人與人的區(qū)別,就在于認知做培訓管理,也應(yīng)該如此同一家企業(yè),同一個問題,不同的培訓人看到的東西不一樣,得出的結(jié)論不一樣,設(shè)計的培訓項目不一樣,最終的結(jié)果也就不一樣。這個話題從一次聚會說起。3月如期而至...
人與人的區(qū)別,就在于認知
做培訓管理,也應(yīng)該如此
同一家企業(yè),同一個問題,不同的培訓人看到的東西不一樣,得出的結(jié)論不一樣,設(shè)計的培訓項目不一樣,最終的結(jié)果也就不一樣。
這個話題從一次聚會說起。
3月如期而至,是春天的開始,也是北京互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)培訓年會即將召開的時刻,在北京的一家咖啡廳中,一小群培訓的好事者,相聚一起。飯間,其中來自千言公司的培訓經(jīng)理虎子(只有兩年培訓經(jīng)驗)提出了一個問題:
“最近公司想給我們的100多位基干組織2天的《管理溝通》的培訓,大家有沒有好的師資資源介紹。”
來自餓狼傳說公司的劉暢說:“這個資源不是啥問題,我認識幾個老師都挺不錯,課程邏輯清晰、授課方法生動有趣,如果預算ok應(yīng)該沒啥問題,回頭我把幾個老師的聯(lián)系方式發(fā)給你。”
虎子非常高興:“謝謝前輩支持”。
隨后幾個培訓經(jīng)理也要了老師的聯(lián)系方式。
大家紛紛表示感謝。
這個時候,虎子對面的美女培訓經(jīng)理劉莉(劉莉在一家新銳互聯(lián)公司從事培訓工作已經(jīng)有4年了,培訓績效不錯,深受老板喜歡)這時,劉莉放下手中的咖啡開話了:“今天的聚會真好,聽了很多同行分享,又有資源共享,收獲挺大,但是我總感覺做培訓只到這里,似乎有點不完全對吧!”
大家問:“哪些地方不對?”
劉莉說:“其實這幾年參加了不少聚會,平時也有很多培訓經(jīng)理跟我要師資資源,我隱隱感覺咱們做培訓的好像是搞采購,就是到處找老師上課、上課,那么具體課程到底有沒有效果,好像沒有說清楚,我覺得不管是基干培訓,還是高管領(lǐng)導力發(fā)展,培訓的重點應(yīng)該是如何保證培訓的有效性,而不是到處去找資源。
千言公司的虎子,眼睛中閃著亮光,點頭稱贊:“有道理,有道理...”
此時,大米科技的培訓經(jīng)理梁一茜說到:“這個的確是我們的痛點,那么應(yīng)該如何做才能將培訓落到實處呢?”
劉莉皺了皺眉頭說:“這個問題其實說起來容易,做起來挺難的,其實我就是覺得,目前培訓市場太亂,很多外部培訓課程質(zhì)量一般,有時也能找到好的課程,但是與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度比較低。”
“所以,我覺得首先要加強內(nèi)部師資力量建設(shè),我們要有自己的課程設(shè)計與開發(fā)團隊及講師團隊,才能掌握更大的主動權(quán),當然這需要一個相當長的時間。”
劉莉接著說:“另外一個更重要的就是在外采課程之前,要做好ADDIE:在請外部講師之前,自己精確地做好培訓需求分析,然后再讓機構(gòu)給我們定制,而不是給我們上一堂標準課,并且課后一定要做好三級評估,這樣才能保證我們的培訓效果持續(xù)改善。”
大米科技的梁一茜說:“這好是好,可一堂課得耗費多少精神事啊,培訓就是出力不討好的事,出了問題又要我們培訓部背鍋,哎!今年都背了兩次了。”
大家沉默了,的確一茜今年做了兩次背鍋俠,圈里的人都知道。
此時,來自黑天鵝公司的王小強打破了沉默,說道:
培訓的苦水是永遠吐不完的,我在想,如果每個培訓都能做到這一點固然好,但是有兩點卻很現(xiàn)實:
“第一點是,我們根本沒有那么多的時間資源與財務(wù)資源,如此細致地做好每個培訓項目,況且有些培訓項目,就是某些領(lǐng)導瞎BB的項目,大家都懂的(笑);另外一個就是,課程再好,不跟進,也沒啥用啊。”
梁一茜說:“那你說怎么辦?”
