十多年前，我曾在一個(gè)領(lǐng)先的HR門戶網(wǎng)站做專業(yè)編輯，經(jīng)常會(huì)對(duì)優(yōu)秀的HR進(jìn)行采訪報(bào)道，也會(huì)做很多專業(yè)的調(diào)查研究，基本上對(duì)國內(nèi)HR管理有著比較宏觀的認(rèn)識(shí)。
后來就一直專注在培訓(xùn)和人才發(fā)展領(lǐng)域。先是在乙方，賣過也聽過很多課、看過也做過不少解決方案。然后進(jìn)了甲方，有很多具體的實(shí)踐。
既然有著從宏觀到微觀的完整經(jīng)歷，我突然產(chǎn)生了一個(gè)念頭——回顧一下我這十多年來對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的觀察，梳理一下它的發(fā)展過程和演進(jìn)脈絡(luò)。這可能會(huì)對(duì)我未來的工作有不一樣的啟發(fā)。
這似乎是個(gè)很有意思的想法。對(duì)我來說，總結(jié)也是個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。
快從培訓(xùn)升級(jí)到人才管理吧！
在本世紀(jì)最初的那幾年（這個(gè)叫法好像比較有歷史感），培訓(xùn)，還不是個(gè)很常見的事物。很多小公司是沒有培訓(xùn)部門的。只有發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)才會(huì)相對(duì)重視員工的培訓(xùn)，基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開課。但國企基本都有，通常叫人事處培訓(xùn)科，主要是職業(yè)技能培訓(xùn)為主。而外企還不錯(cuò)，會(huì)有專門的培訓(xùn)部，并有相對(duì)完整的培訓(xùn)體系。
十多年過去了，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)不再叫培訓(xùn)部了，紛紛改為學(xué)習(xí)發(fā)展部、人才發(fā)展部或企業(yè)大學(xué)等的。我現(xiàn)在所在的企業(yè)甚至還專門針對(duì)中高層管理者建立了“高級(jí)人才管理和發(fā)展部”，負(fù)責(zé)中高管的選拔、評(píng)估、任用和發(fā)展。[注：本文作者黃欽東（微信：HQD-TD）就任職于這個(gè)部門]
名字的改變，意味著從理念、技術(shù)到實(shí)踐的全面轉(zhuǎn)變和發(fā)展。
但是，不管叫什么名字，我覺得有一點(diǎn)是不變的，目的都是希望通過人才的發(fā)展和成長來促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
回顧這十多年的從業(yè)經(jīng)歷，根據(jù)理念和實(shí)踐的變化，我粗略的把培訓(xùn)相關(guān)工作的發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段：培訓(xùn)→學(xué)習(xí)→人才發(fā)展→人才管理。這四個(gè)階段沒有明確的時(shí)間劃分或先后順序，往往都同時(shí)存在。
我試圖稍微展開一點(diǎn)來總結(jié)一下我對(duì)不同階段的觀察和理解，希望能夠拋磚引玉。
1.0階段：培訓(xùn)
我這里說的培訓(xùn)，更多是指課堂培訓(xùn)。
十多年前，公司培養(yǎng)人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓(xùn)課程。當(dāng)時(shí)很多職場(chǎng)人士聽說摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)可以自行安排去參加培訓(xùn)，簡(jiǎn)直就是各種羨慕嫉妒恨。
成熟一點(diǎn)的公司會(huì)形成一個(gè)培訓(xùn)體系，通常包括業(yè)務(wù)、管理和組織三個(gè)維度。
業(yè)務(wù)：主要是指分人群的培訓(xùn)，人群按管理層級(jí)、專業(yè)模塊和其他人群三個(gè)維度來劃分。比如管理層級(jí)就分為基層、中層、高層等；專業(yè)模塊的分為技術(shù)人員、市場(chǎng)營銷人員、財(cái)務(wù)人員等；其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。
管理：包括制度、資源和運(yùn)營三方面。制度就是培訓(xùn)相關(guān)的一些流程、機(jī)制；資源就是課程、師資、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等；運(yùn)營就是培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)效果評(píng)估等。
