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很多企業(yè)都在搞文化建設、搞學習型組織建設。而人力部起著非常大的作用，經常搞很多活動，譬如學習交流、工作沙龍等等。但是我們經常會發(fā)現(xiàn)一個很頭疼的問題：人力、物力、財力消耗不少，效果卻不盡人意;或者表面上紅紅火紅，但是過了這一陣，似乎又回到了原點。搞了很長時間、喊了很多口號、花了很多資源，卻遲遲無法落地，有些無奈也有些無力。

我認為，這種局面是多重原因造成的。通過多年的經歷，我認為關鍵原因在于我們對于人力資源的概念界定、活動組織的主力軍定位太狹窄了。大家對于各項活動比如員工管理、組織建設、文化營造的主力軍常常定位于人力部，換句話說，人力部才是主導。公司各部門及其員工往往持這種觀點，甚至我們的人力資源從業(yè)者也很支持這種觀點，所以我們經�？吹饺肆Σ棵Φ慕诡^爛額，而公司員工反映卻很平淡，甚至感覺人力部的活動太煩人，干擾工作，于是我們的無奈無力又加深了一分。

企業(yè)文化不是人力一個部門塑造的
　事實上，公司的文化建設和和學習型組織建設的真正主體是各業(yè)務部門。人力部除了應該組織公司層面的各項重點活動外，應該將人力資源的“內涵”擴大，將文化活動的“權力”下放，充分調動各業(yè)務部門的學習積極性，將部門內訓真正的納入到公司統(tǒng)一的企業(yè)培訓工作體系中來。

明晰人力的角色和定位
　有人認為人力部是服務為主，也有人認為人力部是主導部門，而我認為人力部的真正角色應該在于方向和價值的“引導”。這種觀念的改變經歷了三個階段，在上家地產公司主抓企業(yè)培訓工作期間，公司的文化強調服務，人力部的角色也定位在服務上，于是企業(yè)培訓工作工作的出發(fā)點就是服務各業(yè)務系統(tǒng)，這種觀念有其正確性，但是過度的強調服務，忽視了人力部的能動性，常常導致包括企業(yè)培訓工作在內的各項工作很難順利開展，甚至承接了很多人力部無法完成的業(yè)務工作，人力部需要追著業(yè)務部進行各種協(xié)調，看業(yè)務部門的臉色行事，總有種軟綿綿累的有心而無力的趕腳。
　后來機緣巧合下，我入職到一家上市地產公司擔任企業(yè)培訓工作和招聘的負責人，也就是目前供職的公司。公司的集團化運作更加強調人力部的權威，分子公司更加如此，而這帶來的好處就是人力部的各項工作開展的非常順利，在部門內訓上各業(yè)務部門也非常支持，人力部靠企業(yè)培訓工作后的各項資料來監(jiān)管各業(yè)務部門是否進行了內訓，而這也造成了一個問題，就是“陽奉陰違”，一段時間，業(yè)務部門敷衍了事，直至發(fā)生了某業(yè)務部門的企業(yè)培訓工作造假事件。
　我感到非常地震驚，開始反思和總結，這種事后的監(jiān)控效果真的很好么?通過總結，發(fā)現(xiàn)這種強勢的主導性定位依然無法真正調動起各部門的學習積極性，所以逐步變了這種工作理念，向價值和方向的“引導”上進行了轉變，采取了“方向引導”+“過程參與”+“多重激勵”的模式，發(fā)現(xiàn)效果非常好，公司的文化氛圍正在向積極的方向轉變。

從事后監(jiān)控向事前引導、過程參與上做轉變
　一般情況下，我們傾向于“提供企業(yè)培訓工作計劃”、執(zhí)行企業(yè)培訓工作計劃、檢查企業(yè)培訓工作落實的固有思路，通常的做法就是檢查企業(yè)培訓工作后保留的各項企業(yè)培訓工作資料，再深入一點就是跟進一下部門內訓，以此判斷是否進行了企業(yè)培訓工作。這樣的方式無法保證企業(yè)培訓工作效果，很多都流于形式，甚至出現(xiàn)虛報造假的極端情況。
   于此，我做了如下改變，首先是將監(jiān)控變?yōu)橐龑В�并且前置，各業(yè)務部除了報備計劃外，每次開展部門內訓都需要將企業(yè)培訓工作課件提前交到人力，人力進行審核并從專業(yè)的角度給出修改意見，這樣一來就能清晰的知道業(yè)務部門在準備上受否充分。
　其次是鼓勵過程參與，以往部門內訓，都是各部門關起門來自己學習，到底是否進行了學習、學習效果如何，除非跟進否則無從知曉;人力部在對課件進行把控的同時，根據(jù)課件內容及涉及到的其他相關業(yè)務及部門，通知其他相關部門人員共同參與該部門舉行的學習中去;這樣一來，部門內訓從“閉門”轉型到了“開門”，每一次部門內訓都變成了以該部門為主導的小型的多部門學習和交流。
　采取“方向引導”+“過程參與”的方式，能夠使業(yè)務部門真正的重視起來，因為他面臨的不僅是本部門，還有其他部門其他同事。配合下文提到的各種激勵措施，部門內訓能夠真正的朝著既定方向運行。