黑天鵝公司的王小強接過話來:“跟大家分享一下2018年,我的一些不成熟的想法,歡迎大家指正。”
“說實話,我們黑天鵝公司,還是挺重視培訓的,春節(jié)前,我們的年度計劃已經(jīng)做出來了,費用、項目老板也都批了。后來對2018年的年度計劃,我做了一次盤點,然后將所有的培訓按照127法則做劃分,其中...”
10%是標桿項目;
20%是重點項目;
70%是普通項目;
“說實話,在我們黑天鵝公司,培訓部就這么幾個人,面對上千人的培訓,我覺得很難面面俱到。所以,我將時間精力與財務(wù)資源主要集中在這10% 與 20%的重點項目上,這些項目高管都看得到,績效改善也比較明顯,其它的70%差不多就行了,別捅婁子就行了。”
其中10%的標桿項目,我們將采用與外界咨詢公司或顧問全力合作,他們主導我們配合,走完整的ADDIE+落線,保證將課程中的每個知識點落到實處。
其中20%的項目,我們將采用外部優(yōu)質(zhì)課程 + 自己設(shè)計課后落地項目的方式完成,大概每兩天課,輔助10個星期的課后跟進,按照2017年的經(jīng)驗,其中行為轉(zhuǎn)化率達到了75%+,效果還是非常理想的。
說白了,就是將30%的培訓項目化,走完整的學習路徑圖,其他的培訓暫時放棄,做減法而不是做加法。
大家都點頭稱贊
這個時候,一直沒有講話的一位40+的油膩大叔嘆了口氣說到:“真羨慕你們,心思與精力都可以放到項目與專業(yè)上,在我們這里可就難了,大家知道,我們是大型央企,你要那些大老爺們,坐下來學習已經(jīng)很難了,課后布置很多作業(yè)給他們做,我只能說呵呵,去年我們設(shè)計的很好的項目,就被放飛機了。”
這句話似乎戳到了大家的痛點
討論變成了吐槽大會
你一言,我一語,各式問題
比讀《教學設(shè)計原理》都痛苦N倍
…..
做培訓真心不易啊!不懂培訓不行、不懂業(yè)務(wù)不行,既便是懂了培訓,也懂了業(yè)務(wù)還是不行,還要懂辦公室政治,防火防盜防小人。
過了好一會,大家才安靜下來。
這時候,主持人問隔壁老王:“老王你怎么看啊?”
老王掐了煙頭說:“這不好說,不同公司的背景不一樣,難度重點也不一樣,但是從我們公司以及趨勢來看,我覺得培訓已死!”
額!大家被這嚇了一跳。
老王繼續(xù)說:“像在我們公司,要把各個部門的核心骨干聚在一起,那基本不可能,如果一堂課不是特別出彩,堅持到最后的學員能占50%已經(jīng)不錯了,人家都很務(wù)實,都知道績效都是干出來的不是什么培訓出來的。”
“在未來,我倒是覺得,各個部門的管理者,應(yīng)該負起培訓與發(fā)展下屬的職責,有啥問題直接找崗位教練或者找老大,解決起來肯定比參加培訓及時且有效,去年我們引入南哥的《崗位教練體系》項目成果還是蠻顯著的。”(PS:此句話是強行加入,與隔壁老王無關(guān),請見諒,偷笑)
我去!此時有好幾個培訓經(jīng)理嘆息說到:“老王啊老王,我們在努力搞培訓體系、學習項目的時候,你都不陪我們玩了,差距啊”
隔壁老王接著說:“去年去硅谷走了一下,發(fā)現(xiàn)人家都在搞什么自驅(qū)組織,沒有崗位了、沒有上級了、只要你有能力,自發(fā)組織項目,自發(fā)招募成員,自己選擇項目參加,培訓的崗位早就沒有了。有空推薦大家看看這篇文章《看了Valve的員工手冊,我可能進了一家假公司》
虎子好奇地問:“他們員工的能力都不用管了嗎?”