組織：對(duì)于小公司，就是一個(gè)培訓(xùn)部；大一點(diǎn)的公司，會(huì)在總部和分子公司（或BU）設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)�？偛康耐ǔ＝信嘤�(xùn)中心，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)各種規(guī)章制度和解決方案；分子公司設(shè)有一個(gè)培訓(xùn)部，負(fù)責(zé)實(shí)施。
這樣的培訓(xùn)體系，在當(dāng)時(shí)其實(shí)是比較罕見的。最常見的還是下面描述的這些情景：
絕大多數(shù)公司的培訓(xùn)體系不完善，也沒什么規(guī)劃�；旧鲜窍氲侥淖龅侥模绣X就做做，沒錢就放放；
需求不明確。HR基本就是個(gè)“課程販子”，年初時(shí)發(fā)個(gè)需求調(diào)查問卷表讓各部門填，然后業(yè)務(wù)部門要什么課就采購什么課，不怎么考慮公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，也不會(huì)科學(xué)分析業(yè)務(wù)部門和學(xué)員的真正需求；
課程和
講師不成熟。誰都可以當(dāng)
講師，講師什么都能講。我印象很深，當(dāng)時(shí)有個(gè)講師能講100多門課，涵蓋企業(yè)管理各個(gè)方面。自稱“XX第一人”、“XX教母”的講師也很多；
形式單一。主要就是課堂講授，講師滔滔不絕、學(xué)員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強(qiáng)的煽動(dòng)性，學(xué)員聽完都像打了雞血似的，不過也就興奮那么一兩天，然后，就沒有然后了；
課程聽完就完了，很少有后期的應(yīng)用；
效果評(píng)估主要就是課后填一個(gè)滿意度問卷。以“學(xué)員憑一時(shí)感覺來評(píng)價(jià)講師”作為培訓(xùn)效果的評(píng)估，而不是講師評(píng)價(jià)學(xué)員或關(guān)注學(xué)員的行為或績(jī)效的改善，現(xiàn)在想想也是醉了~
……
以上這些并非我的杜撰，全部都是我當(dāng)年進(jìn)行中國
企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研的結(jié)果。往事不堪回首，盡管各種混亂和不完善，但這也符合事物發(fā)展的規(guī)律，新生事物就是如此，不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞，我們畢竟開始上路了。
2.0階段：學(xué)習(xí)
2004年美國菲尼克斯大學(xué)的一項(xiàng)研究表明：培訓(xùn)效果中有26%來自于培訓(xùn)活動(dòng)前的學(xué)習(xí)（通常是非正式學(xué)習(xí)），24%來自培訓(xùn)活動(dòng)本身，50%來自培訓(xùn)活動(dòng)的后續(xù)強(qiáng)化措施。研究還發(fā)現(xiàn)，盡管培訓(xùn)效果只有24%來自傳統(tǒng)的培訓(xùn)過程，但我們卻把超過80%的精力和金錢花在了這上面。
2006年美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）曾對(duì)
企業(yè)培訓(xùn)失敗（培訓(xùn)并沒有帶來預(yù)期結(jié)果）的原因做過一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)20%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)前準(zhǔn)備不足造成的；10%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)方法在培訓(xùn)設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施過程中的錯(cuò)誤使用造成的；70%的培訓(xùn)失敗是由于學(xué)員培訓(xùn)后沒有得到管理層的支持和責(zé)任承諾，或者沒有機(jī)會(huì)將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作中并促進(jìn)知識(shí)和技能的轉(zhuǎn)化及行為發(fā)生改變?cè)斐傻摹?/div>
