你有沒有于遇到過在報(bào)培訓(xùn)方案時(shí),領(lǐng)導(dǎo)以一句沒有技術(shù)改革,培訓(xùn)什么?或者又要浪費(fèi)那么多錢,有必要么?給你搪塞回去的情況?在企業(yè)成本吃緊的時(shí)候更是如此,培訓(xùn)部門似乎成了成本部門而非業(yè)績支撐部門。尤其是...
培訓(xùn)有用么?當(dāng)然! Ewart keep曾經(jīng)說過,培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓(xùn)看作是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的重要組成部分,那就很難說這樣的公司承擔(dān)了人力資源的責(zé)任。全球知名的電信商摩托羅拉甚至信奉“在培訓(xùn)上投入1億美元,就有30億美元的回報(bào)”的信條。雖然培訓(xùn)的作用任何一位企業(yè)的管理者都說得上來,但是具體到某個(gè)時(shí)期某個(gè)種類的培訓(xùn),其培訓(xùn)的現(xiàn)狀和效果,卻未必會得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,甚至?xí)徽J(rèn)為是沉沒資本。
那么企業(yè)的培訓(xùn)效果究竟如何呢?企業(yè)的人力資源部門又是通過什么樣的評估方法來展示培訓(xùn)效果的呢?事實(shí)上,現(xiàn)在企業(yè)流行的做法中,對于培訓(xùn)效果顯性化的做法很有限,最為常見的要數(shù)柯克帕特里克的培訓(xùn)四層次評估模型。它認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)活動效果應(yīng)該從四個(gè)維度進(jìn)行效果的評估:反應(yīng)層面的評估、學(xué)習(xí)層面評估、行為層面估評和效益層面評估,F(xiàn)實(shí)中最常見的為反應(yīng)層面的評估,如通過問卷調(diào)查的形式來了解受訓(xùn)者對于培訓(xùn)講師、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)課程的總體感受,有一些還會通過一些考試或者考核來考察員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)到的內(nèi)容,即學(xué)習(xí)層面的評估,而第三和四個(gè)層面的效果不僅僅是人力資源部門的責(zé)任,還需要用人部門的配合和評估,而且效果往往難于量化,因而實(shí)施的企業(yè)往往很少。
通過培訓(xùn)改變員工行為進(jìn)而影響企業(yè)績效正是企業(yè)高層管理著所關(guān)注的東西,只有將這種功效顯示出來,才能夠讓培訓(xùn)功效躍然紙上。事實(shí)上,做到這個(gè)層面的企業(yè)為數(shù)不多,我們以T基金公司培訓(xùn)評估現(xiàn)狀為例,在下文中展示如何改變現(xiàn)狀,顯性化培訓(xùn)效果。
T公司的培訓(xùn)緣何“吃力不討好”?
T公司創(chuàng)建于2004年11月,注冊地在天津,注冊資本1億元。公司經(jīng)歷近五年在資產(chǎn)管理行業(yè)的上下求索,開始得到了媒體及社會的關(guān)注,2008年被《北京青年報(bào)》評選為2008年度金牌成長基金公司。截止到2012年1月,公司總共有84名員工,其中博士、碩士學(xué)位約占總數(shù)的52%,投資團(tuán)隊(duì)24人,市場團(tuán)隊(duì)30人。就是這樣一個(gè)成長型的公司,在培訓(xùn)的道路上卻走進(jìn)了死胡同,不光企業(yè)高層開始不重視其作用,連員工的參與積極性也在不斷降低,本來是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)能力支柱和員工成長的福利建設(shè),現(xiàn)在卻淪為人人喊打的“跳蚤”,原因何在呢?
