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管理大師德魯克先生和韋爾奇都認為：“在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面既不是哈佛商學(xué)院，也不是GE，而是美國軍隊。”從數(shù)據(jù)上看，二戰(zhàn)后，在世界500強企業(yè)里，西點培養(yǎng)出的總經(jīng)理、董事級別的高級管理人才超過5000名。因此，西點軍�？胺Q美國最優(yōu)秀的“商學(xué)院”。同樣，有資料統(tǒng)計，中國管理較出色的5家企業(yè)（華為、萬科、海爾、東方希望、格力）來說，其中3家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是軍人出身（任正非、王石、張瑞敏。）

那么，究竟“軍營”培訓(xùn)成效植入一般企業(yè)，企業(yè)不同層次的員工應(yīng)該克服哪些問題？改變哪些狀態(tài)？達到什么目標(biāo)？采取什么方式呢？

一
“軍營”文化植入企業(yè)，我們必須克服哪些問題？

1、“軍營”成效的原因剖析
2、企業(yè)復(fù)制“軍營”成效必須克服哪些問題？

二
為克服問題——整體組織必須改變哪些狀態(tài)

1、以執(zhí)行的“透明度”刺破中間管理層的“腸梗阻”
2、以執(zhí)行的“速度”刺破中間管理層的“腸梗阻”
3、制度建立的出發(fā)點必須從“制約員工”變?yōu)?ldquo;幫助員工”
 
三
管理者改變的目標(biāo)理想狀態(tài)

1、管理者從發(fā)號施令轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨碜鲃t
2、管理者從錦上添花轉(zhuǎn)變?yōu)檠┲兴吞?br /> 3、管理者從“企業(yè)警察”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;員工老師”
 
四
四一線員工改變的目標(biāo)理想狀態(tài)

1、一線作業(yè)氛圍保持適度緊張感
2、一線員工按制度、按程序執(zhí)行
3、一線員工體會到一線工作的尊嚴和快樂
 
五
回歸行動的起點——觀念的改變

1、觀念改變是投資最少但效益最大的投資
2、切膚之痛是改變?nèi)擞^念的最好方法

一“軍營”文化植入企業(yè)，我們必須克服哪些問題？

1“軍營”的培訓(xùn)成效

相比于其他形式的企業(yè)培訓(xùn)，“軍營”體驗式培訓(xùn)能取得很大的成效可用三個字可以概括“謹（嚴謹）、心（信心）、點（關(guān)鍵點）”。

1）謹 （嚴謹）

在世俗環(huán)境中，一個不嚴謹?shù)娜藷o論是工作還是生活總是會處于一種被動狀態(tài)，但是要改變這種長期養(yǎng)成的不嚴謹習(xí)慣是非常難的，畢竟“江山易改，習(xí)性難移”。

我們知道，進入軍營的第一天就是要學(xué)會整理內(nèi)務(wù)，可是內(nèi)務(wù)整理整齊劃一能幫助軍隊克敵制勝嗎？有關(guān)資料介紹，1953年9月志愿軍司令部統(tǒng)計：志愿軍戰(zhàn)斗傷亡36萬；非戰(zhàn)斗減員（包括病退、病故和事故、裁減等）38.6萬。非戰(zhàn)斗減員竟然高于戰(zhàn)斗傷亡！而一些平時看起來無關(guān)緊要的小問題，往往會造成非戰(zhàn)斗減員。例如被子疊成“豆腐塊”，很多學(xué)員會認為這都是形式主義，實際上如果被子沒有壓實疊好，行軍打仗過程中，棉被就是會散落，晚上睡覺時就可能凍傷，從而造成非戰(zhàn)斗減員。在長途行軍過程中，如果鞋子肥了一些，或者是鞋子沒有扎緊，腳背和腳脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮！而內(nèi)衣這種無關(guān)緊要的衣物也會成為非戰(zhàn)斗減員的重要影響因素。有資料描述，質(zhì)地再柔軟的三角褲衩，走了三小時以上，也可能會把大腿根部那一片皮膚磨破流血。

2）心（信心）

心即是自信心。在“軍營”，教官經(jīng)常問的一個問題是“有沒有信心？”學(xué)員都會齊聲回答“有！”。

但是現(xiàn)實工作當(dāng)中，“信心”不是“軍營”的口號，也不是來自過去所謂成功！面對具體的工作，信心從嚴謹中來，嚴謹并不僅僅在做事過程、執(zhí)行任務(wù)的嚴謹，更重要的是我們事先有充分的準(zhǔn)備預(yù)案，有充分的預(yù)案演習(xí)，有執(zhí)行方案過程當(dāng)中事先設(shè)計的預(yù)警機制，有報警信號發(fā)生之后在最短的時間內(nèi)啟動備選方案的依據(jù)和方案。

3）點（關(guān)鍵點）

“點”包括工作中的重點、難點，項目組織的時間節(jié)點、關(guān)鍵點，生產(chǎn)和安裝過程的銜接點、受力節(jié)點等等。

所以，而“信心”不來源于口號，源于我們對一系列“臨界點”的掌控，“嚴謹”同樣是也不是小心翼翼，而是充分掌控“臨界點”之后，在自信滿滿中進退自如，同時又源于我們充分掌控“臨界點”之后，理直氣壯的“承諾”而不僅僅響亮而隨大流的“口號”。

2企業(yè)復(fù)制“軍營”成效必須克服哪些問題？

首先，相對于一般的培訓(xùn)，“軍營”培訓(xùn)的效果為什么更加顯著，每個團隊成員都在不斷調(diào)整自我，而整個團隊能夠短時間內(nèi)做到“服從執(zhí)行、責(zé)任擔(dān)當(dāng)”。這里認為：

1）錯誤無法掩蓋——相對于一般的組織團體的工作行動，在“軍營”這個軍事化項目訓(xùn)練活動中，團隊成員出錯時錯誤會馬上暴露在教官和團隊成員面前。

2）無法找借口——我們大部分凡夫俗子總是習(xí)慣于為自己的錯誤找借口，這是我們很多人無法改變自我，自我價值無法提升的根本原因，但是在“軍營”這個軍事化項目訓(xùn)練活動中，團隊成員無法為自己的錯誤找借口，而是不斷調(diào)整自我。

