要精心的培養(yǎng)和鍛造。有些人會問，這個“過程”一定要標(biāo)準(zhǔn)化流程化嗎？我們企業(yè)沒有培訓(xùn)部門或者企業(yè)大學(xué)怎么辦？其實我這里所講的過程是可以應(yīng)用到企業(yè)最小單位，個人，上面的。有沒有企業(yè)專門的培訓(xùn)大學(xué)沒有關(guān)系。只是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，高效的企業(yè)大學(xué)會更加集中調(diào)配資源，達(dá)到事半功倍。

咱們先來看看學(xué)習(xí)過程是什么？整體來說學(xué)習(xí)過程其實是獲取新的，修改強(qiáng)化已經(jīng)存在的信息，知識，行為，價值觀等的過程。這個過程如果分步來解析的話，包括對信息的：產(chǎn)生，收集，理解/轉(zhuǎn)化，傳播/執(zhí)行。

對于個人來說，這是一個隨時隨地發(fā)生的過程，只是當(dāng)我們知道如何去高效收集，合理轉(zhuǎn)化，才會讓此過程更有效。對于企業(yè)來說，學(xué)習(xí)的過程發(fā)生在各種新產(chǎn)品新服務(wù)新模式的試錯，從員工競爭對手和客戶那里獲取的對于新趨勢的預(yù)估，對于信息的分析和理解并尋求解決問題的方法，還有對于員工的培養(yǎng)發(fā)展活動等等企業(yè)行為中。對于企業(yè)來說，應(yīng)用一些有效的方法，最大限度的加速信息的總結(jié)反思和傳播，會幫助企業(yè)和個人學(xué)習(xí)更快。

Xerox還有美國軍方都有使用一些簡單的快速總結(jié)和反思的方法來達(dá)到從錯誤中學(xué)習(xí)，美國軍方在每次任務(wù)后使用的總結(jié)方法被他們成為AAR(After Action Reflection)，包括幾個部分：

· 我們本來應(yīng)該做什么
· 我們實際做了什么
· 為什么發(fā)生了實際發(fā)生的事情
· 我們下次要怎么做，包括哪些行為要延用，哪些要修正

在科技的幫助下，迅速的傳播信息和擴(kuò)大學(xué)習(xí)的影響力，變的更加的簡單可行。譬如構(gòu)建社群化學(xué)習(xí)工具啊，引入各種現(xiàn)存的免費資源打造企業(yè)的MOOC啊，賦權(quán)員工來創(chuàng)造知識內(nèi)容啊等等，都是很好的方法，而且往往會比傳統(tǒng)意義上面的培訓(xùn)課程來的更加有效高效。

3.領(lǐng)導(dǎo)層支持學(xué)習(xí)行為的發(fā)生

領(lǐng)導(dǎo)層支持學(xué)習(xí)行為的發(fā)生不是說要投入大量的金錢或人力物力來打造“培訓(xùn)”，而是對于學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的肯定和支持。打造學(xué)習(xí)型企業(yè)離不開領(lǐng)導(dǎo)層的支持和推動。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給予員工時間和空間去進(jìn)行反思和提升，員工往往更容易從錯誤中吸取經(jīng)驗。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意聽取新的觀點和意見，鼓勵創(chuàng)新，員工們往往會提供出意想不到的好的主意。當(dāng)然當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意投入資源培養(yǎng)自己的骨干力量，企業(yè)的人才資源也會得到擴(kuò)展。

現(xiàn)實中正面的例子太多了，我在這里舉一個小小的反例。曾經(jīng)有一家公司呼叫中心的主管來咨詢我一個問題，說“我的一名員工，覺得現(xiàn)在新系統(tǒng)的技術(shù)支持手冊不行，讓他們是使用的時候查詢不到信息，他最近每天花好多時間來設(shè)計一個很炫的模擬操作手冊。我覺得東西是很好，但是他每天花的時間太多了，這樣不行，他都沒有時間接電話了。”

在了解了她面對的“問題”后，我建議她去進(jìn)行一些工作任務(wù)上面的調(diào)整，把這名員工從普通的接線員，升職到小組的輔導(dǎo)員，規(guī)劃出時間，專門尋求更快更好的支持整個團(tuán)隊工作的方法。合理賦權(quán)給員工去做一些對個人發(fā)展并且對團(tuán)隊整體有好處的事情，是會大大提升團(tuán)隊的凝聚力和士氣�？上У氖撬龥]有采納我的建議，還是希望這名員工能回歸本業(yè)，結(jié)果造成了這名優(yōu)秀員工的離職，另外她們呼叫中心的離職率超過50%。

在學(xué)習(xí)型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者、培訓(xùn)人和員工分別扮演著什么角色？

不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)中扮演著至關(guān)重要的作用，因為他們是這種文化的倡導(dǎo)者和奠基人。對于員工個人來說，成為一個持續(xù)學(xué)習(xí)者，是現(xiàn)代高效員工的一個重要標(biāo)志。Jacob Morgan在福布斯雜志上發(fā)表過一篇文章，說未來員工的7個重要特點，其中之一就是“Learns and teaches at will”. 意思就是要擁有學(xué)習(xí)和分享的自發(fā)性。套用前面Ray Stata的話，只有能快速的學(xué)習(xí)和發(fā)展的人，才會利于不敗之地。

那么培訓(xùn)人又應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？培訓(xùn)人應(yīng)該成為學(xué)習(xí)型企業(yè)問題的鼓吹者，實踐者，和輔助者。作為鼓吹者，可能就是有點“洗腦”的意思，應(yīng)該懂得如何更快更廣的把這種文化植根在企業(yè)員工心中；作為實踐者，要成為其他部門或者員工的榜樣；作為輔助者，就是幫助企業(yè)各個層級員工克服在往學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)化過程中面臨的各種困難，包括“教育”你的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，和幫助員工們從一個知識型職場人往學(xué)習(xí)型職場人轉(zhuǎn)化，也就是學(xué)會怎么學(xué)。

企業(yè)的發(fā)展不是一個人能夠促進(jìn)的，必須是企業(yè)里所有人群策群力的結(jié)果。成為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，促使員工和企業(yè)一起快速的成長發(fā)展，是現(xiàn)代化企業(yè)制勝的關(guān)鍵。