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企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查每年按期進(jìn)行，但業(yè)務(wù)部門的態(tài)度卻不斷發(fā)生變化：開始時(shí)尊重、配合，逐漸變?yōu)椴焕洳粺�，最后可能�?huì)全盤否定。究其根本原因，無非是四個(gè)字——培訓(xùn)效果！如何通過培訓(xùn)讓員工快速成長(zhǎng)，提高勝任力素質(zhì)，體現(xiàn)培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值？解決這個(gè)難題，先要從做對(duì)培訓(xùn)需求分析開始。

五類常用培訓(xùn)需求分析法

培訓(xùn)需求調(diào)查有一些常用的通行做法：

訪談管理人員

運(yùn)用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結(jié)果，準(zhǔn)確性無法保證，因?yàn)槠浣Y(jié)果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對(duì)主管意見的理解和過濾程度。

發(fā)放調(diào)查問卷

通過發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓(xùn)需求，有助于公司和員工之間達(dá)成共識(shí)。但是，格雷戈里。賽爾斯博士早已在《培訓(xùn)方式的革命——電子化學(xué)習(xí)指南》（A Quick Guide To e-Learning）一書中指出：這樣做是絕對(duì)行不通的。為什么呢？因?yàn)槟菢幼鼍褪亲寙T工自己決定什么是重要的并應(yīng)當(dāng)學(xué)的，學(xué)多久，學(xué)到何種程度，是否達(dá)到了應(yīng)該達(dá)到的水平等等。而所有這些關(guān)鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。

差距分析法

比照員工當(dāng)前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓(xùn)需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識(shí)別單個(gè)能力項(xiàng)，推導(dǎo)培訓(xùn)需求的方法有著明顯不足，因?yàn)樗�在一定程度上割裂了知識(shí)技能與工作任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不能真實(shí)地反映員工在某一崗位上應(yīng)該掌握何種知識(shí)，需要運(yùn)用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓(xùn)中的一般性特點(diǎn)并沒有反映這個(gè)特定工作場(chǎng)所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準(zhǔn)確地確定績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識(shí)和技能的缺位。

按資源配置培訓(xùn)內(nèi)容

還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓(xùn)需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓(xùn)效果。

“追風(fēng)式”需求確定法

趕時(shí)髦的現(xiàn)象在培訓(xùn)工作中也不鮮見。通過追隨培訓(xùn)的流行風(fēng)潮確定培訓(xùn)需求，不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當(dāng)于先形成培訓(xùn)的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓(xùn)陷于生搬硬套的窠臼。

上述這些培訓(xùn)需求分析的做法，無法測(cè)算“培訓(xùn)貢獻(xiàn)值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學(xué)方法論的引導(dǎo)，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗(yàn)，籍由個(gè)人觀點(diǎn)、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個(gè)層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓(xùn)要求收集”，無助于改進(jìn)績(jī)效現(xiàn)狀。

“定義問題”的五個(gè)步驟

組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個(gè)“培訓(xùn)要求”，但并不意味著這個(gè)“培訓(xùn)需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓(xùn)要求能否成為真正的培訓(xùn)需求，需要進(jìn)一步地使用數(shù)據(jù)工具進(jìn)行分析。

運(yùn)用學(xué)習(xí)路徑圖的方法論可以測(cè)算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值，并進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。

進(jìn)行培訓(xùn)需求分析需要一個(gè)界定問題的方法，我們稱之為“定義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯(cuò)誤，而是遵循六西格瑪確認(rèn)關(guān)鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓(xùn)的任務(wù)需求，尋找績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)。其基本流程以“任務(wù)”為核心展開，具體包括：績(jī)效分析、確定崗位的典型工作任務(wù)、評(píng)估當(dāng)前員工的水平、測(cè)算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值、確認(rèn)定義問題的結(jié)果。

第一步：績(jī)效分析

這一環(huán)節(jié)主要對(duì)影響績(jī)效的變量進(jìn)行考量評(píng)估。績(jī)效問題通常由目標(biāo)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、激勵(lì)、工具、資金、經(jīng)驗(yàn)態(tài)度、知識(shí)技能、體能、人脈關(guān)系、品牌、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等22個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起。對(duì)影響績(jī)效的關(guān)鍵變量進(jìn)行分析的目的是確定員工的知識(shí)技能是否是影響績(jī)效結(jié)果的關(guān)鍵少數(shù)。這個(gè)過程由“關(guān)聯(lián)性分析”和“權(quán)重分析”兩部分組成。

關(guān)聯(lián)性分析是通過運(yùn)用Y=f（x）公式，分析測(cè)算知識(shí)技能（x）與績(jī)效結(jié)果（Y）之間是否存在因果關(guān)系，確定培訓(xùn)是否是改進(jìn)組織績(jī)效的機(jī)會(huì)點(diǎn)。權(quán)重分析是為了明確知識(shí)技能在影響績(jī)效的幾個(gè)關(guān)鍵少數(shù)因素中所占的權(quán)重，其結(jié)果是測(cè)算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值的必要數(shù)據(jù)。

第二步：確定關(guān)鍵任務(wù)

依據(jù)MECE原則，對(duì)崗位的工作任務(wù)進(jìn)行識(shí)別，在識(shí)別的過程中注意區(qū)分哪些是職責(zé)、哪些是任務(wù)、哪些是能力，避免三者之間的混淆和混用。

第三步：評(píng)估員工當(dāng)前水平

依照崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工當(dāng)前的勝任水平進(jìn)行評(píng)估，這是必不可少的一環(huán)。

