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年末將至，作為企業(yè)培訓管理者，在開展2016年培訓需求調(diào)研和計劃制定的過程中普遍遇到各種各樣的技術(shù)性難題。比如，如何做到培訓計劃與戰(zhàn)略目標與業(yè)務需求相結(jié)合，實現(xiàn)培訓工作的價值最大化？如何進行數(shù)據(jù)收集和需求分析? 如何編寫培訓需求分析報告，并將分析結(jié)果用以指導下年的培訓計劃？如何將培訓評估的理念和工具嵌入到培訓需求分析這個環(huán)節(jié)？這些問題導致了企業(yè)雖然每年都做需求分析和培訓計劃，但是仍然感覺乏善可陳。眾所周知，培訓需求分析是整個培訓價值鏈的起點，需求分析的結(jié)果將決定培訓的重點和方向，培訓資源的使用和分配，同時將作為培訓效果評估的依據(jù)。因此，精準地“把脈”培訓需求，將是培訓萬里長征中的首要一步。

第一步，聚焦培訓“壓力點”

什么時候應該開展培訓需求分析？一般來說，培訓“壓力點”會有三個來源。第一，組織中存在一些績效問題亟待改善。如銷售業(yè)績下滑、客戶投訴率上升、員工頻繁流動、質(zhì)量事故頻發(fā)，這些績效問題會影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者降低組織整體的運行效率，勢必成為業(yè)務部門管理者頭疼和關注的要事。培訓部門要發(fā)揮“業(yè)務伙伴”的角色，就必須介入類似績效問題的根因探討和解決對策的制定中，思考培訓能提供哪些支持作用。第二，組織中發(fā)生了一些變化。這些變化大至企業(yè)變革轉(zhuǎn)型、并購、重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等重大經(jīng)營決策，小到某項規(guī)章制度或操作流程的更新，或者是引入新的設備設施。要接受新事物前提要具備新觀念、新技能，培訓在這些領域大有用武之地。第三，組織中總是存在更高的期望。如期望業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，管理系統(tǒng)日臻完善，員工素質(zhì)與時俱進等。雖然沒有出現(xiàn)明顯的業(yè)務問題，但組織為了長遠發(fā)展，必須挑戰(zhàn)更高的目標。

接下來要思考的問題是，如何將培訓工作與組織的“壓力點”掛鉤？也就是培訓職能如何與戰(zhàn)略目標、業(yè)務需求相聯(lián)系？績效改進技術(shù)就是連接培訓與業(yè)務的橋梁。所謂績效改進，就是系統(tǒng)地分析績效差距的原因，并有針對性的采取高性價比的措施/解決方案來消除差距的過程。之所以要引入績效改進，是因為培訓并非靈丹妙藥，包治百病，它僅僅是改善績效問題的手段之一，因期望值過高造成培訓效果不佳的案例早已屢見不鮮�？冃Ц倪M由此成為培訓或HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為HRBP的方法論。

績效改進模型認為組織中存在四類需求，這四類需求相互聯(lián)系，逐層推導。其中，業(yè)務需求是組織為了獲得成功而必須達到的業(yè)務目的和目標，是可以量化的。如市場占有率、銷售業(yè)績增加、客戶滿意度、營業(yè)利潤等，它是最高級別的需求，其他所有需求都應該發(fā)源于它。績效需求是為了完成組織業(yè)務目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，個人或團隊必須要做出的行為和成績�？冃�需求最直接的表現(xiàn)就是KPI，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售等。工作環(huán)境需求（組織內(nèi)部環(huán)境）包括激勵制度、工作流程、工作氛圍等軟環(huán)境，及辦公設備、生產(chǎn)設施等硬環(huán)境。員工能力需求指個人的知識、技能、體能和智商等。

這四類需求中，業(yè)務需求和績效需求直接使業(yè)務或組織受益，關注結(jié)果達成，屬于戰(zhàn)略性工作；工作環(huán)境和員工能力需求致力于消除影響績效達成的障礙，聚焦原因的分析和設計解決方案，屬于戰(zhàn)術(shù)性工作�？冃Ц倪M的思維模式是組織往往不能直接滿足戰(zhàn)略性需求，而是通過先滿足戰(zhàn)術(shù)性需求，去支撐戰(zhàn)略性需求的實現(xiàn)。培訓跟這四類需求如何掛鉤？事實上，培訓僅僅能滿足戰(zhàn)術(shù)性需求中的員工能力需求，工作環(huán)境需求需要靠其他的干預手段去滿足。