這些研究結(jié)果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓(xùn)管理從業(yè)者。同時(shí)，各種西方的學(xué)習(xí)理念、技術(shù)、工具和最佳實(shí)踐，經(jīng)過HR咨詢公司和媒體的傳播，像打了激素一樣迅速普及開來，簡(jiǎn)直就是百花齊放、百家爭(zhēng)鳴。
在學(xué)習(xí)理念方面，“70-20-10”學(xué)習(xí)法則開始深入人心。麥肯錫曾從“對(duì)個(gè)人發(fā)展的重要性”和“對(duì)公司績(jī)效的影響”兩個(gè)維度來分析各種學(xué)習(xí)方法的有效性，結(jié)果是“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”>“向他人學(xué)習(xí)”>“自我學(xué)習(xí)”。麥肯錫建議我們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)時(shí)應(yīng)該投入70%的精力在在實(shí)踐中學(xué)習(xí)上（如挑戰(zhàn)性任務(wù)、輪崗等），20%在向他人學(xué)習(xí)上（如上級(jí)/導(dǎo)師輔導(dǎo)等），10%在自我學(xué)習(xí)上（如課堂培訓(xùn)、書本學(xué)習(xí)等）。按照這個(gè)法則，很多公司除了常規(guī)的課堂培訓(xùn)之外，開始積極建設(shè)輪崗制、導(dǎo)師制等學(xué)習(xí)發(fā)展方式。
在學(xué)習(xí)技術(shù)方面，基本上每年都會(huì)涌現(xiàn)出兩三種新技術(shù)新工具，如績(jī)效改進(jìn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、教練技術(shù)、柯氏評(píng)估、電子化學(xué)習(xí)、
課程開發(fā)、案例教學(xué)、私董會(huì)等等。當(dāng)然，這也和HR媒體的興盛和推波助瀾有很大關(guān)系。
另外，外資HR咨詢公司開始大力搶灘中國市場(chǎng)，將客戶群從之前的外企擴(kuò)大到國企和民企。也有越來越多的外企資深HR空降民企和國企，帶來很多先進(jìn)的工具方法。同時(shí)，很多HR開始走出國門，參加ASTD（現(xiàn)更名ATD）、ISPI、SHRM等全球性專業(yè)HR協(xié)會(huì)組織的展會(huì)，大家的視野越來越開闊。
這個(gè)階段，我們不缺理念、不缺工具和方法。在我看來，不僅不缺，還有點(diǎn)過剩。
HR浮躁的一面、不專業(yè)的一面這時(shí)也顯露無遺。當(dāng)一個(gè)新工具、新方法經(jīng)過媒體的包裝和報(bào)道出來時(shí)，HR本應(yīng)在認(rèn)真、理性的了解清楚之后再根據(jù)企業(yè)實(shí)際來進(jìn)行運(yùn)用。但很多企業(yè)是蜂擁而上、囫圇吞棗、生搬硬套，生怕趕不上潮流被笑話。從另外一個(gè)角度看這個(gè)階段，很多公司越來越重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展，所投入的預(yù)算也越來越多，否則怎么會(huì)有這么多的公司有經(jīng)濟(jì)實(shí)力來趕這么多的潮流呢？
但是，問題來了，用了這么多的新工具和方法，轟轟烈烈的開展了這么多形式各異的學(xué)習(xí)活動(dòng)，花了這么多的錢，我們的人才真正得到“發(fā)展”了嗎？更重要的是，我們這些得到“發(fā)展”的人才支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？可能，有些朋友會(huì)說真的有效果；可能，更多的朋友已經(jīng)忘了我們的目標(biāo)，更多是沉浸或迷失在各種時(shí)髦的工具中。
在東方文化中的道家強(qiáng)調(diào)“道、法、術(shù)、器”。“道”指理念、規(guī)律：“法”指規(guī)章制度：“術(shù)”指方法、技術(shù)：“器”指工具。
西方現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理其實(shí)主要就是兩件事：“做正確的事”和“把事情做正確”。“道”回答的就是“什么是正確的事”：“法、術(shù)、器”則解決“如何把事情做正確”的問題。
“道”是根本，“法、術(shù)、器”由道決定，為道服務(wù)。我們千萬不要因?yàn)樵?ldquo;法、術(shù)、器”方面走得太遠(yuǎn)，就忘了我們?yōu)槭裁闯霭l(fā)。
不管怎樣，我們都不能否認(rèn)，這些新的學(xué)習(xí)理念和技術(shù)確實(shí)讓培訓(xùn)管理從業(yè)者們的專業(yè)知識(shí)、技能整體性的上了一個(gè)大臺(tái)階。只是，“學(xué)費(fèi)”好像比較貴。
3.0階段：人才發(fā)展
