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學(xué)力學(xué)及醫(yī)學(xué)工程出身的鄭大年曾作為醫(yī)學(xué)工程師先后十年就職于北美多所醫(yī)院和醫(yī)學(xué)中心及跨國(guó)醫(yī)學(xué)工程公司，這些從業(yè)經(jīng)歷使得他習(xí)慣于用醫(yī)生臨床治療的態(tài)度去看待企業(yè)培訓(xùn)。他很崇尚醫(yī)學(xué)院學(xué)員的培養(yǎng)模式，因?yàn)獒t(yī)學(xué)院的學(xué)員是真正去醫(yī)院實(shí)習(xí)，對(duì)患者負(fù)有責(zé)任并真實(shí)地進(jìn)行實(shí)際治療，“企業(yè)培訓(xùn)本身也是如此。培訓(xùn)，重在提高學(xué)員解決問(wèn)題的能力，讓他們的每個(gè)動(dòng)作、每個(gè)眼神、每個(gè)行動(dòng)、每個(gè)報(bào)告都能體現(xiàn)出企業(yè)的銷(xiāo)量和利潤(rùn)，最終的目的是為企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)量和利潤(rùn)的提高。”

冰山理論：個(gè)人品質(zhì)很重要

假如一個(gè)CEO（首席運(yùn)營(yíng)官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）的素質(zhì)不及格，不符合可口可樂(lè)對(duì)人最基本的要求正直誠(chéng)實(shí)，但是他的Capability（個(gè)人能力）很強(qiáng)，這該怎么辦？答案是：在可口可樂(lè)，這個(gè)人一定要被炒掉。理由是：如果一個(gè)人的品質(zhì)有問(wèn)題，那么他所在的職位越高越重要，他的能力越強(qiáng)，那么他對(duì)企業(yè)的危害就越大。

冰山理論的普及差不多已經(jīng)到了婦孺皆知的程度。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，冰山浮出海面的部分相當(dāng)于他的Skill（技能）和Knowledge（知識(shí)）等，屬于Capability（能力）的部分，這僅僅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有著更為龐大的體積，對(duì)人而言就是他的Competency（素質(zhì)），包括Professionalism（職業(yè)操守/敬業(yè)精神）以及Integrity（正直誠(chéng)實(shí)）。鄭大年所說(shuō)的冰山，從最底層的Integrity開(kāi)始，一直到天賦，共有5層。

企業(yè)在選拔人才時(shí)必須保證最后兩層沒(méi)有問(wèn)題，“因?yàn)橐粋�(gè)人的正直誠(chéng)實(shí)是無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)獲得的，提供再好的培訓(xùn)也不能改變品質(zhì)。”鄭大年認(rèn)為，培訓(xùn)應(yīng)該專(zhuān)注于冰山浮出水面的部分，這是可以通過(guò)培訓(xùn)提高和改變的；而對(duì)于冰山水下的部分不應(yīng)該花費(fèi)時(shí)間精力去培訓(xùn)，因?yàn)闊o(wú)法達(dá)到改變的效果。為什么一個(gè)品質(zhì)有問(wèn)題的高管在可口可樂(lè)公司一定會(huì)被炒魷魚(yú)，道理就在此。

掃地故事：培訓(xùn)就是要改變行動(dòng)

美國(guó)迪斯尼樂(lè)園有大量的實(shí)習(xí)生專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)掃地。開(kāi)工前，迪斯尼要培訓(xùn)他們?nèi)绾螔叩�，首先得培�?xùn)他們?nèi)绾螀^(qū)分10種以上不同的掃帚：掃雪的、掃落葉的等等；其次，培訓(xùn)他們明確什么情況用什么掃帚。培訓(xùn)的目標(biāo)：他們只需要會(huì)用就行，無(wú)需知道為什么下雪天要A掃帚而不是B，也無(wú)需知道A掃帚的構(gòu)造原理。