第四步：測(cè)算培訓(xùn)貢獻(xiàn)值

貢獻(xiàn)值主要體現(xiàn)在輸出增加、成本減少、時(shí)間減少、質(zhì)量提高四個(gè)方面。具體表現(xiàn)在數(shù)據(jù)形式上，輸出可以是存貨周轉(zhuǎn)率、銷售數(shù)量、資金回籠等；成本則可以是項(xiàng)目成本節(jié)省、成本降低的數(shù)量、銷售費(fèi)用等；時(shí)間可以是設(shè)備停工、處理時(shí)間、指令反應(yīng)時(shí)間等；質(zhì)量可以用返工、廢品、出錯(cuò)率等來衡量。

第五步：確認(rèn)輸出結(jié)果

就定義出的績(jī)效改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)和測(cè)算出的貢獻(xiàn)值，與管理者進(jìn)行溝通和確認(rèn)，是在定量分析的基礎(chǔ)上，對(duì)培訓(xùn)需求做定性分析的過程。主要目的是向管理者展示定義問題的結(jié)果，吸收管理者的意見和建議，對(duì)定義問題的結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)整和修訂，與管理者對(duì)培訓(xùn)的需求達(dá)成共識(shí)。

共識(shí)的達(dá)成，不單純的來自培訓(xùn)管理員的推銷水平和采用的方法，更多的來自嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)和工作流程分析。所以定義問題分析的結(jié)果需以正式的書面報(bào)告形式呈現(xiàn)，內(nèi)容包括：定義問題的工作流程、數(shù)據(jù)收集方法、績(jī)效分析的結(jié)果和測(cè)算出的貢獻(xiàn)值等；要求具體翔實(shí)、思路清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。

明白算出培訓(xùn)貢獻(xiàn)值

培訓(xùn)需求分析是一項(xiàng)多維度的復(fù)雜活動(dòng)，而定義問題是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)、縝密的數(shù)據(jù)分析工作，是將沒有準(zhǔn)確界定的績(jī)效問題和機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成為明確的學(xué)習(xí)路徑的過程。這個(gè)過程轉(zhuǎn)化能否取得成功，關(guān)鍵在于是否能夠既有效率又有成果地獲取相關(guān)的關(guān)鍵信息，而與其緊密關(guān)聯(lián)的則是對(duì)界定數(shù)據(jù)分析框架的邊界的把握。

標(biāo)準(zhǔn)的確定、挑選的數(shù)量、參與的意愿、精力的投入等，都會(huì)對(duì)定義問題乃至整個(gè)學(xué)習(xí)路徑圖最終輸出的結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)的影響。作為組織內(nèi)培訓(xùn)需求分析的主導(dǎo)者，培訓(xùn)管理員需要在定義問題的過程中擔(dān)負(fù)起“流程專家”的角色。這就要求培訓(xùn)管理員掌握適當(dāng)?shù)墓ぞ吆涂茖W(xué)方法論。

“做需求分析必須懂得統(tǒng)計(jì)，學(xué)會(huì)研究方法才能知道收集什么樣的數(shù)據(jù)，怎樣匯總這些數(shù)據(jù)并判斷培訓(xùn)的必要性。”雷蒙德。諾伊教授在《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》（Employee training and development）中這樣強(qiáng)調(diào)。

定義問題這一特定的培訓(xùn)需求分析工作任務(wù)，首先要理解六西格瑪?shù)幕�本概念和原理，看懂正態(tài)分布表，理解平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，運(yùn)用Y=f（x）基本公式做績(jī)效變量分析，使用MINITAB等統(tǒng)計(jì)軟件；其次要理解運(yùn)用多種數(shù)據(jù)收集、分析方法和工具，根據(jù)需要解答的問題的實(shí)質(zhì)，選擇合適的收集、分析方法和工具，保證培訓(xùn)需求分析的專業(yè)水平和數(shù)據(jù)信息收集的全面性和客觀性。在這個(gè)過程中要能明確界定分析框架的邊界，保證數(shù)據(jù)的核心性和代表性，減少無用、低效勞動(dòng)；再則能夠說清崗位說明書、任務(wù)清單和任務(wù)分析之間的差別及其具體用途，并能正確引導(dǎo)主題專家，避免將能力、任務(wù)、職責(zé)三者混為一談；能夠陳述出業(yè)務(wù)部門的工作任務(wù)及其工作流程，以建立起與主題專家進(jìn)行專業(yè)對(duì)話的背景平臺(tái)，同時(shí)保證在分析績(jī)效變量、測(cè)算培訓(xùn)貢獻(xiàn)值時(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)的來源和有效性能夠做出快速而準(zhǔn)確的判斷。

培訓(xùn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)值不是不能計(jì)算，也不是難以計(jì)算。只要徹底清除“感覺”、“經(jīng)驗(yàn)”和“膽量”的影響，掌握按數(shù)據(jù)判斷的思考能力，著眼于員工的勝任周期是否縮短、勝任人數(shù)的比例是否增加、是否能為股東或客戶創(chuàng)造價(jià)值等根本問題，同時(shí)立足于任務(wù)，根據(jù)數(shù)據(jù)來做出選擇和決定，通過使用定義問題的方法，就能夠完成培訓(xùn)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)值的測(cè)算，使培訓(xùn)需求的決策更合乎六西格瑪科學(xué)理論，更有可操作性。

六西格瑪告訴我們：“管理好輸入，自然有好的輸出。”想要改變對(duì)培訓(xùn)傳統(tǒng)的行政管理角色定位和思維模式，應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入并應(yīng)用科學(xué)方法論。