我理解的人才發(fā)展體系（Talent Development）包括四個(gè)部分：標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估、盤點(diǎn)、培養(yǎng)。
標(biāo)準(zhǔn)：人才培養(yǎng)首先要明確人才標(biāo)準(zhǔn)——基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)模式和文化價(jià)值觀，公司究竟需要什么樣的人才？比如我們說同樣是手機(jī)品牌商，諾基亞和小米需要的管理人才可能就不完全一樣。提起諾基亞，可能我們首先想到的是質(zhì)量很好；而說到小米，可能是它的獨(dú)特商業(yè)模式和“饑餓營銷”。對(duì)于類似諾基亞這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)公司，需要的人才偏向控制、流程、規(guī)則，相對(duì)保守和嚴(yán)謹(jǐn)；而小米更像互聯(lián)網(wǎng)公司，需要的人才更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、開放、激情等。人才標(biāo)準(zhǔn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)（如領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型）、專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)（如市場(chǎng)、研發(fā)等）和其他特殊人才標(biāo)準(zhǔn)（如高潛人才、國際化人才等）。
評(píng)估：有了標(biāo)準(zhǔn)，還得要知道人才現(xiàn)狀（如績(jī)效、素質(zhì)、潛力等），這就需要建評(píng)價(jià)體系，包括評(píng)價(jià)工具、方法和流程等。常見的評(píng)價(jià)工具有360度評(píng)估、性格評(píng)測(cè)、評(píng)鑒中心（AC）、述職會(huì)議等。基于不同公司的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、管理成熟度和不同的人群，我們所使用的評(píng)估方式是不盡相同的。我之前曾主導(dǎo)過一個(gè)中高管評(píng)估的項(xiàng)目，計(jì)劃寫篇文章介紹一下，感興趣的朋友可以關(guān)注我的微信（HQD-TD）。
盤點(diǎn)：主要包括組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)兩個(gè)部分。通過盤點(diǎn)，我們需要回答：為了支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展，我們需要怎樣的組織架構(gòu)、需要建立怎樣的人才梯隊(duì)、關(guān)鍵崗位是否有合適的繼任者。
培養(yǎng)：基于明確的人才標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)狀評(píng)估、實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），參照“70-20-10”的原則進(jìn)行培養(yǎng)。這個(gè)階段的培養(yǎng)方法和技術(shù)都已經(jīng)比較成熟和完善了。
以上可見，在1.0和2.0階段，我們的關(guān)注點(diǎn)似乎更多僅僅只是聚焦在培養(yǎng)的方式和方法方面。而人才發(fā)展的理念超越了單純的“個(gè)人發(fā)展”的思路，更強(qiáng)調(diào)與公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織的緊密結(jié)合，人才培養(yǎng)的目標(biāo)性更強(qiáng)，也更系統(tǒng)。較好的解決了之前提到的“做什么”的問題。
4.0階段：人才管理
人才管理（Talent Management）概念是近幾年才在國內(nèi)興起，已有少量領(lǐng)先的公司已經(jīng)在開始實(shí)踐，如聯(lián)想、中糧等。我理解的人才管理體系是指從公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對(duì)組織架構(gòu)和關(guān)鍵人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵人才的工作設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、發(fā)展、激勵(lì)、溝通交流，以及關(guān)鍵崗位的招募配置、繼任計(jì)劃等。