可口可樂(lè)提供員工各種培訓(xùn)，一般都集中在提高員工技能方面。鄭大年認(rèn)為：“Skill（技能）是對(duì)公司最有意義的，因?yàn)橛兄苯赢a(chǎn)出。”所以，企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)聚焦Skill（技能）。他的觀點(diǎn)是：“僅僅有Knowledge（知識(shí)）和Attitude（態(tài)度）是不夠的，直接導(dǎo)致結(jié)果的是員工技能。”他舉例，一個(gè)營(yíng)養(yǎng)學(xué)博士未必會(huì)是個(gè)好廚師。他可能熟知人體每天所需的營(yíng)養(yǎng)元素，知道怎么搭配食物，卻不知道“炒菜時(shí)油多熱，什么時(shí)候放蔥，什么時(shí)候放鹽，什么時(shí)候放味精”，對(duì)于廚師這項(xiàng)工作而言，他的營(yíng)養(yǎng)學(xué)知識(shí)毫無(wú)實(shí)際作用。

僅有知識(shí)是不夠的，很好理解，那么態(tài)度呢？與通常“態(tài)度決定一切”的論調(diào)相反，鄭大年堅(jiān)信行為才是關(guān)鍵。“做領(lǐng)導(dǎo)的，心里都明白要Respect（尊重）員工，可表現(xiàn)出來(lái)時(shí)總是吹胡子瞪眼，大聲訓(xùn)斥，誰(shuí)知道你心里是否尊重員工呢？”假如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工總是面帶微笑，和風(fēng)細(xì)雨，對(duì)員工來(lái)說(shuō)這就是尊重，“哪怕心里很不屑。”而培訓(xùn)的功用就在于此。“通過(guò)培訓(xùn)，讓那些領(lǐng)導(dǎo)者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說(shuō)，遇到反對(duì)意見(jiàn)怎么說(shuō)。讓他們反復(fù)實(shí)踐，迫使他們形成行為習(xí)慣。這樣，培訓(xùn)目的就達(dá)到了。”

鄭大年的觀點(diǎn)得到了公司的大力支持。“我的大老板非常贊同我的觀點(diǎn)。我在可口可樂(lè)已經(jīng)6年了。當(dāng)初公司來(lái)挖我的時(shí)候，我問(wèn)大老板，他到底要我干什么？大老板告訴我說(shuō)，就是希望我去解決問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)幫公司解決問(wèn)題。不要什么策略，更不要什么戰(zhàn)略。12個(gè)月內(nèi)沒(méi)有改變，3－5年才出效果這樣的話，他投入那么多干嗎？”可口可樂(lè)的結(jié)果導(dǎo)向使得培訓(xùn)把焦點(diǎn)放在改變行為，因?yàn)?ldquo;Action/Behaviorleadstoresults（行為導(dǎo)致結(jié)果）。”

雖然HR們大多明白意識(shí)、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設(shè)立培訓(xùn)時(shí)往往不自覺(jué)地將期望值設(shè)定為通過(guò)培訓(xùn)改變態(tài)度意識(shí)；使得培訓(xùn)目的發(fā)生偏差。而可口可樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)就是“培訓(xùn)以改變行為為目標(biāo)”。

　　鄭大年認(rèn)為直接的行為就是導(dǎo)致結(jié)果的原因，所以，企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該像醫(yī)學(xué)院做臨床治療那樣，強(qiáng)調(diào)員工行為的改變。基于此，鄭大年為可口可樂(lè)確立了有效、直接、以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)理念。

培訓(xùn)重在針對(duì)性強(qiáng)的訓(xùn)練

　　“培訓(xùn)（T&D）中投入產(chǎn)出比最高的是訓(xùn)練（training），而不是培養(yǎng)（development）。”對(duì)于訓(xùn)練的本質(zhì)，鄭大年首先明確了他的概念，訓(xùn)練的目的是為了生存，為了今天；培養(yǎng)的目的是為了成長(zhǎng)，為了明天。

　　“一個(gè)企業(yè)，如果今天不能先生存下來(lái)，更何談明天的發(fā)展呢？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一般企業(yè)是沒(méi)有那么多時(shí)間等待的。所以，培訓(xùn)重在要訓(xùn)練員工具備滿足今天要求的行為。”鄭大年解釋說(shuō)，基于這種要求，企業(yè)培訓(xùn)第一步要做的是，要像醫(yī)生那樣對(duì)組織及組織中的人做各種準(zhǔn)確的診斷。作為培訓(xùn)師，先要判定受訓(xùn)的對(duì)象處于什么狀態(tài)、存在著哪些問(wèn)題、以及訓(xùn)練的需求是什么。