3）責(zé)任擔(dān)當(dāng)，首先是離我們距離最近的班長、連長的擔(dān)當(dāng)——當(dāng)團隊成員出錯，團隊的連長或班長必須馬上、當(dāng)面接受懲罰。這樣對很多團隊成員施加很大的心理壓力非常大，因為自己出錯，離我們身邊距離最近的領(lǐng)導(dǎo)要要替我們承擔(dān)懲罰。

4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性的強化——因為連長、班長替團隊承擔(dān)過錯，他們在團隊成員面前更具權(quán)威，面對連長、班長的指令，團隊成員更容易摒棄傲慢的心理，以愧疚的心理中調(diào)整自我，不但做到服從執(zhí)行，而且總是不斷調(diào)整自我，以免給自己和別人帶來麻煩。

但是，離開軍營這個環(huán)境，問題就復(fù)雜得很多。“我們公司高層我不了解我也不敢說，但我們的主管領(lǐng)導(dǎo)就會‘瞎忽悠’！”、“現(xiàn)在那個企業(yè)不是欺上瞞下的！”、“有些話不能說，說出來要得罪人！”

其實這種現(xiàn)象不是企業(yè)出現(xiàn)什么問題，而是企業(yè)成長到一定程度的“中間管理層‘腸梗阻’的大企業(yè)病”。華為公司從一個2萬元起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，躋身于電信設(shè)備運營商世界前三甲的位置，為了解決“中間管理層‘腸梗阻’的大企業(yè)病”。華為先后采取一系列的制度，比較典型的如“市場部集體辭職”，所有辦事處主任、市場部的正職無一例外都要提交一份述職報告和一份辭職報告，然后采取競聘方式進行考核答辯，公司再根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿�和公司需要，批�?zhǔn)其中一份報告，從而從制度上剛性強制“干部能上能下，工資能升能降”的機制，同“軍營”班長、連長第一時間承擔(dān)團隊錯誤責(zé)任的機制類似，華為市場部“正職”領(lǐng)導(dǎo)成為市場部責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)牡谝回?zé)任人，那么“正職”領(lǐng)導(dǎo)就會把這種壓力首先傳遞到下一級“正職”管理者，從而傳遞到組織的每一個角落。

在華為公司，員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，管理者負有直接責(zé)任，因為主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。與下屬溝通是否順暢、是否足夠，被列入了對各級主管的考評范疇。所以，“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”這一條是否能落實，首先是員工的最直接上司是否真的做到責(zé)任擔(dān)當(dāng)，一個不能責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，面對責(zé)任，首先第一個會把責(zé)任推卸給下屬員工，于是出現(xiàn)上文提到的“說一不二”的課堂學(xué)員說的“我們公司高層我不了解我也不敢說，但我們的主管領(lǐng)導(dǎo)就會‘瞎忽悠’！”

其實，不是說其他企業(yè)比我們好很多，杰克·韋爾奇在1981年接手美國GE公司首席執(zhí)行官，當(dāng)時美國GE公司這個總資產(chǎn)250億元的大公司，年利潤為15億元，擁有40多萬名員工，而且資產(chǎn)負債表狀況極佳。即便如此，韋爾奇發(fā)現(xiàn)陽奉陰違的氛圍充斥著公司每個組織肌體的角落。韋爾奇在克羅頓維爾培訓(xùn)中心給來自GE不同分支機構(gòu)的學(xué)員上課時，下面聽課的學(xué)員說，他們從韋爾奇這里聽到的經(jīng)常與直接上司告訴他們的不一致。當(dāng)韋爾奇不斷在克羅頓維爾培訓(xùn)中心發(fā)出變革的聲音，但一些學(xué)員的經(jīng)理卻提醒這些學(xué)員“你們要做好思想準(zhǔn)備，在克羅頓維爾將聽到的都是些胡說八道。”韋爾奇說：“幾乎每次都是在克羅頓維爾，我們的培訓(xùn)中心舉辦的馬拉松式的培訓(xùn)課程上面。通常，作為公司的CEO，我會被各個業(yè)務(wù)部門提出的五花八門的具體細節(jié)問題所淹沒，而所有這些問題原本都應(yīng)當(dāng)在他們自己的會議上得到解決。……在沉悶中，在對付了幾個這樣的問題之后，我總是會把培訓(xùn)停下了，反問臺下的學(xué)員們：‘為什么你們不向自己的老板提出這些問題？’答案是：‘我不可能提這樣的問題。我會被開掉的。’‘那為什么你們就敢跟我提？’‘因為我們感到在這兒我們是匿名的。’在這樣的意見交換發(fā)生了一兩年之后，我們認識到，恐怕不得不做一些事情，給自己的企業(yè)創(chuàng)建一個更寬松的環(huán)境，讓各個層次的人們都能夠像在克羅頓維爾那樣，大膽說出他們的想法。”

二為克服問題——整體組織必須改變哪些狀態(tài)

1以執(zhí)行的“透明度”刺破中間管理層的“腸梗阻”

“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”的前提是崗位責(zé)任清晰。同樣道理，一線員工“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”，必須建立在距離他們最近的直接上司“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”的基礎(chǔ)上。相對于很多組織團地，“軍營”的大部分團隊項目活動都是“透明的”。因為團隊內(nèi)部是透明度，所以崗位職責(zé)就會更加清晰明確，不稱職的行為就會有效曝光。但是在在一般的組織團隊里，主管領(lǐng)導(dǎo)為了利益、“面子”和逃避責(zé)任，往往更希望組織運營不能太透明，同時這些主管領(lǐng)導(dǎo)往往利用自己的職權(quán)盡量他們的責(zé)任模糊化。

其實，作為一名管理者，發(fā)現(xiàn)這個問題并不難，但是要動手變革，改變這種狀況，不僅需要眼光，更考驗管理者的勇氣。

2以執(zhí)行的“速度”刺破中間管理層的“腸梗阻”