隔壁老王說:“管啥呀,人家早就建立了自驅(qū)式學習文化,并且員工建立了共識,每名員工要為自己的能力負責,自己參加社會上的培訓班、買書、問同事、上網(wǎng)搜索、參加社群、問行業(yè)大咖...”
“總之如果你愿意學習,會學習,地球人是無法阻止你的進步的!”
此時,大家都為隔壁老王的發(fā)言鼓掌。
在掌聲的余音中,來自嘿客公司的培訓總監(jiān)發(fā)話了:
“自驅(qū)文化雖好,切莫隨便模仿,這關(guān)鍵的前提是找對了人,以及把人放在優(yōu)秀的組織文化中,我看啊,這種自驅(qū)學習文化,在我們國內(nèi)的很多公司是較難推行的,這是一個OD問題啊。”
............
如果把上述的對話,翻譯成一個金字塔模型,那么就形成了培訓管理的7個認知層次模型,如下圖:
第一層是任務(wù)層認知:對培訓的理解就是完成公司的主要課時安排,主要的精力都放在找?guī)熇蠋、找課程、安排課程、做評估表、財務(wù)報銷等等,這些工作不可怕,可怕的是認為培訓工作不就是這些嗎?
第二層是技術(shù)層認知:知道導致課堂培訓效果不佳的原因,也深入學習了ADDIE等教學設(shè)計模型,能夠從技術(shù)上保證每個課程有效,相對于第一層的應(yīng)激沖動,這個還是進步了不少,畢竟有專業(yè)的工具做支撐。
第三層是設(shè)計層認知:培訓經(jīng)理到了這個層級應(yīng)該都知道并干過學習地圖、學習路徑圖、行動學習,能夠從項目設(shè)計上保證培訓的產(chǎn)出最大化,而不是靠課程的組合。但是由于缺乏項目落地的運營經(jīng)驗,往往項目設(shè)計很好,但是執(zhí)行過程中卻遇到不小的阻力。
第四層是運營層認知:培訓者清楚地知道,在組織內(nèi)把事情做好,單純靠專業(yè)能力是非常勢單力薄的,例如網(wǎng)上盛傳,新秀派營銷大咖李教授加入百度后被架空,百號人的團隊面臨被解散的風險。所以,做好培訓不僅要有好項目、好師資、好課程,還要跟各個業(yè)務(wù)單位建立良好的非正式關(guān)系,這酒該喝還是要喝的,這個段位的培訓者已經(jīng)非常難得了,即有過硬的培訓技術(shù),又懂業(yè)務(wù)知識與人情世故,難得~~
第五層是體系層認知:這個時候的培訓者已經(jīng)不怎么談?wù)撆嘤柕脑掝}與培訓技術(shù)了,而是更關(guān)心公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、公司的管理體制、公司的戰(zhàn)略等要素,面對績效的問題,培訓甚至是他們最后才選用的績效干預手段,這個時候或許就是見山不是山,見水已經(jīng)不是水了。
第六層是生態(tài)層認知:能夠通過設(shè)計一套自動自發(fā)的生態(tài),促進學習者自愿學習,經(jīng)營者資源分享,而培訓者則跳出這個生態(tài)本身,用更高的視角看待自己的工作,更多的是充分利用學習技術(shù)、業(yè)務(wù)知識及生態(tài)規(guī)劃的能力,不斷完善生態(tài)結(jié)構(gòu),提升生態(tài)的運營效率(在這里指的生態(tài),是系統(tǒng)的一個分支)
第七層是系統(tǒng)層認知:能夠跳出培訓與學習的局限,從組織的角度看待人才與戰(zhàn)略、績效、組織、流程、產(chǎn)品、客戶之間的內(nèi)在聯(lián)系,從而最大限度上讓人的潛能得意最大的發(fā)揮,讓組織的效益最大化。
那么,做了這么多年的培訓,看自己,看他人在哪個層次呢?其實,你在哪個層次不重要,重要的是你是否意識到自己的層次;你是否有能力能夠突破層次不同級別的認知,以及你所在的組織能夠為你提供認知上升的通道,這才是最重要的,2018年春天已來,我們共同期待培訓的美好。