　　比如，在績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，如果遇到直線經(jīng)理被下屬不理想的業(yè)績(jī)困擾，作為培訓(xùn)師，首先要通過(guò)自己的觀察和分析做出準(zhǔn)確的診斷，“為什么下屬做不好工作？其實(shí)這往往不單是下屬的問(wèn)題，而是老板的問(wèn)題。”鄭大年分析說(shuō)，績(jī)效考核的第一步是給下屬布置工作，有些經(jīng)理不知道“必須該說(shuō)什么、可說(shuō)可不說(shuō)的是什么、一定不能說(shuō)的又是什么”，于是常常導(dǎo)致下屬不能很好地完成任務(wù)。而接著，經(jīng)理要給出建設(shè)性的反饋。當(dāng)下屬做得好的時(shí)候，很多經(jīng)理很吝嗇，不懂得要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，也分不清什么時(shí)候要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)、什么情況則不需要。而當(dāng)下屬做得不好時(shí)，有些經(jīng)理習(xí)慣于一上來(lái)就批評(píng)，事實(shí)是，作為經(jīng)理，即使已經(jīng)聽(tīng)周?chē)�的人說(shuō)了很多，但也一定要親自問(wèn)該下屬，聽(tīng)一聽(tīng)當(dāng)事人的說(shuō)法。“作為教練，只有先了解導(dǎo)致這些問(wèn)題的原因，才能知道下一步要給經(jīng)理們提供怎樣的培訓(xùn)課程。”

同時(shí)，訓(xùn)練的有效性取決于針對(duì)性。“如同醫(yī)生治療時(shí)的對(duì)癥下藥，也類(lèi)似于軍隊(duì)的訓(xùn)練和體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中的訓(xùn)練。”鄭大年把“訓(xùn)練”比喻成是對(duì)癥下藥；而將“培養(yǎng)”比喻為對(duì)因下藥。對(duì)癥下藥就在于有針對(duì)性地解決不同的人遇到的不同問(wèn)題，即開(kāi)出“處方藥”，“也有些企業(yè)規(guī)定員工每年必須上哪些課，這種培訓(xùn)屬于非處方藥，即常規(guī)課程。通常情況下，非處方藥的投入產(chǎn)出比肯定沒(méi)有處方藥好。”鄭大年補(bǔ)充說(shuō)。

　　又比如，一個(gè)企業(yè)剛剛收購(gòu)了另一家公司，這時(shí)候信息的透明度非常重要，員工都想知道并購(gòu)后公司現(xiàn)在的策略、程序?qū)��?huì)有怎樣的變化，各級(jí)層的人想知道的事情也都是不一樣的。在這種時(shí)候，企業(yè)中最常見(jiàn)的是各種各樣的傳聞蔓延，“在變革管理中的這個(gè)階段，培訓(xùn)就要特別針對(duì)如何應(yīng)對(duì)傳聞，要訓(xùn)練經(jīng)理們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)下屬的質(zhì)疑和提問(wèn)。”

　　對(duì)于快速消費(fèi)品的行業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)代表的銷(xiāo)售技能對(duì)于產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升不容忽視，他們的銷(xiāo)售要實(shí)現(xiàn)2個(gè)目的：一是要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)；二是要讓已有客戶(hù)接受自己的新產(chǎn)品。但在實(shí)際工作中，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)有些業(yè)務(wù)代表缺乏相應(yīng)的溝通和銷(xiāo)售技能。習(xí)慣于上來(lái)就問(wèn)：“老板要貨嗎？”“不要。”對(duì)方一拒絕，業(yè)務(wù)代表就走了。“這就是失敗的推銷(xiāo)。所以，老板應(yīng)該很明確地知道自己的下屬存在什么問(wèn)題、以及希望下屬通過(guò)培訓(xùn)獲得怎樣的效果。”鄭大年強(qiáng)調(diào)，這種有針對(duì)性的培訓(xùn)的目的是為了達(dá)到受訓(xùn)者行為的改變，即通過(guò)一切看得見(jiàn)、摸得著、可重復(fù)、可記錄、可演示、可感知的行為改變，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷(xiāo)量和利潤(rùn)的增加。

