年末將至,作為企業(yè)培訓(xùn)管理者,在開展2016年培訓(xùn)需求調(diào)研和計(jì)劃制定的過程中普遍遇到各種各樣的技術(shù)性難題。比如,如何做到培訓(xùn)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)需求相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作的價(jià)值最大化?如何進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和...
年末將至,作為企業(yè)培訓(xùn)管理者,在開展2016年培訓(xùn)需求調(diào)研和計(jì)劃制定的過程中普遍遇到各種各樣的技術(shù)性難題。比如,如何做到培訓(xùn)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)需求相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作的價(jià)值最大化?如何進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和需求分析? 如何編寫培訓(xùn)需求分析報(bào)告,并將分析結(jié)果用以指導(dǎo)下年的培訓(xùn)計(jì)劃?如何將培訓(xùn)評估的理念和工具嵌入到培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)?這些問題導(dǎo)致了企業(yè)雖然每年都做需求分析和培訓(xùn)計(jì)劃,但是仍然感覺乏善可陳。眾所周知,培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)價(jià)值鏈的起點(diǎn),需求分析的結(jié)果將決定培訓(xùn)的重點(diǎn)和方向,培訓(xùn)資源的使用和分配,同時將作為培訓(xùn)效果評估的依據(jù)。因此,精準(zhǔn)地“把脈”培訓(xùn)需求,將是培訓(xùn)萬里長征中的首要一步。
第一步,聚焦培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”
什么時候應(yīng)該開展培訓(xùn)需求分析?一般來說,培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”會有三個來源。第一,組織中存在一些績效問題亟待改善。如銷售業(yè)績下滑、客戶投訴率上升、員工頻繁流動、質(zhì)量事故頻發(fā),這些績效問題會影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動,或者降低組織整體的運(yùn)行效率,勢必成為業(yè)務(wù)部門管理者頭疼和關(guān)注的要事。培訓(xùn)部門要發(fā)揮“業(yè)務(wù)伙伴”的角色,就必須介入類似績效問題的根因探討和解決對策的制定中,思考培訓(xùn)能提供哪些支持作用。第二,組織中發(fā)生了一些變化。這些變化大至企業(yè)變革轉(zhuǎn)型、并購、重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等重大經(jīng)營決策,小到某項(xiàng)規(guī)章制度或操作流程的更新,或者是引入新的設(shè)備設(shè)施。要接受新事物前提要具備新觀念、新技能,培訓(xùn)在這些領(lǐng)域大有用武之地。第三,組織中總是存在更高的期望。如期望業(yè)績節(jié)節(jié)攀升,管理系統(tǒng)日臻完善,員工素質(zhì)與時俱進(jìn)等。雖然沒有出現(xiàn)明顯的業(yè)務(wù)問題,但組織為了長遠(yuǎn)發(fā)展,必須挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
接下來要思考的問題是,如何將培訓(xùn)工作與組織的“壓力點(diǎn)”掛鉤?也就是培訓(xùn)職能如何與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系?績效改進(jìn)技術(shù)就是連接培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的橋梁。所謂績效改進(jìn),就是系統(tǒng)地分析績效差距的原因,并有針對性的采取高性價(jià)比的措施/解決方案來消除差距的過程。之所以要引入績效改進(jìn),是因?yàn)榕嘤?xùn)并非靈丹妙藥,包治百病,它僅僅是改善績效問題的手段之一,因期望值過高造成培訓(xùn)效果不佳的案例早已屢見不鮮。績效改進(jìn)由此成為培訓(xùn)或HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,成為HRBP的方法論。
績效改進(jìn)模型認(rèn)為組織中存在四類需求,這四類需求相互聯(lián)系,逐層推導(dǎo)。其中,業(yè)務(wù)需求是組織為了獲得成功而必須達(dá)到的業(yè)務(wù)目的和目標(biāo),是可以量化的。如市場占有率、銷售業(yè)績增加、客戶滿意度、營業(yè)利潤等,它是最高級別的需求,其他所有需求都應(yīng)該發(fā)源于它。績效需求是為了完成組織業(yè)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略,個人或團(tuán)隊(duì)必須要做出的行為和成績。績效需求最直接的表現(xiàn)就是KPI,包括產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售等。工作環(huán)境需求(組織內(nèi)部環(huán)境)包括激勵制度、工作流程、工作氛圍等軟環(huán)境,及辦公設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施等硬環(huán)境。員工能力需求指個人的知識、技能、體能和智商等。
這四類需求中,業(yè)務(wù)需求和績效需求直接使業(yè)務(wù)或組織受益,關(guān)注結(jié)果達(dá)成,屬于戰(zhàn)略性工作;工作環(huán)境和員工能力需求致力于消除影響績效達(dá)成的障礙,聚焦原因的分析和設(shè)計(jì)解決方案,屬于戰(zhàn)術(shù)性工作?冃Ц倪M(jìn)的思維模式是組織往往不能直接滿足戰(zhàn)略性需求,而是通過先滿足戰(zhàn)術(shù)性需求,去支撐戰(zhàn)略性需求的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)跟這四類需求如何掛鉤?事實(shí)上,培訓(xùn)僅僅能滿足戰(zhàn)術(shù)性需求中的員工能力需求,工作環(huán)境需求需要靠其他的干預(yù)手段去滿足。