人與人的區(qū)別,就在于認知
做培訓管理,也應(yīng)該如此
同一家企業(yè),同一個問題,不同的培訓人看到的東西不一樣,得出的結(jié)論不一樣,設(shè)計的培訓項目不一樣,最終的結(jié)果也就不一樣。
這個話題從一次聚會說起。
3月如期而至,是春天的開始,也是北京互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)培訓年會即將召開的時刻,在北京的一家咖啡廳中,一小群培訓的好事者,相聚一起。飯間,其中來自千言公司的培訓經(jīng)理虎子(只有兩年培訓經(jīng)驗)提出了一個問題:
“最近公司想給我們的100多位基干組織2天的《管理溝通》的培訓,大家有沒有好的師資資源介紹。”
來自餓狼傳說公司的劉暢說:“這個資源不是啥問題,我認識幾個老師都挺不錯,課程邏輯清晰、授課方法生動有趣,如果預算ok應(yīng)該沒啥問題,回頭我把幾個老師的聯(lián)系方式發(fā)給你。”
虎子非常高興:“謝謝前輩支持”。
隨后幾個培訓經(jīng)理也要了老師的聯(lián)系方式。
大家紛紛表示感謝。
這個時候,虎子對面的美女培訓經(jīng)理劉莉(劉莉在一家新銳互聯(lián)公司從事培訓工作已經(jīng)有4年了,培訓績效不錯,深受老板喜歡)這時,劉莉放下手中的咖啡開話了:“今天的聚會真好,聽了很多同行分享,又有資源共享,收獲挺大,但是我總感覺做培訓只到這里,似乎有點不完全對吧!”
大家問:“哪些地方不對?”
劉莉說:“其實這幾年參加了不少聚會,平時也有很多培訓經(jīng)理跟我要師資資源,我隱隱感覺咱們做培訓的好像是搞采購,就是到處找老師上課、上課,那么具體課程到底有沒有效果,好像沒有說清楚,我覺得不管是基干培訓,還是高管領(lǐng)導力發(fā)展,培訓的重點應(yīng)該是如何保證培訓的有效性,而不是到處去找資源。
千言公司的虎子,眼睛中閃著亮光,點頭稱贊:“有道理,有道理...”
此時,大米科技的培訓經(jīng)理梁一茜說到:“這個的確是我們的痛點,那么應(yīng)該如何做才能將培訓落到實處呢?”
劉莉皺了皺眉頭說:“這個問題其實說起來容易,做起來挺難的,其實我就是覺得,目前培訓市場太亂,很多外部培訓課程質(zhì)量一般,有時也能找到好的課程,但是與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度比較低。”
“所以,我覺得首先要加強內(nèi)部師資力量建設(shè),我們要有自己的課程設(shè)計與開發(fā)團隊及講師團隊,才能掌握更大的主動權(quán),當然這需要一個相當長的時間。”
劉莉接著說:“另外一個更重要的就是在外采課程之前,要做好ADDIE:在請外部講師之前,自己精確地做好培訓需求分析,然后再讓機構(gòu)給我們定制,而不是給我們上一堂標準課,并且課后一定要做好三級評估,這樣才能保證我們的培訓效果持續(xù)改善。”
大米科技的梁一茜說:“這好是好,可一堂課得耗費多少精神事啊,培訓就是出力不討好的事,出了問題又要我們培訓部背鍋,哎!今年都背了兩次了。”
大家沉默了,的確一茜今年做了兩次背鍋俠,圈里的人都知道。
此時,來自黑天鵝公司的王小強打破了沉默,說道:
培訓的苦水是永遠吐不完的,我在想,如果每個培訓都能做到這一點固然好,但是有兩點卻很現(xiàn)實:
“第一點是,我們根本沒有那么多的時間資源與財務(wù)資源,如此細致地做好每個培訓項目,況且有些培訓項目,就是某些領(lǐng)導瞎BB的項目,大家都懂的(笑);另外一個就是,課程再好,不跟進,也沒啥用啊。”
梁一茜說:“那你說怎么辦?”
