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年末將至，作為企業(yè)培訓(xùn)管理者，在開展2016年培訓(xùn)需求調(diào)研和計(jì)劃制定的過程中普遍遇到各種各樣的技術(shù)性難題。比如，如何做到培訓(xùn)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作的價(jià)值最大化？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和需求分析? 如何編寫培訓(xùn)需求分析報(bào)告，并將分析結(jié)果用以指導(dǎo)下年的培訓(xùn)計(jì)劃？如何將培訓(xùn)評估的理念和工具嵌入到培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)？這些問題導(dǎo)致了企業(yè)雖然每年都做需求分析和培訓(xùn)計(jì)劃，但是仍然感覺乏善可陳。眾所周知，培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)價(jià)值鏈的起點(diǎn)，需求分析的結(jié)果將決定培訓(xùn)的重點(diǎn)和方向，培訓(xùn)資源的使用和分配，同時將作為培訓(xùn)效果評估的依據(jù)。因此，精準(zhǔn)地“把脈”培訓(xùn)需求，將是培訓(xùn)萬里長征中的首要一步。

第一步，聚焦培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”

什么時候應(yīng)該開展培訓(xùn)需求分析？一般來說，培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”會有三個來源。第一，組織中存在一些績效問題亟待改善。如銷售業(yè)績下滑、客戶投訴率上升、員工頻繁流動、質(zhì)量事故頻發(fā)，這些績效問題會影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者降低組織整體的運(yùn)行效率，勢必成為業(yè)務(wù)部門管理者頭疼和關(guān)注的要事。培訓(xùn)部門要發(fā)揮“業(yè)務(wù)伙伴”的角色，就必須介入類似績效問題的根因探討和解決對策的制定中，思考培訓(xùn)能提供哪些支持作用。第二，組織中發(fā)生了一些變化。這些變化大至企業(yè)變革轉(zhuǎn)型、并購、重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等重大經(jīng)營決策，小到某項(xiàng)規(guī)章制度或操作流程的更新，或者是引入新的設(shè)備設(shè)施。要接受新事物前提要具備新觀念、新技能，培訓(xùn)在這些領(lǐng)域大有用武之地。第三，組織中總是存在更高的期望。如期望業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，管理系統(tǒng)日臻完善，員工素質(zhì)與時俱進(jìn)等。雖然沒有出現(xiàn)明顯的業(yè)務(wù)問題，但組織為了長遠(yuǎn)發(fā)展，必須挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

接下來要思考的問題是，如何將培訓(xùn)工作與組織的“壓力點(diǎn)”掛鉤？也就是培訓(xùn)職能如何與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系？績效改進(jìn)技術(shù)就是連接培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的橋梁。所謂績效改進(jìn)，就是系統(tǒng)地分析績效差距的原因，并有針對性的采取高性價(jià)比的措施/解決方案來消除差距的過程。之所以要引入績效改進(jìn)，是因?yàn)榕嘤?xùn)并非靈丹妙藥，包治百病，它僅僅是改善績效問題的手段之一，因期望值過高造成培訓(xùn)效果不佳的案例早已屢見不鮮。績效改進(jìn)由此成為培訓(xùn)或HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為HRBP的方法論。

績效改進(jìn)模型認(rèn)為組織中存在四類需求，這四類需求相互聯(lián)系，逐層推導(dǎo)。其中，業(yè)務(wù)需求是組織為了獲得成功而必須達(dá)到的業(yè)務(wù)目的和目標(biāo)，是可以量化的。如市場占有率、銷售業(yè)績增加、客戶滿意度、營業(yè)利潤等，它是最高級別的需求，其他所有需求都應(yīng)該發(fā)源于它。績效需求是為了完成組織業(yè)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，個人或團(tuán)隊(duì)必須要做出的行為和成績。績效需求最直接的表現(xiàn)就是KPI，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售等。工作環(huán)境需求（組織內(nèi)部環(huán)境）包括激勵制度、工作流程、工作氛圍等軟環(huán)境，及辦公設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施等硬環(huán)境。員工能力需求指個人的知識、技能、體能和智商等。

這四類需求中，業(yè)務(wù)需求和績效需求直接使業(yè)務(wù)或組織受益，關(guān)注結(jié)果達(dá)成，屬于戰(zhàn)略性工作；工作環(huán)境和員工能力需求致力于消除影響績效達(dá)成的障礙，聚焦原因的分析和設(shè)計(jì)解決方案，屬于戰(zhàn)術(shù)性工作�？冃Ц倪M(jìn)的思維模式是組織往往不能直接滿足戰(zhàn)略性需求，而是通過先滿足戰(zhàn)術(shù)性需求，去支撐戰(zhàn)略性需求的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)跟這四類需求如何掛鉤？事實(shí)上，培訓(xùn)僅僅能滿足戰(zhàn)術(shù)性需求中的員工能力需求，工作環(huán)境需求需要靠其他的干預(yù)手段去滿足。