相對于很多組織團地，“軍營”的大部分團隊項目活動不但“透明”，而且口令下達之后，要求團隊成員以最快的速度執(zhí)行。因為執(zhí)行速度加快的時候，什么是借口、什么才是無法克服的客觀原因，這些問題以及相關(guān)的責(zé)任、脈絡(luò)就會變得清晰起來！為此，韋爾奇說“速度使人興奮、充滿活力，在這里速度推進思想，使業(yè)務(wù)流程突破功能性障礙，在沖向市場的洪流中，把官僚主義和他們帶來的阻礙掃到一邊去。”韋爾奇認為放慢“速度”會創(chuàng)造“地盤主義”和“封邑主義”。

而企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠提高執(zhí)行“速度”和“透明度”，中間管理層試圖利用官僚氛圍來推脫責(zé)任、掩蓋過失將降低到最少。在透明度和速度的壓力下，中間層管理人員要么跟上“變革”的步伐，主動剔除自己身邊的官僚阻力，以保證激活自己的下屬、基層；要么被透明、高速運轉(zhuǎn)的組織所淘汰。更重要的是，在透明度和速度的壓力下，很多被中間“腸梗阻”型管理層淹沒的人才就會脫穎而出！其實，有能力的人都不愿意成為官僚阻力的一分子，但是一旦他們的上司不是一個敢于承擔(dān)責(zé)任的人，他們往往只能選擇隨波逐流。當(dāng)然，關(guān)于企業(yè)的ERP管理系統(tǒng)和目前正在推行的BMP、TPM管理系統(tǒng)如何“個性化”地提供執(zhí)行“速度”，有待進一步探討。

3制度建立的出發(fā)點必須從“制約員工”變?yōu)?ldquo;幫助員工”

一般組織制度的各項規(guī)定往往具有強制性，但我們很多管理者也因此把制度當(dāng)成“制約員工”的工具。

在“軍營”里，教官提出一個概念——制度是為了給人更大自由度的。其實，我們很多時候，我們管理者更應(yīng)該把制度當(dāng)成員工工作的指導(dǎo)模板、指導(dǎo)工具，有了這些指導(dǎo)模板、指導(dǎo)工具，新員工從一個新手到一個熟練工的時間將來大大縮短，所以“軍營”里有一節(jié)課程就是考核學(xué)員通過查找制度來解決問題的能力。

理想很美好，按現(xiàn)實和理想之間必要有很大差距，要讓員工習(xí)慣于按程序、按模板、按規(guī)范操作，這又是多么艱難的事情！被譽為“中國式管理之父”的曾仕強先生在講課時提到：我問干部，“你們公司有沒有規(guī)章制度？”他說“有。”我說：“你有沒有看呢？”他說：“沒有。”我說：“難道這不重要嗎？”他說：“非常重要。”我說：“既然這么重要你居然不看？”他說：“看也沒有用，它規(guī)定的那么多我也記不住，看完等于沒有看。”管理干部尚且如此，我們何從要求一線員工？

即便的營銷工作，與客戶的溝通也可以模板化。例如，在營銷工作當(dāng)中，新入職的營銷人員由于經(jīng)驗缺乏，在拜訪陌生客戶時，不但不容易出現(xiàn)成效，而且自己的自信也很容易受到打擊。就我自身而言，在見客戶之前，不管是新客戶還是老客戶，事先都必須整理溝通的表達方式，基本原則上“開頭十秒鐘、三句話”讓客戶明確我們的來意，同時當(dāng)客戶看到我們從這“十秒鐘、三句話”所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)，客戶也感受我們的內(nèi)涵和氣質(zhì)，非但不會輕易拒絕我們，而且愿意嘗試于我們交朋友。同樣，與客戶溝通的過程中，電話、短信息、“個性化”書面材料同樣要形成幾個固定的“套路”，這樣新員工就很容易迅速進入角色，并且因為很快進入角色，而大大強化了自己的自信心。

換句話來講，特別是管理人員，如果沒有體會到管理制度、沒有體會到各種規(guī)范化的工作模板是“幫助自己、幫助別人”，沒有管理制度能給他們提供更大的自由度，制度就無法有效地扎根的組織團體當(dāng)中。

三管理者改變的目標(biāo)理想狀態(tài)

1管理者從發(fā)號施令轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨碜鲃t

在“軍營”的項目活動中，教官首先是以身作則的“示范者”，連長、班長也是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)牡谝粓?zhí)行者、示范者。

一線員工的培訓(xùn)沒有有效落實到位，與其說一線員工沒有掌握操作技能，不如說是生活中、工作中、培訓(xùn)中的不良習(xí)慣沒有有效剔除！當(dāng)一名員工形成嚴謹?shù)纳�活工作�?xí)慣，掌握操作技能是水到渠成的過程。相反，如果一個人平時生活習(xí)慣不夠嚴謹，即便的操作技能考核中拿到滿分，在工作中他同樣可能犯下致命的錯誤。但是，嚴謹?shù)牧?xí)慣往往來源兒童、少年時代的家庭教育、學(xué)校教育和周圍環(huán)境的影響。對于我們很多凡夫俗子來講，很多不良的習(xí)慣已經(jīng)凝固成性格的一個組成部分，我們大部分人真的很難戰(zhàn)勝自我！真正面對自己性格當(dāng)中的缺陷，同樣也很難！更多的時候是為了自己的性格習(xí)慣缺陷找理由、找借口，借以“保護自我、封閉自我”！那么，如何讓員工敞開自我保護、自我封閉的心靈呢？當(dāng)然，來到“軍營”這個環(huán)境，如很多學(xué)員都有心理準(zhǔn)備，同時也必須跟上培訓(xùn)的步伐，否則自己很容易成為被組織排斥的“異類”！但是在一般懶散的組織當(dāng)中，包括我們回歸企業(yè)不同的工作崗位上，我們真的很難敞開自我保護、自我封閉的心靈！