黑天鵝公司的王小強接過話來:“跟大家分享一下2018年,我的一些不成熟的想法,歡迎大家指正。”
“說實話,我們黑天鵝公司,還是挺重視培訓的,春節(jié)前,我們的年度計劃已經(jīng)做出來了,費用、項目老板也都批了。后來對2018年的年度計劃,我做了一次盤點,然后將所有的培訓按照127法則做劃分,其中...”
10%是標桿項目;
20%是重點項目;
70%是普通項目;
“說實話,在我們黑天鵝公司,培訓部就這么幾個人,面對上千人的培訓,我覺得很難面面俱到。所以,我將時間精力與財務(wù)資源主要集中在這10% 與 20%的重點項目上,這些項目高管都看得到,績效改善也比較明顯,其它的70%差不多就行了,別捅婁子就行了。”
其中10%的標桿項目,我們將采用與外界咨詢公司或顧問全力合作,他們主導我們配合,走完整的ADDIE+落線,保證將課程中的每個知識點落到實處。
其中20%的項目,我們將采用外部優(yōu)質(zhì)課程 + 自己設(shè)計課后落地項目的方式完成,大概每兩天課,輔助10個星期的課后跟進,按照2017年的經(jīng)驗,其中行為轉(zhuǎn)化率達到了75%+,效果還是非常理想的。
說白了,就是將30%的培訓項目化,走完整的學習路徑圖,其他的培訓暫時放棄,做減法而不是做加法。
大家都點頭稱贊
這個時候,一直沒有講話的一位40+的油膩大叔嘆了口氣說到:“真羨慕你們,心思與精力都可以放到項目與專業(yè)上,在我們這里可就難了,大家知道,我們是大型央企,你要那些大老爺們,坐下來學習已經(jīng)很難了,課后布置很多作業(yè)給他們做,我只能說呵呵,去年我們設(shè)計的很好的項目,就被放飛機了。”
這句話似乎戳到了大家的痛點
討論變成了吐槽大會
你一言,我一語,各式問題
比讀《教學設(shè)計原理》都痛苦N倍
…..
做培訓真心不易!不懂培訓不行、不懂業(yè)務(wù)不行,既便是懂了培訓,也懂了業(yè)務(wù)還是不行,還要懂辦公室政治,防火防盜防小人。
過了好一會,大家才安靜下來。
這時候,主持人問隔壁老王:“老王你怎么看。”
老王掐了煙頭說:“這不好說,不同公司的背景不一樣,難度重點也不一樣,但是從我們公司以及趨勢來看,我覺得培訓已死!”
額!大家被這嚇了一跳。
老王繼續(xù)說:“像在我們公司,要把各個部門的核心骨干聚在一起,那基本不可能,如果一堂課不是特別出彩,堅持到最后的學員能占50%已經(jīng)不錯了,人家都很務(wù)實,都知道績效都是干出來的不是什么培訓出來的。”
“在未來,我倒是覺得,各個部門的管理者,應(yīng)該負起培訓與發(fā)展下屬的職責,有啥問題直接找崗位教練或者找老大,解決起來肯定比參加培訓及時且有效,去年我們引入南哥的《崗位教練體系》項目成果還是蠻顯著的。”(PS:此句話是強行加入,與隔壁老王無關(guān),請見諒,偷笑)
我去!此時有好幾個培訓經(jīng)理嘆息說到:“老王啊老王,我們在努力搞培訓體系、學習項目的時候,你都不陪我們玩了,差距啊”
隔壁老王接著說:“去年去硅谷走了一下,發(fā)現(xiàn)人家都在搞什么自驅(qū)組織,沒有崗位了、沒有上級了、只要你有能力,自發(fā)組織項目,自發(fā)招募成員,自己選擇項目參加,培訓的崗位早就沒有了。有空推薦大家看看這篇文章《看了Valve的員工手冊,我可能進了一家假公司》
虎子好奇地問:“他們員工的能力都不用管了嗎?”
