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    企業(yè)培訓(xùn)之前都會做培訓(xùn)需求調(diào)查，各個部門的態(tài)度也從一開始的尊重、配合，變?yōu)椴焕洳粺�，最后可能會全盤否定。究其根本原因，無非是每次的培訓(xùn)效果都不理想。如何通過企業(yè)培訓(xùn)讓員工快速成長，提高勝任力素質(zhì)，體現(xiàn)培訓(xùn)的貢獻值？解決這個難題，先要從做對培訓(xùn)需求分析開始。

　　五類常用培訓(xùn)需求分析法

　　培訓(xùn)需求調(diào)查有一些常用的通行做法：

　　訪談管理人員

　　運用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結(jié)果，準(zhǔn)確性無法保證，因為其結(jié)果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對主管意見的理解和過濾程度。

　　發(fā)放調(diào)查問卷

　　通過發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓(xùn)需求，有助于公司和員工之間達(dá)成共識。但是，格雷戈里。賽爾斯博士早已在《培訓(xùn)方式的革命——電子化學(xué)習(xí)指南》（A Quick Guide To e-Learning）一書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢？因為那樣做就是讓員工自己決定什么是重要的并應(yīng)當(dāng)學(xué)的，學(xué)多久，學(xué)到何種程度，是否達(dá)到了應(yīng)該達(dá)到的水平等等。而所有這些關(guān)鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。

　　差距分析法

　　比照員工當(dāng)前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓(xùn)需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識別單個能力項，推導(dǎo)培訓(xùn)需求的方法有著明顯不足，因為它在一定程度上割裂了知識技能與工作任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不能真實地反映員工在某一崗位上應(yīng)該掌握何種知識，需要運用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓(xùn)中的一般性特點并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準(zhǔn)確地確定績效改進的機會和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識和技能的缺位。

　　按資源配置培訓(xùn)內(nèi)容

　　還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓(xùn)需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓(xùn)效果。

　　“追風(fēng)式”需求確定法

　　趕時髦的現(xiàn)象在企業(yè)培訓(xùn)工作中也不鮮見。通過追隨培訓(xùn)的流行風(fēng)潮確定培訓(xùn)需求，不考慮企業(yè)的實際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當(dāng)于先形成培訓(xùn)的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓(xùn)陷于生搬硬套的窠臼。

　　上述這些培訓(xùn)需求分析的做法，無法測算“培訓(xùn)貢獻值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學(xué)方法論的引導(dǎo)，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗，籍由個人觀點、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓(xùn)要求收集”，無助于改進績效現(xiàn)狀。

　　組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓(xùn)要求”，但并不意味著這個“培訓(xùn)需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓(xùn)要求能否成為真正的培訓(xùn)需求，需要進一步地使用數(shù)據(jù)工具進行分析。

　　運用學(xué)習(xí)路徑圖的方法論可以測算培訓(xùn)的貢獻值，并進行培訓(xùn)需求分析。

　　進行培訓(xùn)需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認(rèn)關(guān)鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓(xùn)的任務(wù)需求，尋找績效改進的機會。其基本流程以“任務(wù)”為核心展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務(wù)、評估當(dāng)前員工的水平、測算培訓(xùn)的貢獻值、確認(rèn)定義問題的結(jié)果。