美國阿蘭·道伊奇曼在《說到做到》一書寫道提到，施瓦茨科普夫是1991年海灣戰(zhàn)爭的戰(zhàn)地指揮官，1957年畢業(yè)于西點軍校。他傳奇的軍事生涯始于肯塔基州的第101空降師，軍銜為空軍少尉。101空降師有一個“神奇的傳統(tǒng)”——他的空降兵在第二次世界大戰(zhàn)諾曼底登陸戰(zhàn)爭中，空降至德軍陣地。不過，在十多年之后的肯塔基州，施瓦茨科普夫發(fā)現(xiàn)自己的直接上司竟然“害怕跳傘”。這位長官會命令他們凌晨4點起床，練習(xí)跳傘，但他自己總能找到各種各樣的借口不參加訓(xùn)練，例如得了流感。然后他會駕駛飛機來到降落區(qū)，裝作是和其他人一樣使用降落傘降落到這里的。“如果總部派人前來檢查，他會假裝撣落身上的臟東西。巡視員吃這一套，士兵們可不買賬，他們知道他是因為恐懼。”施瓦茨科普夫從這里看到了負面領(lǐng)導(dǎo)力的作用。相反，1976年施瓦茨科普夫被派至路易斯堡領(lǐng)導(dǎo)第一步兵旅，“沒有人想去那兒，”他在回憶錄中寫道。那里被人稱做“馬戲旅”，那支部隊的表現(xiàn)“十分丟臉”，毫無榮譽可言。很快，上級給他派來一位新上司——理查德·卡瓦佐斯少將。在理查德·卡瓦佐斯少將第一次召開指揮官會議的早上，施瓦茨科普夫剛把車停好，就聽到停車場上一片喧嘩，理查德·卡瓦佐斯少將出然意料地攔下了部隊醫(yī)院長官的吉普車，命令他打開發(fā)動機蓋，而此刻理查德·卡瓦佐斯少將正趴在車下檢查發(fā)動機上的污垢呢。施瓦茨科普夫說：“我飛一般地跑入辦公樓，生怕他也攔下我檢查我的車。一夜過后，第九隊的設(shè)備維護數(shù)量大增。”最終“馬戲旅”的壞名聲因其設(shè)備維護數(shù)據(jù)以及其他優(yōu)勢表現(xiàn)而結(jié)束了。

上述案例組織領(lǐng)導(dǎo)者改變一個組織懶散風(fēng)氣的過程，也許對我們企業(yè)后續(xù)如何把“軍營”的氛圍植入公司的企業(yè)文化有一點啟示作用！

2管理者從錦上添花轉(zhuǎn)變?yōu)檠┲兴吞?/p>

為人之君——以身作則是通過身體力行的方式，給予員工勞動和人格“不含水分”的尊重，這將成為沖擊下屬、晚輩封閉自我心靈的有力武器，給下屬員工施加壓力的同時，更是給下屬員工提供超與自我的動力和榜樣。

在“軍營”的項目訓(xùn)練中，學(xué)員之間總能相互幫助，相互協(xié)作。例如，就我自己而言，我知道連長、班長的壓力最大，所以我起床號吹響之后，由于時間緊迫，我對連長班長說，你們的內(nèi)務(wù)我來整理，你們?nèi)�檢查其他團隊成員的內(nèi)務(wù)衛(wèi)生和集體寢室的衛(wèi)生死角。這樣以來連長、班長的時間壓力就會大大減輕。

但是在實際工作中，管理者的時間經(jīng)常被接連不斷的電話、請示報告，還有看起來不得不出席的應(yīng)酬等各種因素所擠占，越高層的管理者越是很難有足夠的時間跟一線員工在一起“共呼吸”。同時，一線員工往往也很難區(qū)分到現(xiàn)場一線員工“共呼吸”的管理者究竟是在“以身作則”還是“以身作秀”！所以，對于一個組織來講，為人之親——在下屬需要時施以援手，不能僅僅寄希望于管理者的自覺主動，責(zé)任實體應(yīng)該根據(jù)自己一線現(xiàn)場工作的特點擬定特定的機制。

3管理者從“企業(yè)警察”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;員工老師”

這次“軍營”的學(xué)習(xí)過程中，有生產(chǎn)車間的一線員工說：“我們公司的部門經(jīng)理很少來車間，甚至你跟他打招呼他就是看了看，都不理你，后來我們都不跟他打招呼了。”這樣的管理者除了發(fā)號施令外，剩下的工作就是擔(dān)任“企業(yè)警察”，員工的積極性也會降低到“冰點”。

日本豐田汽車公司在培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)工人方面是非常成功的，但是也有人會提出質(zhì)疑：僅2009年，豐田汽車召回事件就超過10次，涉及車輛總數(shù)超過了一千萬輛。那么，這是不是豐田質(zhì)量管理體系有什么問題呢？我們仔細甄別卻發(fā)現(xiàn)，豐田汽車之所以一再陷入“召回門”事件，不但不是豐田質(zhì)量管理體系有什么問題，而是豐田質(zhì)量管理體系不斷被扭曲而造成的嚴重后果。受命于危難之際的豐田章男先生說：“第一點質(zhì)量本身的問題 ，第二點可能是公司文化的問題，像豐田這樣大的日本企業(yè)，公司員工非常多，底層員工不一定能把信息匯報到最高領(lǐng)導(dǎo)，第三點公司因為擴張速度太快，對質(zhì)量控制不夠嚴格，還有一種可能，危機的文化，用百分比來說，質(zhì)量占30%，更多的70 %危機是由于對于處理的文化。”豐田章男認為其中關(guān)鍵的一點是“由于是急速的擴張，我們一直非常秉承的一點是造車先育人，這樣一個理念沒有得到很好的落實，換句話說我們成長的速度超過了我們的人才培養(yǎng)速度！”相反，如果這個這幾個環(huán)節(jié)真的控制得好，很多低級錯誤就會大大減少：

