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擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現(xiàn)有崗位的需求量、企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術發(fā)展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
（1）業(yè)務分析（business analysis）通過探討公司未來幾年內業(yè)務發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務重點，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務，事先納入培訓范疇。
（2）組織分析（organization analysis）培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優(yōu)劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
（3）工作分析（job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。
（4）調查分析（opinion survey）對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據(jù)實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。
（5）績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
（6）評價中心（assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業(yè)對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發(fā)：
（1）培訓需求是否和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養(yǎng)和態(tài)度的轉變其中任何一個目標。
（2）培訓需求是否和企業(yè)文化一致。如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結果是得不償失。
（3）培訓需求所涉及到的員工數(shù)目。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數(shù)員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。
（4）培訓需求對組織目標的重要性。如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優(yōu)先滿足。
（5）通過培訓業(yè)務水平可以提高的程度。通過培訓業(yè)務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當?shù)玫絻?yōu)先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當?shù)玫綕M足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創(chuàng)造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系。
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。
（1）培訓機構。企業(yè)培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業(yè)內部培訓機構。外部機構包括專業(yè)培訓公司，大學以及跨公 司間的合作（即派該公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等）。企業(yè)內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業(yè)從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業(yè)內部培訓機構。一般來講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規(guī)模較小的公司，或者培訓內容比較專業(yè)，或者參加培訓的人員較少缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。
（2）培訓對象。根據(jù)參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據(jù)不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數(shù)不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規(guī)�？梢赃m當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業(yè)技能的培養(yǎng)，可以大班制的方式執(zhí)行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（3）培訓方式。從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ）， 職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現(xiàn)場接受履行職務所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。
（4）培訓計劃。員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據(jù)、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經(jīng)費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發(fā)培訓需求調查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。