T公司現(xiàn)在采用的培訓(xùn)方式主要分為三類:新員工的入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和一些特殊類型的培訓(xùn)。新員工的培訓(xùn)一般是在新員工報(bào)到后一周的時(shí)間里,由公司安排。首先是由管理者和人力資源部門對新員工進(jìn)行認(rèn)知培訓(xùn),這主要包括企業(yè)概況、企業(yè)制度、員工守則、企業(yè)文化宣講等內(nèi)容,學(xué)習(xí)的方式實(shí)行集中培訓(xùn)。接下來,結(jié)合新員工將上任的工作崗位而進(jìn)行的專業(yè)技能培訓(xùn)即由技能熟練的老員工對相應(yīng)崗位的新人進(jìn)行指導(dǎo);在職培訓(xùn)是結(jié)合員工所從事的工作需要,主要對其進(jìn)行以崗位和專業(yè)為主的培訓(xùn)。目前在職培訓(xùn)以講課為主,重知識傳授,輕技能訓(xùn)練,課堂主要為單向教學(xué)方式;特殊培訓(xùn)包括出國培訓(xùn)、在職研究生(博士)學(xué)習(xí),以及公司認(rèn)為有必要的研修或者培訓(xùn)項(xiàng)目。
從培訓(xùn)的項(xiàng)目和形式上來看,T公司的培訓(xùn)應(yīng)該是全面覆蓋了,然而幾年下來,效果卻不斷受到詬病。員工開始不斷抱怨,培訓(xùn)的形式過于單一,而且由于老員工的技術(shù)水平也不大一致且沒有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,內(nèi)部培訓(xùn)效果大打折扣。而且在職培訓(xùn)缺乏培訓(xùn)激勵機(jī)制,一方面企業(yè)內(nèi)部的在職培訓(xùn)沒有向員工頒發(fā)的正規(guī)學(xué)歷,另一方面接受在職培訓(xùn)又與勞動報(bào)酬不掛鉤,因此員工接受在職培訓(xùn)的積極性開始不斷削弱,逐漸失去了學(xué)習(xí)的積極性。即使對于特殊性的培訓(xùn),在進(jìn)行人員選拔的時(shí)候,也沒有統(tǒng)一的選拔制度和培養(yǎng)方案,隨意性大,讓部分年輕員工感覺自己并沒有受到應(yīng)有的重視。人力資源部門可謂是有苦無處訴,吃力不討好。
什么讓培訓(xùn)成了“過街老鼠”?
T公司存在的這些抱怨并非空穴來風(fēng),而且在很多中小企業(yè)也非常常見。分析原因無非有以下幾條:
1.公司規(guī)模過小,沒有設(shè)立正式的培訓(xùn)部門,甚至沒有正式在人力資源部門設(shè)立培訓(xùn)崗位,往往是由人力資源部門分管干部晉升的員工來兼職,因而沒有正式的培訓(xùn)計(jì)劃和規(guī)劃,培訓(xùn)制度更無從談起,培訓(xùn)的需求主要是來自與企業(yè)業(yè)務(wù)部門的需要,并沒有按照現(xiàn)代培訓(xùn)制度進(jìn)行培訓(xùn)需求的總體分析和規(guī)劃,出現(xiàn)“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象。
2.培訓(xùn)結(jié)果無人問津。因?yàn)闆]有正式的培訓(xùn)機(jī)構(gòu),企業(yè)在組織完培訓(xùn)之后,往往就束之高閣,最多就是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想了解培訓(xùn)課程的時(shí)候,進(jìn)行一下反應(yīng)層面的培訓(xùn)評估,至于培訓(xùn)讓員工學(xué)習(xí)到了什么,對于員工的行為有哪些方面的改善,甚至對于企業(yè)業(yè)績的影響,則無人問津,致使業(yè)務(wù)部門和人力資源部門對于培訓(xùn)效果認(rèn)識模糊,甚至認(rèn)為培訓(xùn)與不培訓(xùn)區(qū)別不大,低估了培訓(xùn)的價(jià)值。
3.培訓(xùn)激勵機(jī)制缺乏。因?yàn)槿狈τ谂嘤?xùn)結(jié)果的客觀評估,因此就很難繼續(xù)對于培訓(xùn)成效好的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)募,例如沒有對培訓(xùn)成績優(yōu)秀者的獎勵制度,沒有將培訓(xùn)結(jié)果與員工報(bào)酬、職務(wù)晉升、職業(yè)生涯緊密結(jié)合起來,進(jìn)而影響到員工的成長和自我價(jià)值的挖掘,同時(shí)打擊了企業(yè)員工自我開發(fā)的積極性。
建立恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)效果評估機(jī)制
從T公司的案例中,我們也不難發(fā)現(xiàn),其人力資源部門也可謂是費(fèi)盡心機(jī),然而卻沒有得到應(yīng)有的好評和歡迎。這種狀況一方面與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān),另一方面人力資源部門也要進(jìn)行及時(shí)的反思:如何才能夠讓各方都看到培訓(xùn)的效果進(jìn)而積極實(shí)施與參與呢?其中很關(guān)鍵的一步就是建立培訓(xùn)效果的評價(jià)機(jī)制。
前面文章中我們也提到,目前流行的培訓(xùn)效果評價(jià)機(jī)制主要是柯克帕特里克的四層次方法,那么我們?nèi)绾谓梃b這一先進(jìn)的方法,在培訓(xùn)效果評估階段,引入適合中小企業(yè)的評價(jià)手段和方法呢?