下圖清晰地展示了工作環(huán)境和員工能力所包含的要素和維度。

第二步，制定培訓需求調(diào)研計劃

培訓需求調(diào)研計劃中應包括成立需求分析項目小組、確定調(diào)研的內(nèi)容和對象、選擇調(diào)研方法、開發(fā)調(diào)研工具、明確參與人員的分工、制定調(diào)研時間計劃和費用預算等。

調(diào)研對象可從組織、任務、個人三個層面來考慮。組織層面包括公司領導、業(yè)務部門高管、自己的上級；任務層面包括需求提出部門、人力資源部、目標學員上級、與任務相關的部門和單位；個人層面包括目標學員、與學員工作相關人員。

調(diào)研方法有文檔分析法、問卷調(diào)研、一對一訪談、小組訪談、觀察、關鍵事件法等。其中，最常用的方法是文檔分析法、問卷調(diào)研法、一對一訪談法。幾種調(diào)研方法各有其優(yōu)缺點和適用情形，在實施調(diào)研過程中可根據(jù)實際情況靈活組合調(diào)整。從實踐經(jīng)驗來說，通過與企業(yè)高管、業(yè)務部門主管等關鍵人群進行一對一訪談能挖掘更多、更準確的培訓需求，是比較有效的方式，但同時對訪談者的訪談技巧要求很高。問卷調(diào)研和其他的調(diào)研方式可作為補充和參考信息。

另外，在設計訪談提綱和調(diào)研問卷時，應明確調(diào)研內(nèi)容。即希望通過調(diào)研收集哪些信息、這些信息對后續(xù)的需求分析和計劃制定有哪些幫助作用，以此刪除無關或不必要的問題，浪費時間和資源，影響調(diào)研效果。

第三步，收集需求信息

制定培訓需求調(diào)研計劃后，需具體實施以收集培訓需求信息。在這個階段，通�？赡艹霈F(xiàn)以下問題：

被調(diào)研人員不予配合，或者應付了事。這是由于思想認識不統(tǒng)一，培訓部門和業(yè)務部門對培訓需求調(diào)研的目的、內(nèi)容、方法認識不統(tǒng)一，導致協(xié)作困難。

調(diào)研方法和工具欠合理。調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)調(diào)研工具不夠嚴謹甚至漏洞百出，使被調(diào)研者不知道如何配合或產(chǎn)生抵觸情緒，無法準確地獲取所期望的信息，這與最初工具的設計與開發(fā)密切相關。

調(diào)研流程不順暢。比如調(diào)研時間的安排不合理，溝通反饋的機制和流程不順暢。

人員能力不匹配。調(diào)研人員的訪談能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析能力、溝通能力等不足，影響了需求調(diào)研的順利開展和分析結(jié)果的準確性。

以上問題需要在制定調(diào)研計劃時進行周密的考慮，并提前做好相關的風險防范措施，提升調(diào)研人員的專業(yè)能力。

第四步，開展培訓需求分析

在培訓需求分析階段，認同度最廣的培訓需求分析模型當屬 Goldstein模型。該模型將培訓需求分析系統(tǒng)化，分為組織分析、任務分析和人員分析三個部分。

組織分析是確保培訓符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。通過組織分析確定哪些部門和部屬需要培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。任務分析能確定工作崗位的各項工作任務，并定義各項任務的重要性、頻繁度和困難度，明確完成該項任務所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓內(nèi)容。人員分析是分析現(xiàn)有績效水平與完成任務的標準要求之間的差距，或員工現(xiàn)有技能水平與期望水平的差距，確定誰需要培訓，以及需要怎樣的培訓。

Goldstein模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點是將培訓需求分析看成一個系統(tǒng)，通過組織、任務、人員的需求進行整合，使培訓需求分析更加全面化，分析結(jié)果更加科學化。由于該模型沒有提出簡單實用的識別工具，在操作上有一定的困難，這需要根據(jù)組織需要與其他理論或分析模型相結(jié)合使用。如運用上文提到的組織需求的四個層級來進一步區(qū)分需求信息、用DACUM方法來開展任務分析等。