培訓(xùn)教師選拔和培養(yǎng)：人才培養(yǎng)是每一個豐田人職責(zé)和義務(wù)。一個管理者是否優(yōu)秀，人才培養(yǎng)是必備條件之一。在豐田，多數(shù)老師都是兼職，在工作之余備課授課，沒有一分錢報酬，但沒有人抱怨。老師的培養(yǎng)和選拔非常嚴格，能作老師的人，不僅業(yè)績優(yōu)良，能力出眾，而且是公司重點培養(yǎng)的對象，因此許多人把為人師當(dāng)作一種榮耀、一種信任和受領(lǐng)導(dǎo)重視。在豐田公司，因為培訓(xùn)教師是“公司重點培養(yǎng)對象”，所以很多員工會很積極，那么對于一般責(zé)任實體來講，如果沒有類似機制，那么人才培養(yǎng)的效果最起碼應(yīng)當(dāng)與承擔(dān)培訓(xùn)教師職責(zé)的技術(shù)骨干的獎金掛鉤。

帶著問題來參加培訓(xùn)：豐田推廣問題解決方法的目的是首先培養(yǎng)員工的問題意識，然后發(fā)現(xiàn)問題，通過正確的方法找到真正的原因，提出切實可行的解決方案并付諸實踐，不斷完善自己的方案，直到問題真正解決。同時，培養(yǎng)學(xué)員溝通交流能力、團隊協(xié)作精神、現(xiàn)地實踐理念，以及學(xué)員的邏輯性、數(shù)據(jù)分析、語言歸納、遵守規(guī)則等能力和習(xí)慣。豐田問題解決方法分為三個層次：發(fā)生型問題解決，課題設(shè)定型問題解決和職業(yè)生涯規(guī)劃。所謂發(fā)生型問題解決，簡而言之就是已經(jīng)發(fā)生問題（即與我們的職責(zé)要求的差距，與我們作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差距），你怎樣去解決；所謂課題設(shè)定型問題解決，就是問題目前還沒有發(fā)生，但是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，根據(jù)公司機構(gòu)變化、職責(zé)調(diào)整，或者根據(jù)與同行業(yè)不同行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)比較，可能出現(xiàn)的問題或者存在的差距（即與我們工作理想狀態(tài)的差距），進行現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)、要因把握、尋找對策。當(dāng)然，為了保持這些工作落到實處不扭曲，豐田公司還有很多有的放矢、可操作的細節(jié)規(guī)定，而且現(xiàn)實的問題、案例往往是最好的培訓(xùn)。實際上，不僅僅豐田公司注重針對現(xiàn)實問題的對策的培訓(xùn)，成功有效的責(zé)任實體都會注重這一點。

示范到位并與實際工作相結(jié)合：相對于在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和員工自修，豐田公司還有獨具特色的OJT在崗培訓(xùn)。對于什么是OJT在崗培訓(xùn)？十個人有十種不同的說法。有的人認為OJT就是師傅帶徒弟，有的人認為OJT就是在職學(xué)習(xí)，有的人認為OJT包括與工作崗位相似的環(huán)境下培訓(xùn)，有的人認為OJT就是“干中學(xué)”，邊干邊學(xué)……。根據(jù)豐田的實踐，真正意義上的OJT在崗培訓(xùn)。應(yīng)該是指在工作崗位上，在上司或指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，一對一有計劃地培養(yǎng)特定員工特定工作技能的培訓(xùn)過程。OJT具備以下特點：OJT培訓(xùn)是公司培訓(xùn)體系的組成部分；在工作崗位上進行；在上司或指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下進行；按計劃逐步推進。針對性強：培養(yǎng)特定員工特定工作技能。其中工作指導(dǎo)是一線員工OJT培訓(xùn)的關(guān)鍵一環(huán)。工作指導(dǎo)是傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”培訓(xùn)方式的發(fā)展，是指學(xué)員在一名有經(jīng)驗的員工（老師或師傅）指導(dǎo)下按一定的方法和程序進行技能培訓(xùn)的過程。其中不但要求老師或師傅講解并示范到位，而且要求被培訓(xùn)員工必須試行操作、復(fù)述操作要領(lǐng)、接受老師或師傅的提問。

崗位輪換：豐田另一個堪稱經(jīng)典的OJT人才培養(yǎng)方式是崗位輪換。和其他日本企業(yè)一樣，崗位輪換一直是日本豐田及其在世界各國事業(yè)體引以為自豪的一種人才培養(yǎng)方式，也是員工職業(yè)發(fā)展的主要渠道。在日本豐田，其實行的是職能工資制，員工能力的高低，一個重要的評價要素就是你能勝任崗位的多少。勝任崗位越多，當(dāng)某崗位缺人，你可以補足；當(dāng)有同事年休，你可以頂替；當(dāng)有新人入社，你就是師傅。你勝任崗位多，工作復(fù)雜程度就高，你工作能力就強，自然就應(yīng)該得到較高待遇。所以，多能工培養(yǎng)是豐田現(xiàn)場操作員工主要的培訓(xùn)方式。而多能工培養(yǎng)的方法即是崗位輪換。

合理化建議：以四川一汽豐田為例，大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。不要小瞧這種不起眼的改善活動，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到實處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會是一個怎樣的結(jié)果？工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無懈可擊……這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。員工之所以如此熱衷于改善活動，就是因為其有效的獎勵機制、評價體制以及員工較高的參與意識。

GM（項目經(jīng)理）負責(zé)制：豐田公司近年來組織機構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組，實行GM（項目經(jīng)理）負責(zé)制。就該項目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負責(zé)項目資金預(yù)算、獎金分配、人員安排、計劃推進等。項目完成，小組解散，又組成新的項目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。

安全培訓(xùn)：豐田公司對安全的要求近似苛刻，每一項作業(yè)都有安全要領(lǐng)，即使手指一點點劃傷都需要匯報，并分析原因，尋找解決的方案。有時甚至有點大驚小怪。然而正是這種大驚小怪讓每一個豐田員工有極高的安全意識。四川一汽豐田06年公司年度數(shù)字目標(biāo)有兩個，一個是生產(chǎn)指標(biāo)，一個是安全指標(biāo)。安全指標(biāo)是休工傷害為0，不休工傷害少于6件。但是，這里認為，相對具體的工作，安全培訓(xùn)可能更加枯燥，如果一個責(zé)任實體沒有形成培訓(xùn)的氛圍、沒有形成員工經(jīng)常提問題的習(xí)慣，那么安全培訓(xùn)就很難落到實處。所以培訓(xùn)氛圍、培訓(xùn)老師的價值體現(xiàn)和帶著問題參加培訓(xùn)的土壤是各項培訓(xùn)（包括安全培訓(xùn)）走進員工內(nèi)心前提和基礎(chǔ)。