隔壁老王說:“管啥呀,人家早就建立了自驅(qū)式學習文化,并且員工建立了共識,每名員工要為自己的能力負責,自己參加社會上的培訓班、買書、問同事、上網(wǎng)搜索、參加社群、問行業(yè)大咖...”
“總之如果你愿意學習,會學習,地球人是無法阻止你的進步的!”
此時,大家都為隔壁老王的發(fā)言鼓掌。
在掌聲的余音中,來自嘿客公司的培訓總監(jiān)發(fā)話了:
“自驅(qū)文化雖好,切莫隨便模仿,這關(guān)鍵的前提是找對了人,以及把人放在優(yōu)秀的組織文化中,我看啊,這種自驅(qū)學習文化,在我們國內(nèi)的很多公司是較難推行的,這是一個OD問題啊。”
............
如果把上述的對話,翻譯成一個金字塔模型,那么就形成了培訓管理的7個認知層次模型,如下圖:
第一層是任務(wù)層認知:對培訓的理解就是完成公司的主要課時安排,主要的精力都放在找?guī)熇蠋、?a target="_blank" class="keylink">課程、安排課程、做評估表、財務(wù)報銷等等,這些工作不可怕,可怕的是認為培訓工作不就是這些嗎?
第二層是技術(shù)層認知:知道導致課堂培訓效果不佳的原因,也深入學習了ADDIE等教學設(shè)計模型,能夠從技術(shù)上保證每個課程有效,相對于第一層的應(yīng)激沖動,這個還是進步了不少,畢竟有專業(yè)的工具做支撐。
第三層是設(shè)計層認知:培訓經(jīng)理到了這個層級應(yīng)該都知道并干過學習地圖、學習路徑圖、行動學習,能夠從項目設(shè)計上保證培訓的產(chǎn)出最大化,而不是靠課程的組合。但是由于缺乏項目落地的運營經(jīng)驗,往往項目設(shè)計很好,但是執(zhí)行過程中卻遇到不小的阻力。
第四層是運營層認知:培訓者清楚地知道,在組織內(nèi)把事情做好,單純靠專業(yè)能力是非常勢單力薄的,例如網(wǎng)上盛傳,新秀派營銷大咖李教授加入百度后被架空,百號人的團隊面臨被解散的風險。所以,做好培訓不僅要有好項目、好師資、好課程,還要跟各個業(yè)務(wù)單位建立良好的非正式關(guān)系,這酒該喝還是要喝的,這個段位的培訓者已經(jīng)非常難得了,即有過硬的培訓技術(shù),又懂業(yè)務(wù)知識與人情世故,難得~~
第五層是體系層認知:這個時候的培訓者已經(jīng)不怎么談?wù)撆嘤柕脑掝}與培訓技術(shù)了,而是更關(guān)心公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、公司的管理體制、公司的戰(zhàn)略等要素,面對績效的問題,培訓甚至是他們最后才選用的績效干預手段,這個時候或許就是見山不是山,見水已經(jīng)不是水了。
第六層是生態(tài)層認知:能夠通過設(shè)計一套自動自發(fā)的生態(tài),促進學習者自愿學習,經(jīng)營者資源分享,而培訓者則跳出這個生態(tài)本身,用更高的視角看待自己的工作,更多的是充分利用學習技術(shù)、業(yè)務(wù)知識及生態(tài)規(guī)劃的能力,不斷完善生態(tài)結(jié)構(gòu),提升生態(tài)的運營效率(在這里指的生態(tài),是系統(tǒng)的一個分支)
第七層是系統(tǒng)層認知:能夠跳出培訓與學習的局限,從組織的角度看待人才與戰(zhàn)略、績效、組織、流程、產(chǎn)品、客戶之間的內(nèi)在聯(lián)系,從而最大限度上讓人的潛能得意最大的發(fā)揮,讓組織的效益最大化。
那么,做了這么多年的培訓,看自己,看他人在哪個層次呢?其實,你在哪個層次不重要,重要的是你是否意識到自己的層次;你是否有能力能夠突破層次不同級別的認知,以及你所在的組織能夠為你提供認知上升的通道,這才是最重要的,2018年春天已來,我們共同期待培訓的美好。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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