首先,明確職責(zé)分工,培訓(xùn)并非只是人力資源部門的事情。如果要想很好的推行第三和第四層面的評估,我們首先要明確的是,培訓(xùn)評估并非人力資源部門專屬的責(zé)任,需要企業(yè)務(wù)部門的配合,尤其是員工行為改變方面的效果,往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門主管在這個(gè)階段中沒有履行自己的職責(zé),導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績效的能力,卻因?yàn)椴荒苄纬闪?xí)慣帶來長期、有意識的行為改變,最終使得培訓(xùn)效果減弱。因此首先要適當(dāng)?shù)奈龢I(yè)務(wù)部門主管參與。
其次,建立培訓(xùn)評估制度。無論對于專業(yè)培訓(xùn)還是技能培訓(xùn),及時(shí)的考核和測評是非常必要的。這不僅僅包括對于培訓(xùn)過程本身的問卷測評,還包括對于員工學(xué)習(xí)效果的測評,可以通過考試、角色扮演、管理游戲等,對員工實(shí)際的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行指標(biāo)性打分,并對學(xué)習(xí)成績突出的員工給予適當(dāng)?shù)莫剟睿热缯f頒發(fā)獎狀、口頭表揚(yáng)以及未來給予更多特殊培訓(xùn)機(jī)會等等,讓員工在參與之后能夠獲得適當(dāng)?shù)募睢?/p>
對于培訓(xùn)評估制度的建立,其中最難確定的恐怕就是評價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的主要來源為培訓(xùn)需求分析,包括組織分析、崗位分析和員工分析。其中組織分析主要是組織整體發(fā)展方向需要員工擁有哪些方面的技能以及達(dá)到什么程度,而崗位分析主要是完成崗位本職工作,員工所需的管理和專業(yè)技能是否具備以及程度如何。而員工需求主要指的是從員工個(gè)人出發(fā)的一些特殊性需求的滿足程度。這些都可以作為培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)和關(guān)鍵點(diǎn)。
再次,建立培訓(xùn)考核制度。這里的考核有三個(gè)方面的內(nèi)容,一方面是對于培訓(xùn)師的考核,可以通過學(xué)員打分,同時(shí)人力資源部也要對培訓(xùn)講師是否按照公司規(guī)定的培訓(xùn)管理程序操作進(jìn)行考核;另一方面是對于學(xué)員的考核,考察學(xué)員對于所學(xué)內(nèi)容的掌握程度;第三是對于人力資源部門本身的考核,包括對于考核年度、季度乃至于月度培訓(xùn)計(jì)劃制定是否準(zhǔn)確、及時(shí)、總培訓(xùn)次數(shù)是否達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)組織管理情況、各級人員對培訓(xùn)的滿意度以及培訓(xùn)檔案的準(zhǔn)確性等指標(biāo)。
通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的合作,不僅僅可以促使員工的培訓(xùn)與行為以及業(yè)績相結(jié)合,進(jìn)而影響企業(yè)績效,使得培訓(xùn)效果顯性化。高層管理著和人力資源部門通過調(diào)查和摸底,了解培訓(xùn)的實(shí)際效果和現(xiàn)實(shí)反映,一方面讓高層對于評估效果做到心里有數(shù),另一方面可以監(jiān)督培訓(xùn)在工作中的實(shí)施和作用,加強(qiáng)員工參與,形成一個(gè)良性的循環(huán),最終提升企業(yè)績效,讓培訓(xùn)的效果不再默默無聞,而是成為企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)和業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的助推器。
知識技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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