根植于豐田公司的產(chǎn)業(yè)工人培訓(xùn)體系，我們很多責(zé)任實體可能難以模仿復(fù)制，特別是培訓(xùn)時間的跨度、培訓(xùn)同晉升層層掛鉤的復(fù)雜設(shè)計、培訓(xùn)模擬場地設(shè)計，這都不是一般責(zé)任實體能夠具備的，但是豐田公司的眾多要求當(dāng)中，上述這種模式，是我們很多每個“一把手”想做就可以做到的，因為這幾個環(huán)節(jié)不產(chǎn)生太多的成本，同時不會干擾正常的生產(chǎn)秩序。

四一線員工改變的目標(biāo)理想狀態(tài)

1一線作業(yè)氛圍保持適度緊張感

為什么“軍營”的學(xué)員，能夠在短短的七天內(nèi)，從鼓掌、步伐不一致，到最后的整齊劃一？而在一般的培訓(xùn)不容易達到這個效果，這里認為，軍營的氛圍是迫使學(xué)員迅速掌握要領(lǐng)的前提！軍營往往被喻為“大熔爐”，但在我們很多人看來“大熔爐”的抽象的文學(xué)詞藻，實際上缺少這種高壓性、透明化的項目訓(xùn)練氛圍，很多人多年養(yǎng)成的習(xí)慣還真的很難改變，畢竟“江山易改，習(xí)性難”！

我們知道，很多構(gòu)件加工的質(zhì)量問題和事故，往往源于員工違規(guī)操作。但是為什么這里強調(diào)的不是通過培訓(xùn)手段和強制手段，強化員工規(guī)范操作的能力，而是強調(diào)“工作時間保持適度緊張感”？因為“適度緊張感”是一個人改變不良習(xí)慣的前提，只有“保持適度緊張感”，很多強制性規(guī)范化的手段才能落到實處，同時只有保持“適度緊張感”，我們在實際工作的過程中，我們才能體會到“適度緊張感”不但幫助我們提高效率，同時能夠最大程度減少自己的錯誤，及時糾正周邊團隊成員的錯誤。

有資料表明，二戰(zhàn)結(jié)束后，英國皇家空軍統(tǒng)計在戰(zhàn)爭中失事的戰(zhàn)斗機和犧牲的飛行員以及飛機失事的原因和特點，其結(jié)果令人震驚，奪走生命最多的不是敵人猛烈的炮火，而是飛行員的失誤，更令人不解的是，發(fā)生事故頻繁的時段不是在激烈的交火中，也不是在緊急撤退時，而是在戰(zhàn)斗機凱旋歸來即將著陸的幾分鐘里。心理學(xué)家認為這是典型的心理現(xiàn)象，在高度緊張后，一旦外界刺激消失，人類心理會產(chǎn)生“幾乎不可抑止的放松現(xiàn)象”。飛行員在敵人的槍林彈雨里精神高度集中，雖然外界環(huán)境惡劣，但由于大腦處于極度興奮中，反而不容易出紕漏，在返航途中飛行員的精神越來越放松，當(dāng)他終于看到熟悉的基地，自己離飛機跑道越來越近時，頓時有了安全感，然而恰恰是這一瞬間的放松，釀成大禍，因此人們管這種狀態(tài)叫“虛假安全”。全球質(zhì)量管理大師、“零缺陷”之父美國質(zhì)量管理學(xué)家菲利浦·克勞士比有一句名言：“質(zhì)量是免費的”。之所以不能免費是由于“沒有第一次把事情做好”，從而形成了“缺陷”。據(jù)統(tǒng)計美國許多公司常耗用了相當(dāng)于營業(yè)總額的15％～20％去消除缺陷。按照“零缺陷管理”的理論，在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其結(jié)合點是要求每一個人“第一次就把事情做好”，亦即人們在每一時刻、對每一作業(yè)都需滿足工作過程的全部要求。

那么哪一種方法、方式能達到“第一次就把事情做好”這一點呢？

這里認為，整個組織的氛圍，特別是一線員工作業(yè)的氛圍決定了違規(guī)操作的情況是否能減少到最低。媒體報道，新希望集團總裁劉永好有一次去韓國參觀一家面粉企業(yè)。這家面粉廠屬于西杰集團，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名員工。劉永好非常驚訝一個只有幾十名員工的小廠，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達上百人。即使是劉永好帶領(lǐng)的新希望集團，其效率已經(jīng)高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但他的250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，而日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的1/6。為了找到效率差距的原因，劉永好與這家工廠的管理層進行了深入交談。他了解到，這家企業(yè)也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時的日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達155人。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會太理想，磨合了一段時間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。這家企業(yè)的韓國本土工廠是20世紀(jì)80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，其設(shè)備比原廠還要先進。如果說是管理模式的原因，顯然也不對，因為內(nèi)蒙古工廠的主要管理層基本上都是韓國人。劉永好找到了這家工廠的廠長，虛心請教：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇用那么多人呢？”那位廠長回答得很含蓄：“也許是中國人做事不到位吧。”這里認為，現(xiàn)場組織的氛圍決定了韓國面粉廠廠長說的“中國人做事不到位”，現(xiàn)場一旦從懶散變?yōu)?ldquo;適度緊張”，不但員工的本職崗位能遵循規(guī)范化的操作，同時不同工序的崗位的員工能有效協(xié)調(diào)，相互補位。

2以“殺雞用牛刀”的獎懲機制威懾違規(guī)員工

我們知道，不遵循規(guī)范、違反制度的做法在“軍營”很少見，因為在“透明化”的項目科目當(dāng)中，不遵循規(guī)范大部分行為以及由此導(dǎo)致的結(jié)果往往馬上就會“曝光”！但是，“軍營”氛圍不是無源之水無本之末，“軍營”的氛圍，除了執(zhí)行“速度”、“透明度”外，還有一個清晰的獎懲機制，特別犯錯誤的團隊，馬上接受接近人體極限的“俯臥撐”體罰。