下圖清晰地展示了工作環(huán)境和員工能力所包含的要素和維度。
第二步,制定培訓(xùn)需求調(diào)研計(jì)劃
培訓(xùn)需求調(diào)研計(jì)劃中應(yīng)包括成立需求分析項(xiàng)目小組、確定調(diào)研的內(nèi)容和對象、選擇調(diào)研方法、開發(fā)調(diào)研工具、明確參與人員的分工、制定調(diào)研時間計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算等。
調(diào)研對象可從組織、任務(wù)、個人三個層面來考慮。組織層面包括公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門高管、自己的上級;任務(wù)層面包括需求提出部門、人力資源部、目標(biāo)學(xué)員上級、與任務(wù)相關(guān)的部門和單位;個人層面包括目標(biāo)學(xué)員、與學(xué)員工作相關(guān)人員。
調(diào)研方法有文檔分析法、問卷調(diào)研、一對一訪談、小組訪談、觀察、關(guān)鍵事件法等。其中,最常用的方法是文檔分析法、問卷調(diào)研法、一對一訪談法。幾種調(diào)研方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用情形,在實(shí)施調(diào)研過程中可根據(jù)實(shí)際情況靈活組合調(diào)整。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來說,通過與企業(yè)高管、業(yè)務(wù)部門主管等關(guān)鍵人群進(jìn)行一對一訪談能挖掘更多、更準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求,是比較有效的方式,但同時對訪談?wù)叩脑L談技巧要求很高。問卷調(diào)研和其他的調(diào)研方式可作為補(bǔ)充和參考信息。
另外,在設(shè)計(jì)訪談提綱和調(diào)研問卷時,應(yīng)明確調(diào)研內(nèi)容。即希望通過調(diào)研收集哪些信息、這些信息對后續(xù)的需求分析和計(jì)劃制定有哪些幫助作用,以此刪除無關(guān)或不必要的問題,浪費(fèi)時間和資源,影響調(diào)研效果。
第三步,收集需求信息
制定培訓(xùn)需求調(diào)研計(jì)劃后,需具體實(shí)施以收集培訓(xùn)需求信息。在這個階段,通?赡艹霈F(xiàn)以下問題:
被調(diào)研人員不予配合,或者應(yīng)付了事。這是由于思想認(rèn)識不統(tǒng)一,培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)需求調(diào)研的目的、內(nèi)容、方法認(rèn)識不統(tǒng)一,導(dǎo)致協(xié)作困難。
調(diào)研方法和工具欠合理。調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)調(diào)研工具不夠嚴(yán)謹(jǐn)甚至漏洞百出,使被調(diào)研者不知道如何配合或產(chǎn)生抵觸情緒,無法準(zhǔn)確地獲取所期望的信息,這與最初工具的設(shè)計(jì)與開發(fā)密切相關(guān)。
調(diào)研流程不順暢。比如調(diào)研時間的安排不合理,溝通反饋的機(jī)制和流程不順暢。
人員能力不匹配。調(diào)研人員的訪談能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析能力、溝通能力等不足,影響了需求調(diào)研的順利開展和分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。
以上問題需要在制定調(diào)研計(jì)劃時進(jìn)行周密的考慮,并提前做好相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施,提升調(diào)研人員的專業(yè)能力。
第四步,開展培訓(xùn)需求分析
在培訓(xùn)需求分析階段,認(rèn)同度最廣的培訓(xùn)需求分析模型當(dāng)屬 Goldstein模型。該模型將培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)化,分為組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個部分。
組織分析是確保培訓(xùn)符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。通過組織分析確定哪些部門和部屬需要培訓(xùn),為培訓(xùn)提供可利用的資源及管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持。任務(wù)分析能確定工作崗位的各項(xiàng)工作任務(wù),并定義各項(xiàng)任務(wù)的重要性、頻繁度和困難度,明確完成該項(xiàng)任務(wù)所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容。人員分析是分析現(xiàn)有績效水平與完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)要求之間的差距,或員工現(xiàn)有技能水平與期望水平的差距,確定誰需要培訓(xùn),以及需要怎樣的培訓(xùn)。
Goldstein模型是培訓(xùn)需求分析的重要理論基礎(chǔ),它最大的特點(diǎn)是將培訓(xùn)需求分析看成一個系統(tǒng),通過組織、任務(wù)、人員的需求進(jìn)行整合,使培訓(xùn)需求分析更加全面化,分析結(jié)果更加科學(xué)化。由于該模型沒有提出簡單實(shí)用的識別工具,在操作上有一定的困難,這需要根據(jù)組織需要與其他理論或分析模型相結(jié)合使用。如運(yùn)用上文提到的組織需求的四個層級來進(jìn)一步區(qū)分需求信息、用DACUM方法來開展任務(wù)分析等。
知識技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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