訓(xùn)練的目的是改變行為

　　雖然HR們大多明白意識(shí)、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設(shè)立培訓(xùn)時(shí)往往不自覺(jué)地將期望值設(shè)定為通過(guò)培訓(xùn)改變態(tài)度意識(shí)，使得培訓(xùn)目的發(fā)生偏差。而可口可樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)就是“培訓(xùn)以改變行為為目標(biāo)”。

　　“有針對(duì)性的培訓(xùn)，最有效的是行為的改變，而不僅僅是態(tài)度和知識(shí)的提升。” 與“態(tài)度決定一切”這個(gè)傳統(tǒng)觀念相反的是，鄭大年認(rèn)為，理想的、能實(shí)現(xiàn)高投入產(chǎn)出比的培訓(xùn)，是強(qiáng)化在受訓(xùn)對(duì)象的技能和行為改變上。核心是：告訴你做什么、怎么做。

　　“做領(lǐng)導(dǎo)的，心里都明白要尊重員工，可表現(xiàn)出來(lái)時(shí)總是吹胡子瞪眼，大聲訓(xùn)斥，誰(shuí)知道你心里是否尊重員工呢？假如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工總是面帶微笑，和風(fēng)細(xì)雨，對(duì)員工來(lái)說(shuō)這就是尊重，哪怕心里很不屑。”而培訓(xùn)的功用就在于此。“通過(guò)培訓(xùn)，讓那些領(lǐng)導(dǎo)者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說(shuō)，遇到反對(duì)意見(jiàn)怎么說(shuō)。讓他們反復(fù)實(shí)踐，迫使他們形成行為習(xí)慣。這樣，培訓(xùn)目的就達(dá)到了。”

　　“這就像，怎么可能要求醫(yī)生把所有的病人都當(dāng)作親人呢？但只要這個(gè)醫(yī)生是職業(yè)化的，他能夠做到是怎樣對(duì)待自己親人的、就怎樣對(duì)待病人，這就可以了。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)亦如此。”鄭大年還是以醫(yī)生舉例，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，培訓(xùn)不一定非要改變態(tài)度，只要行為達(dá)到要求、帶來(lái)利潤(rùn)即可。

　　決定態(tài)度的因素很多，包括：動(dòng)機(jī)（激勵(lì)）、信念、信仰、執(zhí)著、自信、承諾、忠誠(chéng)等等。因而，態(tài)度的改變往往很難單純依賴(lài)于培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)�；�于此，可口可樂(lè)系統(tǒng)為中國(guó)20000多名員工提供的各種培訓(xùn)，重點(diǎn)都集中在提高員工的行為技能方面�？煽诳蓸�(lè)一貫采取的也是基于全程調(diào)研市場(chǎng)、解決問(wèn)題，以結(jié)果為導(dǎo)向、以解決市場(chǎng)問(wèn)題為目的的培訓(xùn)，因此它靠?jī)蓷l腿走路：一條腿是管理技能，包括溝通、輔導(dǎo)銷(xiāo)售和談判技巧等，另一條腿是公司運(yùn)行必備的系統(tǒng)運(yùn)行技能。這兩部分完全體現(xiàn)在鄭大年于2000年親自創(chuàng)立的LDP（Leadership Development Program核心能力拓展項(xiàng)目）管理課程中。

　　LDP課程共分為三部分：一是調(diào)研和解決市場(chǎng)問(wèn)題的培訓(xùn)；二是有關(guān)管理和溝通技能的訓(xùn)練；三是系統(tǒng)運(yùn)行技能方面的培訓(xùn)，主要包括市場(chǎng)策略、渠道策略、公關(guān)、外事、法務(wù)、生產(chǎn)及品控等。目前，已完成了25期左右的LDP課程，每期16-20人。LDP培訓(xùn)以初、中、高三級(jí)管理人員為主，目的是幫助學(xué)員提高管理技能、解決實(shí)際運(yùn)作中的問(wèn)題。

　　“對(duì)于培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比‘技能行為’是最有意義的，因?yàn)槟苤苯訋��?lái)結(jié)果。”鄭大年又以廚師來(lái)舉例：一個(gè)好廚師熟知“炒菜時(shí)油多熱、什么時(shí)候放蔥、什么時(shí)候放鹽、什么時(shí)候放味精”，但你沒(méi)有必要非去追究為什么要這個(gè)時(shí)候放蔥、那個(gè)時(shí)候放味精，只要做出來(lái)的菜好吃就行了。這是經(jīng)驗(yàn)性的東西，是通過(guò)訓(xùn)練而形成的行為。