在一般組織團體當(dāng)中，很多問題就不同樂觀了。海爾集團張瑞敏先生有一個經(jīng)典的說法：“如果讓一個日本員工每天擦6遍桌子，他們一定會一絲不茍地每天擦6遍，而我們中國的員工第一天會擦6遍，第二天也會擦6遍，可是第三天就會擦5遍，第四天可能只擦4遍……。”王石說：“企業(yè)最缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。”張瑞敏也說：“制定一項好的制度不易，能夠堅決執(zhí)行則更重要。”

而制度執(zhí)行難，很多時候是因為這種行為缺乏有效的監(jiān)督，同時也缺乏有效的獎懲機制。成立于1997年德勝(蘇州)洋樓有限公司的建筑業(yè)的“異類”，僅有一名營銷人員，但卻占據(jù)木結(jié)構(gòu)住宅據(jù)國內(nèi)市場份額70%左右，盡管蘇州德勝公司的管理模式似乎達到“烏托邦”境界，但實際上在制度執(zhí)行和監(jiān)督上，我們不但可以借鑒，而且必須借鑒。

首先，在違規(guī)行為監(jiān)督方面。在“軍營”中，一般違規(guī)行為很難逃過教官的法眼，所以違規(guī)現(xiàn)象很少。但是在一般組織團體中，違規(guī)行為即使被發(fā)現(xiàn)，除非造成巨大損失，否則一般情況都是大事化小小事化了。而很多質(zhì)量問題的產(chǎn)生就是這些小事不斷積累，最后形成質(zhì)量事故。所以，德勝公司在違規(guī)操作、違規(guī)行為上面不遺余力地進行監(jiān)督，以便形式強大的威懾力，從而最大程度地減少違規(guī)行為。德勝公司的執(zhí)行監(jiān)督上分3個層面：①各層級管理者的細密檢查、監(jiān)督。②職能部門（質(zhì)量督察官、制度督察官、程序中心、神秘訪客等）的有效監(jiān)督檢查。③基層員工、同事的眼睛無處不在，并大都勇于舉報違規(guī)行為，有時同一違規(guī)行為，會有多人舉報。在木工學(xué)校曾有過20多人報告同一違規(guī)行為的事。而不像一般企業(yè)員工那樣，事不關(guān)己，高高掛起，明知不對，少說為佳，明哲保身，求得一團和氣。正因為德勝公司大部分員工都能舉報違規(guī)行為，于是，德勝公司出現(xiàn)在安保措施上也成為“異類”——德勝公司在朝陽路的廠房、倉庫、行政樓、客棧，就挨在大路邊，沿大路有近百米的口子，居然沒有圍墻或鐵柵欄，也沒有大門和門衛(wèi)。在兩棟各2500m2的大廠房中間，一條約18米寬的大道，可從公路口直通到廠區(qū)的盡頭；兩座廠房兩邊，各有一條約5米寬的道路，也可從公路口直通到廠區(qū)最里邊。像這樣的布局環(huán)境，居然沒墻、沒門、沒門衛(wèi)，這在全國的工廠中，恐怕只有德勝這一家！就是德勝附近的外資企業(yè)，家家也都安有鐵柵欄，有大門、有門衛(wèi)。如同軍營的氛圍一樣，這種氛圍不是一般組織所能具備的。也許我們企業(yè)暫時還不能實現(xiàn)如此理想的狀態(tài)，但我們可以積極地借鑒其中根本的思想。

其次，一套完整的制度必須有三個部分組成：制度要求條款、執(zhí)行細則、檢查程序。在“軍營”的項目中，教官在宣讀項目規(guī)則時候，必然明確獎懲細則。當(dāng)然，檢查程序一般由教官來執(zhí)行。一般組織當(dāng)中，制度要求條款、執(zhí)行細則、檢查程序三者之間的比例是3:2:1，而德勝的之間的比例大約為1:2:3。這樣一來，制度執(zhí)行不但有據(jù)可循。比如德勝的制度要求條款規(guī)定：員工上班不打卡，但上班時間必須滿負荷工作。但怎么才叫滿負荷呢？德勝就有具體的執(zhí)行細則：如工作中閑聊、哼小曲、吹口哨不行，每次要罰100元；工作時不帶筆記本的每次罰20元；對客戶的問題不解釋、不解答、不落實，對上級布置的任務(wù)，同事拜托的事情無回話的，每次罰50-500元；有意怠慢工作或工作不努力的解聘；發(fā)現(xiàn)隱患不立即上報的，每次罰50-500元；應(yīng)急情況，未交接好手頭工作又沒向公司報告的，每次罰款50元……。相對于一般的組織，德勝公司的執(zhí)行細則特別是懲罰措施非常明確，所以從而形成強大的威懾力，同時員工一般情況下都能心服口服。這一點跟“軍營”類似，參加“軍營”的學(xué)員面對懲罰措施，哪怕再苦再累，面對團隊錯誤而導(dǎo)致的懲罰，都能以“服從執(zhí)行”的心態(tài)對待。

最重要的是，制度需要人來執(zhí)行，而獎懲制度執(zhí)行者必然面臨強大的壓力。在“軍營”的項目培訓(xùn)中，哪怕被懲罰的連長、班長和學(xué)員因為被罰“俯臥撐”而精疲力盡，其他團隊成員甚至為他們痛心得流淚，但很少人去責(zé)怪教官的“殘酷”，但是在一般組織當(dāng)中，懲罰制度的執(zhí)行者，往往要承受一般人無法承受的巨大壓力。為了保證獎懲制度執(zhí)行不被人情、各種內(nèi)外壓力所扭曲，德勝公司不但檢查程序完備，而且負責(zé)監(jiān)督工作的督察官最大程度通過制度的“合力”保護制度的監(jiān)督執(zhí)行者。例如，德勝公司的督察官一旦跟被懲罰組織成員起沖突，德勝公司往往會啟動“聽證會”程序，聽證會審理處罰的當(dāng)事人，大多數(shù)是管理人員。他們因涉嫌違反程序，或工作不落實，或管理不到位，于是采用聽證會的裁決方式來處理。也就是說，有權(quán)力的干部違反制度，是由平時最沒權(quán)力的人（聽證團成員）來裁判和處罰的。德勝聽證會不但有利于客觀、公正的判定事實和裁決犯錯的同事，避免處罰員工時的隨意性和草率，避免冤假錯案的發(fā)生，更重要的是減少由于處罰而導(dǎo)致同事關(guān)系的緊張和矛盾，減輕了領(lǐng)導(dǎo)層作處罰決定的壓力。消除了私人關(guān)系的干擾。當(dāng)然，德勝公司還有很多保護督察官的措施。