（5）培訓實施。培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講，應該注意幾個問題：
（a）執(zhí)行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續(xù)性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
（b）培訓計劃執(zhí)行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統(tǒng)籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據(jù)具體情況彈性處理。
（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。
（6）培訓評估。培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據(jù)Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：
（a）如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環(huán)境等的滿意程度。
（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。
（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。
管理制度
培訓目標
優(yōu)化員工的知識結構，提升技能水平、工作績效和能力，增強員工對公司的認同感和歸屬感，創(chuàng)建學習型組織。
培訓分類
1、 崗前培訓：
（1）新員工到職培訓
（2）調職員工崗前培訓
2、 在職培訓
3、 專題培訓
培訓流程
1、各部門填寫年度培訓計劃交與管理部審核，審核通過后可向總經(jīng)理提交《年度培訓計劃表》，總經(jīng)理簽批后即可組織執(zhí)行培訓工作。
2、臨時安排的培訓計劃，相應部門填寫《培訓申請單》交管理部，管理部將在初審后上報至總經(jīng)理進行審批，總經(jīng)理審批通過后方可由管理部組織實施培訓工作。
3、崗前培訓
（1）新員工到職培訓由人力資源部負責，內容為：
a、公司簡介、員工手冊、人事管理規(guī)章的講解；
b、企業(yè)文化知識的培訓；
c、員工心態(tài)調整的培訓；
d、工作要求、工作程序、工作職責的說明；
e、請業(yè)務部門進行業(yè)務技能培訓；
（2）調職員工崗前培訓
培訓的方式及培訓內容由調入部門決定
4、在職培訓：
在職培訓的目的主要在于提高員工的工作效率，以更好的協(xié)調公司的運作及發(fā)展。培訓的內容和方式均由部門決定
5、專題培訓：公司根據(jù)發(fā)展需要或者部門根據(jù)崗位需要，組織部分或全部員工進行某一主題的培訓工作。
6、培訓后考核：
培訓后的考核由培訓部門自行決定，一般包括：培訓教師評核，經(jīng)理評核及員工自評等。
7、培訓結束，由培訓教師填寫《培訓記錄》，連同考核表、培訓教材、簽到表和所有評核報告一起交與管理部存檔。
8、培訓中如有關公司機密的內容，受培訓員工應嚴格遵守保密原則。如有泄漏，公司將根據(jù)具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。
培訓計劃
（一）長期計劃
（1）確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變?yōu)槠髽I(yè)培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經(jīng)營目標和提高企業(yè)的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現(xiàn)狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
（2）研究企業(yè)發(fā)展動態(tài)--企業(yè)培訓部會同有關的主要管理人員研究企業(yè)的生產營銷計劃，以確定如何通過培訓來完成企業(yè)的年度生產經(jīng)營指標。一項生產經(jīng)營目標的達成往往取決于一個或幾個員工是否正確地完成任務；而要正確地完成任務，又取決于員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態(tài)度。通過檢查每一項業(yè)務目標，確定要在哪些方面進行培訓。企業(yè)培訓部還要與有關人員共同研究企業(yè)的生產經(jīng)營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現(xiàn)狀、實現(xiàn)培訓的特別目標。
（3）根據(jù)培訓的目標分類--圍繞企業(yè)生產經(jīng)營目標的培訓應列入業(yè)務培訓方案；圍繞提高企業(yè)管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業(yè)的業(yè)務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業(yè)務訓練。企業(yè)的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統(tǒng)的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
（4）決定培訓課程--課程是培訓的主題，要求參加培訓的員工，經(jīng)過對某些主題的研究討論后，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。注意培訓課程的范圍不宜過大，以免在各項目的訓練課程之間發(fā)生過多的重疊現(xiàn)象；但范圍也不宜過狹，以免無法真正了解該項目的學識技能，應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。培訓課程決定后，需選編各課程教材，教材應包括以下部分：培訓教材目的的簡要說明；列出有關教材的圖表；說明表達教材內容的方法；依照下列順序編寫教材：教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法，討論題及復習的方法和使用的資料。