　　鄭大年解釋說(shuō)，例如，采購(gòu)人員學(xué)習(xí)了談判技巧，可是與某大賣(mài)場(chǎng)的談判還是失敗，那么他的作業(yè)就是把談判過(guò)程完整地告訴教練，讓教練為他分析，看看哪里出了問(wèn)題，“當(dāng)對(duì)方這么說(shuō)時(shí)，我教過(guò)你該這樣應(yīng)對(duì)，而你沒(méi)有做到。下次再遇到類(lèi)似的情況，你應(yīng)該這么說(shuō)……”學(xué)員在今后的談判中繼續(xù)實(shí)踐，達(dá)到運(yùn)用談判技巧自然應(yīng)對(duì)。

　　既然是經(jīng)驗(yàn)性的東西，顯然，作為傳授經(jīng)驗(yàn)的教練，自己必須有成功的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，用鄭大年的話說(shuō)就是“親自上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)”。確實(shí)，這一點(diǎn)也正是鄭大年自己的優(yōu)勢(shì)，先后在多家跨國(guó)醫(yī)療和電信企業(yè)及管理咨詢(xún)培訓(xùn)公司擔(dān)任過(guò)不同職能部門(mén)的管理職務(wù)和資深顧問(wèn)的經(jīng)歷使他具備了這樣的素質(zhì)和能力，而這也正是他培訓(xùn)課程有效的重要原因。

行為的改變要持之以恒

　　在鄭大年看來(lái)，培訓(xùn)的產(chǎn)出效果由2個(gè)部分決定：居于第一位的是培訓(xùn)師本身，相當(dāng)于醫(yī)生；然后是教材，相當(dāng)于處方。一個(gè)好的培訓(xùn)師是實(shí)現(xiàn)高效培訓(xùn)的首要決定因素，“高效培訓(xùn)的核心是根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定培訓(xùn)項(xiàng)目和課程，好的培訓(xùn)師才有能力選擇適合企業(yè)的教材，對(duì)癥下藥。”

　　因此，鄭大年建議真正想通過(guò)培訓(xùn)解決問(wèn)題的本土企業(yè)，關(guān)鍵要找一個(gè)好的培訓(xùn)主管，既具有行業(yè)背景、又富含實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，“就像教人開(kāi)車(chē)的教練，必須自己開(kāi)過(guò)車(chē)、當(dāng)過(guò)教練、有成功的全天候駕駛記錄、最好還有車(chē)禍大難不死的經(jīng)歷。”他強(qiáng)調(diào)，做訓(xùn)練的教官必須是專(zhuān)業(yè)的，訓(xùn)練必須要具體，非常具有軍隊(duì)的特性，這樣才能保證訓(xùn)練的第一目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)行為的改變。

　　而檢驗(yàn)一個(gè)培訓(xùn)是否真正發(fā)揮效力，其衡量標(biāo)準(zhǔn)在于受訓(xùn)者的持續(xù)的行為改變。因此，要保持培訓(xùn)的效果，就要做跟蹤。比如，可口可樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)是，由教練、主任（業(yè)務(wù)代表的直接主管）跟著業(yè)務(wù)代表一起去巡店，跟蹤員工在受訓(xùn)后的行為改變狀況。

　　此外，鄭大年還建議，條件允許的話，也可以采取MP3錄音的方式來(lái)追蹤培訓(xùn)效果。在當(dāng)事人雙方都同意的情況下，讓業(yè)務(wù)代表把自己在現(xiàn)場(chǎng)的談判過(guò)程錄下來(lái)，一段時(shí)期后，學(xué)員把自己認(rèn)為最得意的錄音拿到課堂上進(jìn)行互動(dòng)和討論，在工作中也可以隨時(shí)將錄音拿給教練去咨詢(xún)意見(jiàn)。

　　從長(zhǎng)期來(lái)看，要保證培訓(xùn)效果，即員工行為的持續(xù)改變，還要企業(yè)從制度上加以支持，形成行為改變與獎(jiǎng)金掛鉤的制度。