這里不是說我們企業(yè)一定要復(fù)制德勝公司的作為，而是在把“軍營”的正能量植入公司的過程中，必須正視可能的阻力，并借鑒成功的經(jīng)驗，因地制宜地采取有效的措施。否則，可能因為一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，使耗費巨大資源的變革流于空文。

3一線員工體會到一線工作的尊嚴和快樂

早在1560年，瑞士鐘表匠塔·布克，曾游歷埃及金字塔，他當(dāng)時根據(jù)仔細觀察后推斷：金字塔的建造者不可能是奴隸，應(yīng)該是一批歡快的自由人。他的觀點在當(dāng)時沒有人相信，反而嘲笑他奇談怪論。為什么一個鐘表匠有如此的先見之明，在400多年前就能斷定金字塔是自由人創(chuàng)造的呢？這與布克的親身經(jīng)歷有關(guān)。1536年，布克因反對羅馬教庭的刻板教規(guī)而被捕入獄。這位鐘表大師入獄后被強制勞動改造，安排他的工作還是制作鐘表。但在那沒有自由的監(jiān)獄工廠里，他發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄看管采取什么嚴厲的制度措施和懲罰手段，都不能使他和同行的犯人，制作出日誤差1/10秒的鐘表。而在入獄前，他在自己作坊里能使鐘表日誤差低于1%秒。起初布克以為是環(huán)境不好所致。后來，他們越獄逃往日內(nèi)瓦，才發(fā)現(xiàn)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的是工作者的心情。他說：“一個鐘表匠在不滿和憤恨中，要想完美地制作鐘表的1200道工序，是不可能的，要精細地磨銼出一塊鐘表所需的254個零件，更是比登天還難。”布克關(guān)于金字塔的建造者是自由人的結(jié)論，也正是來自他對鐘表制作的認識和經(jīng)驗。金字塔這么浩大的工程，被建造得那么精細，各個環(huán)節(jié)被銜接得那么天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。絕難想像，一群懷有對抗情緒和工作懈怠的人，怎么能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進去。布克認為，在嚴厲監(jiān)管之下，別指望有奇跡發(fā)生。因為人的能力，只有在樂于干的心態(tài)下，才能發(fā)揮到最佳水平。

相反，如果我們的一線操作員工認為自己的主管領(lǐng)導(dǎo)是“瞎忽悠”，自己跟主管打招呼主管都不搭理，這樣在組織氛圍生產(chǎn)的產(chǎn)品能不出現(xiàn)問題嗎？據(jù)統(tǒng)計美國許多公司常耗用了相當(dāng)于營業(yè)總額的15％～20％去消除缺陷。所以，上文提到企業(yè)每年在因返工產(chǎn)生的費用達到一億元以上，這并不是孤立的現(xiàn)象，但是如不采用有效措施，在奔向千億戰(zhàn)略的過程中，15％～20％的營業(yè)額就是150億元~200億元。而且如此巨大的損失，同時在吞噬員工的積極性，從而造成惡性循環(huán)。

那么如何讓“一線員工體會到一線工作的尊嚴和快樂”？我們知道，在“軍營”這個環(huán)境中，我們很多來自基本第一線的員工的體會是“痛并快樂著”，因為這里的每一位學(xué)員人格上都是平等的，可以自己表達自己的意見，但是回到工作環(huán)境中，就會出現(xiàn)一種普遍現(xiàn)象，即上文有學(xué)員在“說一不二”的課堂上提到的“有些話（指跟領(lǐng)導(dǎo)意圖不一致的話、對領(lǐng)導(dǎo)不滿的話）不能說，說出來會得罪人的！”

那么，離開軍營這個環(huán)境，我們該如何做呢？也許有很多方法，同時也會有不同阻力。但是有一個方法是不耗費太大資源且執(zhí)行起來沒有太大阻力的——即以有效的機制傾聽一線員工的聲音！杰克·韋爾奇提到，在斯克內(nèi)克塔迪的渦輪機工廠，工人咒罵他們使用的銑床。當(dāng)工人們獲得授權(quán)決定價值2000萬美元設(shè)備的操作改革，結(jié)果是切削鋼件的操作時間減少了80%，不僅加快適應(yīng)了顧客需求，也降低了存貨的成本。所以韋爾奇說：“說來真是慚愧，將近八九十年的時間，我們一直支配著設(shè)備的需求和管理著比我們知道得更多、做得比我們更好的人們。”

五回歸行動的起點——觀念的改變

觀念改變是投資最少但效益最大的投資

“軍營”是一個大熔爐，但是特別是對于我們很多成年人來講，改變自我的很難，而為自己不想改變找個理由，很多時候是一種本能的反應(yīng)。正因為我們不想改變，一旦離開“軍營”這個環(huán)境，所以我們更多人把“軍營”訓(xùn)練當(dāng)中人生當(dāng)中的一段記憶！例如，有的人會說“被子疊成豆腐塊”、“站軍姿”、“齊步走整齊劃一”在現(xiàn)實生活當(dāng)中有意義嗎？這不是形式主義嗎？

所以對于很多成年人來講，他們必須把道理搞明白，觀念才能發(fā)生很大變化，而一旦觀念發(fā)生變化，他們馬上就會體會“改變的力量——自我價值的提升”，從而發(fā)生脫胎換骨的變化。