（5）培訓預算規(guī)劃--培訓預算是企業(yè)培訓部在制訂年度培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據(jù)方案中各項培訓活動所需的經(jīng)費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業(yè)活動的費用等估算出來的。
（二）短期計劃
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
三個層次
第一層次：“C” – Coaching 做教練
側重于員工的技能性訓練及實際操作，手把手地教，做示范。
第二層次：“T” – Training 做培訓
側重于員工的知識性訓練，組織專題講座，灌輸服務理念和知識。
第三層次：“D” – Developing 做發(fā)展
側重于員工的職業(yè)生涯設計，發(fā)現(xiàn)員工的潛質，培養(yǎng)員工職業(yè)化素質。
這三個層次互為融合，缺一不可，形成層層遞進關系。通過做教練（Coaching）使員工掌握基本的服務技能，先上崗盯班，一般需要1-2周的時間；同時做培訓（Training）掌握服務的基本理念和知識，使員工不斷進步，一般需要1- 3個月的時間，剛好是新員工的適用轉正期；在員工的成長過程中，發(fā)現(xiàn)員工的潛質，幫助其分析性格特點，適合做哪個崗位，或提升或調崗，與員工本人一起做好職業(yè)生涯的設計，一般需要1-2年的時間。
工作難點
1、如何提高培訓項目的針對性和實效性？這一點是關鍵，也是大方向。建議培訓項目負責人和培訓講師都要多關注企業(yè)的問題所在，從實際出發(fā)，不要盲目跟風。市場上的培訓課程很多也很雜，要善于選擇，取我真正之所需。只有從實際出發(fā)，精心設計培訓計劃，才能為培訓的實施打好基礎。
2、培訓項目的實施。培訓計劃制定后，實施也很重要。包括合適的培訓機構或培訓老師的選擇、培訓環(huán)節(jié)的落實以及相關服務流程的銜接。
3、培訓項目的效果轉化工作，尤其是投資比較大的重要的培訓項目。如果培訓成果沒有得到明顯的回報，很難讓老板和員工對該培訓項目給予最充分的肯定和后續(xù)培訓的支持。
5要素
在員工的培訓中，過程指導尤為重要。很多管理者在培訓員工的過程中，通常也會有"過程指導"的內容，但大部分員工經(jīng)過"過程指導"后仍是一知半解，達不到管理者的要求，主要原因是培訓者（師傅）沒有完全掌握過程指導的技巧。
經(jīng)過總結分析，發(fā)現(xiàn)過程指導有五個關鍵要素，這五個關鍵要素缺一不可。
員工過程指導的五個關鍵要素分別為：1、樣板；2、協(xié)同；3、觀察；4、糾正；5、強化。
樣板即根據(jù)各項標準要求所做出來的模板，是員工日常工作的參照物。
培訓者必須按各種工作標準做出樣子來，以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的。
協(xié)同即帶領、陪同員工完成各項工作。
培訓者按工作標準做出樣板后，要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作，一方面使被培訓者更理解樣板內容，另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。
觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察，以了解員工工作中的優(yōu)缺點。
經(jīng)過"樣板"和"協(xié)同"后，被培訓者已具備一定的操作技能，這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了，而要讓其獨立完成。這時，培訓者一定要站在被培訓者旁邊，選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察，并進行記錄，對做得不足的地方進行標注。
糾正即根據(jù)觀察被培訓者工作的結果，指出做得好的和做得不足的地方，然后對做得不足的地方進行糾正。
糾正是確保過程指導效果的一個重要環(huán)節(jié)，但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點：
1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚，最好是當眾表揚；
2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊，單獨進行講解，同時多做演示動作，以加強記憶。
強化即按照樣板標準堅持做下去，最終形成習慣。
強化是一個長期的過程，培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做，而且要根據(jù)樣板標準做出考核指標，沒達到標準的要進行處罰。這五個步驟有效完成后，被培訓者也就可以"出師"了。
有效性
什么是培訓的有效性？簡單說，它是指公司和員工從培訓中獲得的收益，對員工個人來說，收益意味著學到新的知識或技能；對公司來說，收益包括顧客滿意度的增加，市場占有率的增加，最終是企業(yè)效益的增加。培訓有效性往往是通過培訓結果體現(xiàn)出來的，培訓結果指的是用于評估培訓的準則，而這些準則就成了培訓有效性的標準。
一般而言，培訓有效性的標準常表現(xiàn)在以下幾個方面。
需求報告
某企業(yè)中層管理人員培訓需求報告
2007年12月，人力資源部對企業(yè)中層管理人員年度培訓需求進行了調查，了解到企業(yè)現(xiàn)任的中層管理人員大部分在任時間較短。通過需求調查分析，提升管理技能成為了他們培訓需求的重點內容之一。
企業(yè)各職能部門負責人、主管級以上的中層管理職務人員（共計36人）
（1）訪談
由人力資源部經(jīng)理作為培訓需求分析的主要負責人，同中層管理人員分別組織座談，并與企業(yè)部分高層人員分別就中層管理人員的工作表現(xiàn)進行了溝通。
（2）問卷調查
人力資源部共發(fā)出培訓需求調查問卷36份，回收有效問卷36份，所有中層管理人員都根據(jù)實際情況認真填寫了問卷。
（1）崗位任職時間
任職時間        中層管理人員人數(shù)           所占比例
1年以內               18                      50%
1~2年                  7                    19.44%