人才管理的核心流程包括界定戰(zhàn)略能力、識(shí)別戰(zhàn)略性職位、讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任、設(shè)計(jì)人才管理體系、評(píng)估人才管理效果。這里不具體展開介紹，感興趣的朋友可以關(guān)注我的微信（HQD-TD），我將來會(huì)另外單獨(dú)寫篇文章。
可見，人才管理主要是通過高效的組織架構(gòu)和優(yōu)秀的關(guān)鍵人才來推動(dòng)和落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。相比人才發(fā)展，我個(gè)人認(rèn)為人才管理更具戰(zhàn)略性，也更具整合性。
我說它更具戰(zhàn)略性，主要原因有兩個(gè)：一是從流程來看，人才管理與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的邏輯性更強(qiáng)；二是它很強(qiáng)調(diào)差異化——嚴(yán)格區(qū)分關(guān)鍵崗位/人才和普通崗位/人才。
邁克爾-波特認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是創(chuàng)造出一系列“獨(dú)一無二”（差異化）的活動(dòng)，以此來滿足客戶價(jià)值主張。這一系列“獨(dú)一無二”的活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。人才管理策略是這個(gè)體系的核心，所以也應(yīng)該是差異化的。但我們以前的人力資源管理或?qū)W習(xí)發(fā)展活動(dòng)，大多數(shù)時(shí)候都在強(qiáng)調(diào)“最佳實(shí)踐”和“順應(yīng)潮流”，這都是同質(zhì)化的做法。那么，同質(zhì)化的人才策略能支撐差異化的公司戰(zhàn)略嗎？
說到整合性，其實(shí)我們會(huì)有很多感觸。以前我們都是比較單純的、獨(dú)立的考慮培訓(xùn)或培養(yǎng)的問題，它就像一座“孤島”（大家可以感受一下培訓(xùn)部門和HR體系內(nèi)其它部門的關(guān)系）。但是這么多年實(shí)踐下來，我們發(fā)現(xiàn)必須要把人才發(fā)展活動(dòng)和招聘、績(jī)效、激勵(lì)等活動(dòng)整合起來才行。
所以，我理解人才管理是站在更高、更全局的視角來看待人才發(fā)展的問題。
可能有些朋友會(huì)覺得人才管理和我們正在做的人力資源管理沒有區(qū)別啊，不還是那幾個(gè)HR模塊嗎？其實(shí)不然，我認(rèn)為在理念上至少有三個(gè)方面的差異：人力資源管理強(qiáng)調(diào)平等或平均主義，而人才管理強(qiáng)調(diào)差異（資源向關(guān)鍵崗位/人才傾斜）；人力資源管理各模塊或功能相對(duì)獨(dú)立，而人才管理則是各模塊相互交融、緊密結(jié)合；人力資源管理往往是HR部門的職責(zé)，而人才管理是高管團(tuán)隊(duì)、直線經(jīng)理與HR部門共同的責(zé)任，并且是以高管團(tuán)隊(duì)和直線經(jīng)理為主、HR部門為輔。
一步步走來，暮然回首，我發(fā)現(xiàn)這十多年的變化簡(jiǎn)直是天翻地覆。從孤立的課堂培訓(xùn)到形式多樣的學(xué)習(xí)，從系統(tǒng)性的人才發(fā)展到戰(zhàn)略性的人才管理。我們似乎是從“法、術(shù)、器”開始，然后離“道”越來越近。
有朋友說，現(xiàn)在很多公司還只是處于1.0的培訓(xùn)階段，一下到4.0的人才管理階段，跨度很大��！是的，每個(gè)公司的管理成熟度和發(fā)展階段不一樣，很難一下就能完成這個(gè)跨越。只是，看清了這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，我們才可能有前進(jìn)的方向。方向?qū)α�，路就不�?huì)太遠(yuǎn)！
突然想起在“中國人力資源100人” 俱樂部曾經(jīng)的一次活動(dòng)上，來自萬科、中糧、騰訊、IBM等幾十家領(lǐng)先公司的
CHO們經(jīng)過一天的激烈、嚴(yán)肅的討論，最終把HR的使命確定為：成就人才、成就組織。
我很認(rèn)可這個(gè)使命。不管我們以后是叫人才發(fā)展、人才管理還是別的什么，最終的目標(biāo)都是通過更好的成就人才來成就組織。這個(gè)使命只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，需要我們堅(jiān)定、不懈、長期的努力實(shí)踐。與大家共勉！
中人網(wǎng) 
2015-03-04 09:28:36