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你所不知道的培訓評估方法
知識庫 > 培訓管理 > 培訓評估 > 正文 884 互聯(lián)網(wǎng) 2014-12-08 10:34:29

培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié),但由于員工的復雜性,以及培訓效果的滯后性,想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。所以,不少人認為,培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前,國內(nèi)外運用...

培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié),但由于員工的復雜性,以及培訓效果的滯后性,想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。所以,不少人認為,培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。
 
目前,國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法,是由柯克·帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今,它仍是培訓經(jīng)理人最常使用的經(jīng)典培訓評估模型。它將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。
  
除此以外,業(yè)界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內(nèi)外培訓評估理論,以及具體企業(yè)的實踐經(jīng)驗,這里提供5種綜合性的培訓評估方法。
 
目標評價
通常情況下,企業(yè)系統(tǒng)化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監(jiān)控以及效果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的,而是相互聯(lián)系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。
 
目標評價法要求企業(yè)在制訂的培訓計劃中,將受訓人員完成培訓計劃后應學到的知識、技能,應改進的工作態(tài)度及行為,應達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓課程結(jié)束后,企業(yè)應將受訓者的測試成績和實際工作表現(xiàn)與既定培訓目標相比較,得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據(jù),企業(yè)應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
  
目標評價法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓目標。企業(yè)通常有兩種方法確定培訓目標:一是任務分析法。企業(yè)的培訓部門可以設(shè)計出任務分析表,詳細列明有關(guān)工作任務和工作技能信息,包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結(jié)合,確定標準績效。
 
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓者行為的改變和績效的提高?冃гu價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中,要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結(jié)束3個月或半年后,對受訓者再進行績效考核時,只有對照以前的績效記錄,企業(yè)才能明確地看出培訓效果。
  
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經(jīng)理在選取目標時,應注意選取能體現(xiàn)崗位職責的指標——目標達到了,基本上就履行了崗位職責。
  
過程考核是績效考核的另一個重要內(nèi)容。過程是績效的保證,沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀,它通常包括考勤、服務態(tài)度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結(jié)合起來,就能夠反應一個崗位的績效。
 
關(guān)鍵人物評價 
所謂的關(guān)鍵人物是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人,可以是他的上級、同事,也可以是他的下級或者顧客等。有研究發(fā)現(xiàn),在這些關(guān)鍵人物中,同級最熟悉受訓者的工作狀況,因此,可采用同級評價法,向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作,可行性強,能夠提供很多有用信息。
  
同其他培訓效果評估方法一樣,同級評價法也有缺陷,盡管同級間相互很了解,但由于存在競爭,有時會導致評估結(jié)果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性,因為有的上級不太了解全面情況,或者會主觀臆斷。因此,學者設(shè)計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事,甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。
 
測試比較
無論是國內(nèi)還是國外的學者,都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中,企業(yè)會經(jīng)常采用測試法評估培訓效果,但效果并不理想,原因在于,沒有加入任何參照物,只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
  
測試比較評價法有多種不同方案。其中,事前、事后測試法,主要是在參加培訓前后,對受訓者分別進行內(nèi)容相同或相近的測試。這樣可以體現(xiàn)出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現(xiàn)參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點,企業(yè)可以將參加培訓的員工組成培訓組,另外再挑選一組與培訓組素質(zhì)相近、未參見培訓的員工組成對照組,分別對這兩組員工進行測試。
  
有研究顯示,分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果,因為會出現(xiàn)“霍桑效應”——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲,工作績效得到提升,但這與培訓本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差,學者所羅門(Solomon)設(shè)計了“所羅門四小組”方法,通過增加對照組的數(shù)量,盡量減少測試誤差。
  
針對培訓具有滯后效果的特性,測量比較法還提供了時間序列方案,即在培訓后定期做幾次測量,以準確分析培訓效果的轉(zhuǎn)移程度。
 
收益評價
企業(yè)的經(jīng)濟性特征迫使企業(yè)必須關(guān)注培訓的成本和收益。培訓收益評價法就是從經(jīng)濟角度綜合評價培訓項目的好壞,計算出培訓為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益。
   
有的培訓項目能直接計算其經(jīng)濟收益,尤其是操作性和技能性強的培訓項目。但是并不是所有的培訓項目都可以直接計算出它的收益。
 
以上5種綜合性培訓評估方法,一般可以多種方法聯(lián)合使用。企業(yè)在操作中,可以采用一些常用的工具,如問卷調(diào)查、座談會、面談、觀察等,取得相關(guān)數(shù)據(jù)。取得數(shù)據(jù)后,再將兩組或多組不同的數(shù)據(jù)進行分析比較。
   
培訓效果的評估是很復雜的管理活動,因此,培訓評估并沒有一個放之四海而皆準的固定模式。企業(yè)需要視不同情況,選擇合適的方法,才能得到真實、客觀的評估結(jié)果。
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