2年及以上             11                    30.56%

從上表可以看出，69.44%的中層管理人員到現(xiàn)任職位的任職時間都不足2年，更有50%的中層管理人員到現(xiàn)任職位的任職時間都不足1年，足以說明其管理經(jīng)驗尚待提高。
（2）管理幅度
管理幅度         中層管理人員人數(shù)        所占比例
無                     4                  11.11%
1~3人                  3                  8.33%
4~6人                  17                 47.22%
6~10人                 6                  16.67%
10人及以上             6                  16.67%

從表格可以看出，有88.89%的中層管理人員有直接下屬，其中16.67%的中層管理人員的直接下屬為10人及以上，63.89%的中層管理人員的直接下屬有4~10人，僅有4個中層管理人員沒有直接下屬，但也只是暫時的。因此，管理者角色認知是其必備的管理知識之一。
（3）如何制訂工作計劃
大多數(shù)中層管理人員以月度或季度制訂計劃的單位，很少有制訂長期規(guī)劃的。在具體制訂計劃的過程中，如何圍繞總目標制訂其具體的可行性計劃、如何確保計劃的實現(xiàn)等問題上，卻存在著諸多不足之處。
（4）有效授權與激勵
授權和激勵是管理者的重要管理技能之一，根據(jù)培訓需求調查的結果來看，有31人都表示自己會授予下屬一定的權限并激勵員工，但83.33%的中層管理人員表示希望得到工作中如何進行具體的有效授權與激勵的技巧。
（5）高效團隊的建設
團隊作用發(fā)揮得好，就能產生1+1>2的效果，至于如何帶領及組建高效的團隊，77.78%的中層管理人員表示尚缺乏這方面的技巧。
（6）員工培訓
所有作為此次培訓對象的中層管理人員都選擇了對員工進行培訓，但只有16.67%的中層管理人員制訂了員工培訓計劃并認真執(zhí)行，33.33%的中層管理人員制訂了員工培訓計劃但沒有落實實處，33.33%的中層管理人員對員工培訓的隨意性較大，16.67%的中層管理人員認為沒有時間對員工進行培訓。
由此可以看出，他們都有意識到對員工進行培訓的重要性。但真正落實的比較少，且對與培訓技巧的掌握還需要進一步學習。
管理步驟編輯
首先，與高層進行有效溝通，力爭得到支持和認可。
老總的態(tài)度直接影響著企業(yè)培訓工作的開展。對企業(yè)的發(fā)展狀況、員工的素質進行縝密的分析，有理有據(jù)地指出企業(yè)培訓工作的緊迫性，讓老總意識到培訓工作的嚴峻性。組織一次短期內能見效果的培訓，用事實改變老總“培訓無用論”的思想。對培訓的作用進行全面的分析，轉變老總急功近利的培訓觀念。老總的大力支持和示范效應，對公司的培訓文化的建設尤為重要。
其次，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，激發(fā)員工受訓的內部動機。
最有利于員工主動接受培訓的動機不是來自于經(jīng)濟和金錢的刺激，也不是培訓缺勤和考試不過的懲罰，而是員工自我實現(xiàn)的需求�？记谥贫缺ＷC員工的出勤率，卻保證不了員工聽課的認真程度。培訓考核和嚴厲懲罰能讓員工避之不及，卻不能激發(fā)其主動性。
為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，將培訓與員工的個人發(fā)展聯(lián)系起來，讓員工看到培訓對個人能力提升、知識儲備和職位晉升等的作用，激發(fā)員工接受培訓的內部需求，才能更好地保證培訓的效果。
最后，培訓內容符合企業(yè)和員工的實際，教學設計合理。
進行全面、系統(tǒng)的培訓需求調查，分析企業(yè)發(fā)展要求、員工現(xiàn)實能力，有針對性地選擇培訓課程，進而選擇專業(yè)的培訓機構和培訓師。
所設置的企業(yè)培訓內容既要滿足企業(yè)和崗位的需求，又要落在員工的“最近發(fā)展區(qū)”。同時，采用系統(tǒng)化的設計戰(zhàn)略，用專業(yè)的培訓設計人員進行培訓模式的設計，保證教學方式設計合理。
發(fā)展建議編輯
針對企業(yè)培訓的現(xiàn)狀，我們認為企業(yè)應該根據(jù)自己的情況采取如下的具體改進措施：
將培訓工作落到實處。在我國的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)要樹立起對培訓重要性的認識，不要總是流于形式，應該轉變意識觀念，認認真真地開展培訓工作，同時要做好培訓的效果評估工作，而不是“虎頭蛇尾”，并且要做到培訓工作與企業(yè)規(guī)劃的有機結合，使培訓工作有助于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
　　2.做好長遠規(guī)劃，不能只顧眼前的利益。很多企業(yè)之所以忽略甚至放棄培訓這個環(huán)節(jié)，很大程度上是因為資金的瓶頸，也可以說他們不愿在這方面投入太多的費用。但實際上，我們要學會“從長計議”，強化對人力資源教育培訓的投資。
　　3.改進培訓方法。學習、借鑒國外先進的培訓方法，深入進行教學改革，總結探索出一套符合中國國情的、以提高能力為主要目的的培訓工作新思路，擺脫培訓方式、方法就是簡單的“復制、粘貼”的局面。
　　4.建立和發(fā)展完善的培訓教學體系，不斷提高培訓的質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調一致。通過教育培訓管理系統(tǒng)監(jiān)控培訓，對培訓進行正規(guī)而又定期地評估和反饋，使其成為促進高質量培訓的有力手段。
　　5.不同的教育與培訓機構之間、企業(yè)與培訓機構之間要學會交流培訓發(fā)展的信息知識和經(jīng)驗。根據(jù)我國現(xiàn)有國情，爭取資本的優(yōu)化，不同的職能部門之間要能夠做到共享專門的技能和設備，開展聯(lián)合，共同努力來增強資源基礎。
　　6.注重解決特殊群體的人力資源培訓發(fā)展的問題。如新興企業(yè)、高新技術、高級管理人才群體，從而改變這些領域人力資源不足和質量低下的問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的主要源動力。