培養(yǎng)權(quán)威：可以對(duì)老板說(shuō)“No！”

領(lǐng)導(dǎo)力從某種角度講，就是專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化和工作上的權(quán)威，你可以對(duì)你老板SayNo.你的老板還得聽(tīng)你的，因?yàn)樵谶@件事上你是專(zhuān)家，你最懂。

LeadershipDevelopmentProgram之所以沒(méi)有按照英語(yǔ)單詞的字面意思翻譯為“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”就是為了“避免把Leadship（領(lǐng)導(dǎo)力）和Management（管理能力）混淆。”在鄭大年看來(lái)，Leadship和Management是完全兩個(gè)不同的概念。前者是“你不在其位，仍然有人跟隨你、信服你，你還是具有極大的影響力”，而后者則是在管理崗位上所具備的能力。LDP會(huì)從可口可樂(lè)體系內(nèi)選拔具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人進(jìn)行培訓(xùn)，而具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人，很可能還沒(méi)有擔(dān)任任何管理職務(wù)。

用核心能力拓展來(lái)定義這個(gè)項(xiàng)目則表達(dá)可口可樂(lè)的一種理念，每個(gè)人都應(yīng)該是工作上的權(quán)威和專(zhuān)家。管理者對(duì)下屬正在進(jìn)行的工作未必了解程度更深入，所以當(dāng)他的指令是錯(cuò)誤的時(shí)候，下屬完全應(yīng)該以專(zhuān)家的身份拒絕。

鄭大年以自己為例，LDP的講師都是可口可樂(lè)內(nèi)部的高層管理和資深專(zhuān)家，甚至包括總裁。“我讓總裁來(lái)給學(xué)員上課，保證多少時(shí)間，他就得來(lái)。他不能以時(shí)間緊事情多等理由推辭。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目是公司人力資源戰(zhàn)略‘繼任計(jì)劃’（successionplan）的一部分，他必須給予足夠的重視并承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)項(xiàng)目由我負(fù)責(zé)，這件事我就是頭，我管理他，我認(rèn)為他有必要給學(xué)員上課，即使是總裁，也得配合我。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。”

選拔標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)力說(shuō)了算

在可口可樂(lè)搞關(guān)系是沒(méi)有用的，一切以事實(shí)為準(zhǔn)。與大部分的跨國(guó)大公司一樣，可口可樂(lè)的高管更換較為頻繁。“我在可口可樂(lè)6年，換了6任老板，如果要搞關(guān)系，剛搞好一個(gè)就走了，抱大腿都來(lái)不及！”

盡管LDP培訓(xùn)和升職沒(méi)有必然聯(lián)系，但在可口可樂(lè)多種多樣的員工培訓(xùn)中，LDP無(wú)疑最具有吸引力。誰(shuí)不想證明自己具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)？又有誰(shuí)不想發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？“我們當(dāng)初辦的時(shí)候，就設(shè)想使之成為可口可樂(lè)體系內(nèi)的‘黃埔軍校’。”鄭大年自豪地告訴記者，從2000年開(kāi)始，LDP已經(jīng)完成了4期，每期16－20人。

培訓(xùn)項(xiàng)目魅力無(wú)限而人數(shù)有限，如何選拔學(xué)員？“LDP的一個(gè)特點(diǎn)就是候選人由可口可樂(lè)高層管理者提名。高層管理者的定義是直接向總裁匯報(bào)的人。他們提名以后再由HR部門(mén)和企業(yè)發(fā)展部把關(guān)，所謂的業(yè)績(jī)等都只作為參考。”鄭大年告訴記者。既然LDP的學(xué)員是那些具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的員工，不限年齡、資歷、級(jí)別，也不根據(jù)職位高低，是否是管理者，那么一些初級(jí)員工是否有機(jī)會(huì)被那些直接向總裁匯報(bào)的高管發(fā)現(xiàn)呢？

鄭大年的回答是“肯定有機(jī)會(huì)”。只要具備領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的員工，一定會(huì)在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)，而他們有非常多的機(jī)會(huì)讓高層管理者發(fā)現(xiàn)他們的潛質(zhì)。如，向高層管理匯報(bào)工作，展示他們的閃光點(diǎn)。而一個(gè)真正具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人也懂得展示自己。