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【案例】有一位朋友小A，在公司的人力資源部負責培訓模塊的工作。最近，她向我講述了她所在企業(yè)培訓工作的困擾：公司發(fā)展比較快，對人才的需求迫切。高層領導非常重視培訓工作，希望發(fā)揮培訓在人才培養(yǎng)方面的作用。有了領導的重視，小A通過發(fā)放調查表的方式，向各個部門收集了培訓需求，并匯總整理后，編制了培訓計劃。按照培訓計劃組織了一系列的培訓。培訓結束后，為了評估培訓效果，每次小A也都會將提前設計好的培訓調查問卷發(fā)給參加培訓的人，收集大家對于培訓的反饋。但是，領導對培訓工作的開展，并不滿意，覺得花費了時間和錢，沒看到什么效果，認為當前的培訓工作是“為了培訓而培訓”。參加各個部門和員工似乎也不買賬，覺得培訓是人力資源部的事，培訓浪費時間，還不如出去跑跑市場。小A也很委屈，覺得做了大量的工作，但是得不到認可。
培訓的本質是一項經營投資活動，而并非是員工“福利”。既然是一項經營投資活動，就必然要求有效、有回報。這就依賴于系統(tǒng)的培訓體系的支持。要將一個培訓體系的建立與改進展開來交流，很難在一篇文章中說透。
像小A的工作中，用發(fā)放調查表的方式調研培訓需求，可能是很多中小公司比較通用的做法。俗話說，打蛇打七寸。今天我們先重點聊一聊“培訓需求”，看一下，培訓需求的真相，可能藏匿在哪些葉子下面呢？

一、培訓需求可能來源于“目標”
如果將培訓的目標定位為提升工作績效和業(yè)績，那么就需要找到當前影響業(yè)績增長和績效欠佳的原因是什么。這時候可以通過諸如“魚骨圖”從“人機料法環(huán)管”六個方面進行分析，也可以用“五問法”等一些分析工具，去追問事情的真相。
當我們找到了具體的原因，我們就會發(fā)現，原因可能是很多方面的，我們要能夠做“減法”，去找到真正的原因。比如可能會有資源的原因、設備的原因、方式方法的原因、制度的原因、環(huán)境的原因、管理的原因，當然也可能是由于人的原因。即便是人的原因，也不是所有問題都要通過培訓去解決。比如一個企業(yè)缺少高水平的產品規(guī)劃的人員，以至于研發(fā)的新產品投入市場后，客戶不買賬。這時候與其期望去“培訓”出幾名高水平的產品經理，從時間與成本的投入上看，遠不如去尋找更合適的人員。
培訓需求的分析，要緊密結合業(yè)務和企業(yè)的實際情況，去找出哪些問題能夠培訓去解決，需要培訓哪些人員能夠解決。

二、培訓需求可能來源于“榜樣”
培訓的需求不僅源于“問題”，還可以來源于對榜樣和正面典型進行的分析，以此作為對其他人員的培訓參考依據。

三、培訓需求可能來源于“問題”
培訓需求的輸入，來源其實是非常廣泛的。除了前面提到的，對業(yè)績和績效問題的分析，還可又從企業(yè)其他的管理活動中獲得一些有用的信息。比如，對于實施了ISO9001質量管理體系的企業(yè)，在內審、管理評審又及日常工作中，會發(fā)現一些不符合項，也就是一些問題點。這些問題點經過分析，往往也指向了一些人員技能等方面的缺失。

四、培訓需求可能來源于“差距”
更系統(tǒng)的需求分析，還可以來源于以崗位勝任力為基礎，以人才測評為手段的差距分析。不過要建立有效的崗位勝任力模型也是個大課題，很多中小企業(yè)并不具備這樣的管理基礎。在實際工作中，可以從一些重點崗位或關鍵崗位上著手嘗試。

五、用發(fā)展的眼光看，培訓需求可能來源于“未來”

這就要看公司發(fā)展需要什么，要看員工提升需要什么？這就是培訓需求分析技術模型中的“前瞻性培訓需求評估模型”。站在問題點和當前來看的培訓需求，往往是被動響應的。站在未來需求的視角上看，會使被工作從“被動”轉向“主動”。這種培訓往往是一項長期性的工作，比如用于對企業(yè)高層次管理人才或者技術人才的培養(yǎng)。在培訓需求向培訓活動轉化時，就要充分考慮長期性和系統(tǒng)性。比如可以建立對高層管理人才和技術人才的“專項培訓計劃”，著眼于一個相對具體的目標，和一段較長的時間，有系統(tǒng)、有計劃的開展。

六、培訓需求可能來源于“持續(xù)改進”

基于PDCA的管理思想,培訓也應該是個循環(huán)的過程，而不是一個單向過程。以往培訓的信息、總結、評估的情況，都可以在下次培訓規(guī)劃或培訓的調研中作為“輸入”。

當然，培訓需求分析，除了關注“培訓什么”，還要關注“培訓誰”，也就是培訓對象的問題。在本文中暫且不去展開。要做好培訓管理工作，不只需要做好培訓需求的調研與分析，而小A的問題也不僅培訓需求的問題，這些都留待我們以后再進一步交流和探討。也歡迎大家一起來討論~