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一、內訓師應關注的三個問題
內訓師一定要關注并清楚三個方面的問題：
1.為什么培訓
作為一個內訓師，如果連為什么培訓都不清楚就去講課，那么講課就難以取得預想的效果。比如，在講課前要研究一下學員的年齡，編排的案例要與他們的成長年代同步；在講課前要弄清楚學員是否聽過自己的課程，如果聽過，那么講解的知識點不能重復。
2.培訓什么
在企業(yè)培訓過程中，培訓的內容很重要，如果內容設置不到位，就難以取得良好的效果。
3.培訓誰
培訓對象是內訓師在講課中應當關注的一個重要因素。如果內訓師事先關注培訓對象，那么培訓工作就能做到“門當戶對”，否則授課內容就會與學員的需求不符。
授課內容要根據(jù)授課對象來確定
從培訓的角度而言，授課內容知識點的深度要根據(jù)學員來確定。如果課程的知識點對學員來說太淺或太深，出現(xiàn)學員不愿意聽或聽不懂這兩種極端的情況，那么課程的設計和準備工作就白費了。比如，在管理溝通課程中引用三國時期的案例，90后的年輕員工可能會覺得難懂，而中高層人員可能比較愿意聽。
授課內容只需大部分人接受即可
人的思維是一個非常活躍和擴散的領域，對于內訓師來說，不必苛求讓所有學員都接受自己的觀點，只需得到大部分學員的認可即可，正確看待個別人的反對意見并坦然處之。
授課過程中要避免涉及敏感話題
內訓師在授課中，要避免涉及政治、宗教等敏感話題，以免引起沖突，造成場面難以控制。
二、培訓需求的成因分析
1.培訓需求的成因
之所以有培訓需求，主要是因為員工的工作能力不能支配工作動力。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工在工作上出現(xiàn)了瓶頸，經研究發(fā)現(xiàn)其缺少了某項能力，就要根據(jù)這種欠缺的能力開發(fā)一個相應的課程并對員工進行培訓，這就要求內訓師講授的課程內容應根據(jù)員工工作能力和工作動力匹配度不到位的狀況進行開發(fā)。
比如，企業(yè)發(fā)現(xiàn)內部許多員工近期總是遲到，時間觀念很差，就可以有針對性地查找一些時間管理的資料，然后進行整理、設計、編排，做成課件，對學員進行時間管理的培訓，這樣員工才會有聽課的欲望；反之，如果員工沒有相應的問題和需求，自然不會對時間管理的課程感興趣。
2.培訓的時間安排
企業(yè)的情況不同，安排培訓的時間也不同，內訓師進行培訓時一定考慮好課程培訓的時間安排。
很多企業(yè)喜歡將培訓安排在周末，其實是不合理的，很容易影響員工的休息和聽課的情緒。通常情況下，企業(yè)會在周一或周五安排員工開會，內訓師可以在會后順便對員工進行課程培訓，這樣可以省掉專門的組織工作。比如，企業(yè)周一下午2點到4點開會，內訓師就可以事先跟領導溝通好，在會后進行1小時或2小時的課程培訓，往往能取得比較好的培訓效果。
3.培訓的獎懲措施
課程培訓的過程中，一些獎懲的措施是非常重要的。所謂獎懲，簡單來說就是對來聽課的人員獎勵些什么，對不來聽課的人員有什么樣的處理。
如果培訓中沒有任何獎勵，每次請員工回答問題后只是用掌聲鼓勵，時間長了就會失去吸引力，所以培訓時要對學員進行一些小的物質獎勵，如小掛飾、筆記本、水杯等小禮物和小道具等。
如果培訓前的工作都準備到位了，但參加培訓的人還是很少，原因可能就是內訓師沒有把培訓課程納入整體的制度和績效考評中。許多企業(yè)在員工培訓中會采用學時、學分制管理，如果員工無故不參加課程培訓就要扣分，扣分達到一定數(shù)量后就不能參加績效考核和第二年的競聘等。所以內訓師一定要跟領導溝通好，采取學時和學分制等方式將培訓與績效管理掛鉤，使自己的工作產生動力。
另外，內訓師要想獲得公司的認可并得到晉升，一定要通過授課的表現(xiàn)和培養(yǎng)出優(yōu)秀員工讓領導看到工作的績效。
三、培訓需求分析的六要素
培訓需求有六個分析要素：第一，誰需要參與；第二，誰有不同的觀點；第三，誰會有好的點子；第四，誰了解情況更多；第五，誰能提供相關的信息；第六，誰對培訓成果最在意。
1.誰需要參與
許多內訓師在進行內部員工培訓時，習慣于讓所有的人都參加，這是培訓的大忌。因為培訓課程的知識面無法涉及每一個人，這會使有些人覺得沒意思甚至認為課程毫無作用，導致現(xiàn)場的氛圍變得非常復雜。
因此，內訓師在做培訓時一定要清楚誰需要參與培訓，并且明確告知哪些人可以來參加，其他人不能來參加。如果發(fā)現(xiàn)不應該來的人來了，就要很禮貌地將其請出去，或者告訴他們不能坐在學員當中，只能在后面旁聽且不能聽太久。比如，內訓師給員工講授如何做工作計劃的課程時，有一位中層領導過來旁聽，這位中層領導很熟悉如何做工作計劃的相關內容，甚至發(fā)現(xiàn)內訓師講的還沒有自己做的好，如果課后其向企業(yè)領導反映內訓師講課很差，就會給內訓師帶來不利影響。