下圖清晰地展示了工作環(huán)境和員工能力所包含的要素和維度。

第二步，制定培訓(xùn)需求調(diào)研計(jì)劃

培訓(xùn)需求調(diào)研計(jì)劃中應(yīng)包括成立需求分析項(xiàng)目小組、確定調(diào)研的內(nèi)容和對象、選擇調(diào)研方法、開發(fā)調(diào)研工具、明確參與人員的分工、制定調(diào)研時間計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算等。

調(diào)研對象可從組織、任務(wù)、個人三個層面來考慮。組織層面包括公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門高管、自己的上級；任務(wù)層面包括需求提出部門、人力資源部、目標(biāo)學(xué)員上級、與任務(wù)相關(guān)的部門和單位；個人層面包括目標(biāo)學(xué)員、與學(xué)員工作相關(guān)人員。

調(diào)研方法有文檔分析法、問卷調(diào)研、一對一訪談、小組訪談、觀察、關(guān)鍵事件法等。其中，最常用的方法是文檔分析法、問卷調(diào)研法、一對一訪談法。幾種調(diào)研方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用情形，在實(shí)施調(diào)研過程中可根據(jù)實(shí)際情況靈活組合調(diào)整。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來說，通過與企業(yè)高管、業(yè)務(wù)部門主管等關(guān)鍵人群進(jìn)行一對一訪談能挖掘更多、更準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求，是比較有效的方式，但同時對訪談?wù)叩脑L談技巧要求很高。問卷調(diào)研和其他的調(diào)研方式可作為補(bǔ)充和參考信息。

另外，在設(shè)計(jì)訪談提綱和調(diào)研問卷時，應(yīng)明確調(diào)研內(nèi)容。即希望通過調(diào)研收集哪些信息、這些信息對后續(xù)的需求分析和計(jì)劃制定有哪些幫助作用，以此刪除無關(guān)或不必要的問題，浪費(fèi)時間和資源，影響調(diào)研效果。

第三步，收集需求信息

制定培訓(xùn)需求調(diào)研計(jì)劃后，需具體實(shí)施以收集培訓(xùn)需求信息。在這個階段，通�？赡艹霈F(xiàn)以下問題：

被調(diào)研人員不予配合，或者應(yīng)付了事。這是由于思想認(rèn)識不統(tǒng)一，培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)需求調(diào)研的目的、內(nèi)容、方法認(rèn)識不統(tǒng)一，導(dǎo)致協(xié)作困難。

調(diào)研方法和工具欠合理。調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)調(diào)研工具不夠嚴(yán)謹(jǐn)甚至漏洞百出，使被調(diào)研者不知道如何配合或產(chǎn)生抵觸情緒，無法準(zhǔn)確地獲取所期望的信息，這與最初工具的設(shè)計(jì)與開發(fā)密切相關(guān)。

調(diào)研流程不順暢。比如調(diào)研時間的安排不合理，溝通反饋的機(jī)制和流程不順暢。

人員能力不匹配。調(diào)研人員的訪談能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析能力、溝通能力等不足，影響了需求調(diào)研的順利開展和分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。

以上問題需要在制定調(diào)研計(jì)劃時進(jìn)行周密的考慮，并提前做好相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，提升調(diào)研人員的專業(yè)能力。

第四步，開展培訓(xùn)需求分析

在培訓(xùn)需求分析階段，認(rèn)同度最廣的培訓(xùn)需求分析模型當(dāng)屬 Goldstein模型。該模型將培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)化，分為組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個部分。

組織分析是確保培訓(xùn)符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。通過組織分析確定哪些部門和部屬需要培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源及管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持。任務(wù)分析能確定工作崗位的各項(xiàng)工作任務(wù)，并定義各項(xiàng)任務(wù)的重要性、頻繁度和困難度，明確完成該項(xiàng)任務(wù)所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容。人員分析是分析現(xiàn)有績效水平與完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)要求之間的差距，或員工現(xiàn)有技能水平與期望水平的差距，確定誰需要培訓(xùn)，以及需要怎樣的培訓(xùn)。

Goldstein模型是培訓(xùn)需求分析的重要理論基礎(chǔ)，它最大的特點(diǎn)是將培訓(xùn)需求分析看成一個系統(tǒng)，通過組織、任務(wù)、人員的需求進(jìn)行整合，使培訓(xùn)需求分析更加全面化，分析結(jié)果更加科學(xué)化。由于該模型沒有提出簡單實(shí)用的識別工具，在操作上有一定的困難，這需要根據(jù)組織需要與其他理論或分析模型相結(jié)合使用。如運(yùn)用上文提到的組織需求的四個層級來進(jìn)一步區(qū)分需求信息、用DACUM方法來開展任務(wù)分析等。