2.誰有不同的觀點
內訓師在講課過程中，經常要與學員進行一些互動，這時學員可能會提出不同的觀點，對此內訓師千萬不要反駁，一定要認識到別人的觀點對自己是有幫助的，要向學員表示“我完全認同你的觀點”。
案例
——從對立到朋友——
某講師在云南麗江講課時，臺下的一個學員問了一個問題：“老師，你覺得麗江古城步行街里的東西能不能吃？”該講師回答說：“我個人覺得那些東西衛(wèi)生很差，最好不要吃，否則容易拉肚子。”這時另一個男學員站起來說：“老師，我覺得你講話太絕對了，怎么不能吃呢，不能吃為什么人家還在那里賣呢？”講師一聽，笑了笑說：“是的，我完全認同你的觀點。剛才說的只是我個人的觀點，如果你覺得能吃也可以吃一點，沒關系。”
課間休息時，講師特意找到課上提出反對意見的男學員，跟對方握手后說：“非常抱歉，剛才咱們的看法可能有些不太一樣，原因是這樣，我上次在那邊吃完東西后，回酒店就拉肚子了。”男學員說：“老師，那你肯定找錯地方了，我告訴你下次你去哪里吃……”
中午吃飯時，這位男學員又主動找到講師一起聊天，很快兩個人成了好朋友。
作為一名內訓師，要謹記不能與學員發(fā)生誤會和沖突，無論學員表達出怎樣的反對意見，內訓師一定要先說“是的”。同時一定要有較低的姿態(tài)和寬廣的胸襟，不能與學員斤斤計較，甚至是發(fā)生沖突和矛盾。比如，學員說“老師，我不認同你的觀點”，內訓師應當說“是的，我非常贊同你的觀點，那你有什么好的想法，我們分享一下”；當學員說“老師，我覺得你講的是錯的”，內訓師就可以回答“是的，剛才講完后，我個人也思考了一下，感覺確實有些方面不到位，那你把你的觀點跟大家分享一下，我們來探討一下”。
3.誰會有好的點子
在培訓中，當學員提出好的點子和建議時，內訓師應當仔細傾聽并樂于接受。比如，在一次培訓中，某學員向內訓師建議把其中的一個案例分析得再深一些，于是該內訓師就對案例進行了更深入的研究，又發(fā)現(xiàn)一些新的觀點。
對于內訓師來說，一個很大的問題就是過于依賴課件，有些內訓師一旦脫離課件就不會講課，這意味著自身沒有完全掌握課程背后的邏輯脈絡。因此內訓師一定要能夠不斷挖掘問題背后的問題，達到依照很少的PPT課件，甚至不需要課件就能完成授課的理想狀態(tài)。
4.誰了解情況最多
在培訓的過程中，內訓師應當研究清楚學員中誰了解的情況最多，這類人往往掌握著豐富的信息和各類情況，在課程準備和講授中一定要作為重點人群進行關照和應對。
5.誰能提供相關的信息
內訓師在每一次上課前，應當跟學員進行交流和溝通，詢問大家對今天自己要分享的內容有沒有什么建議；課程結束之后，要找一兩個學員進行溝通交流，詢問學員對課程內容和授課有沒有一些新的建議和觀點。只有這樣，內訓師才能獲取相關的信息，不斷進行變革和創(chuàng)新。
6.誰對培訓成果最在意
對于不同的培訓課程，最在意的人也各不相同。有些課程只要課堂氛圍好就可以，效果在其次；有些課程課堂氛圍不一定要很好，但效果一定要到位。如果領導對培訓的期望值過高時，培訓工作就很難開展，所以，內訓師一定要認真研究誰對培訓成果最在意，只有這樣才能有針對性地將課程做到位。

從整個培訓效果的定義來講，內訓師應是最在意培訓效果的人。如果講完課后，許多人圍上來繼續(xù)與內訓師互動，交流和溝通某些觀點并詢問一些問題，就說明培訓的效果較好；如果講完課大家很快都走了，沒有任何人前來與內訓師互動，就說明效果一般甚至較差。如果課后沒有學員主動與內訓師互動的話，內訓師可以主動邀請一些在聽課時注意力集中的學員留下來交流，請對方給自己提一些意見，以不斷地總結和改進。
四、培訓需求分析的五大方法
在培訓需求的調查和分析過程中，有很多方法可供內訓師采用，歸納下來主要有五種：
第一，問卷法；
問卷法，即向參訓人員發(fā)放培訓需求問卷，收回后進行分析的方法。
第二，座談法；
座談法也稱為“頭腦風暴”，是內訓師分析培訓需求時運用最多的方法之一，主要是邀請公司負責人、培訓負責人座談，研究培訓目標。
第三，訪談法；
訪談法是指通過訪談三位以上參加培訓的學員，調查學員的培訓需求并收集案例。比如，在課程培訓的前兩天，邀請幾位有代表性的學員進行交流溝通，直接訪談學員對課程的期望。這一方法也經常使用，比較重要。
第四，管理素質測評法；
管理素質測評法，即先發(fā)放管理素質測評問卷，然后輸入計算機進行分析，對每位管理者的管理素質做出評價。這種方法主要是對參加培訓人員進行管理素質測評，然后通過測評結果分析學員的能力缺失和培訓需求。內訓師可以在網上搜索并下載一些測評工具問卷，如能力測評、素質測評等，并根據(jù)需要進行修改，通過測評，可以發(fā)現(xiàn)學員缺少哪些能力，然后針對學員缺失的能力進行重點的講解。
第五，觀察法。
觀察法就是做第三方分析觀察。當演講者講完某個觀點后，如果臺下的學員出現(xiàn)搖頭、后躺
等身體語言，就說明學員不認可這個觀點，對此演講者要及時進行調整。