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今天，我們來談談培訓管理。

很多大型公司或者運營了好幾年的企業(yè)，都在年前完成了2019年的培訓計劃，但一些新企業(yè)或者中小企業(yè)，可能是年后了才開始擬定2019年培訓方面的事情，現(xiàn)在計劃，3月份執(zhí)行，也沒有問題，畢竟中小企業(yè)的管理相對靈活些。

談到培訓管理，大家想到的都是建立或者健全培訓管理體系：培訓制度建設、培訓需求調(diào)查、培訓計劃擬定、培訓課程體系建設、講師團隊建設、培訓資源供給、培訓實施管理、培訓效果跟蹤、培訓效果應用、以及學院管理，等等。自從十幾二十年前，西方的人力資源管理理論引入國內(nèi)，這些管理模塊都在不斷的發(fā)展和成熟。到目前為止，這類的管理知識或者技能，已經(jīng)有成熟的體系和學習和借鑒。作為企業(yè)培訓管理的人員，只需要將相關(guān)的理論知識、管理技巧和參考案例，與自己所在的企業(yè)實際情況相結(jié)合，梳理出自己企業(yè)的培訓管理體系即可。

談到體系，很多中小企業(yè)的老板會覺得，中小企業(yè)員工不多，盤子不大，不用搞得跟大企業(yè)似的，花很多成不去建立體系。關(guān)于這中觀點，我只能說，這個老板看到了大企業(yè)建立體系的成本高，沒有看到建立體系帶來的強大效果。談到體系，也就是一個系統(tǒng)，我們不能夠忽視系統(tǒng)帶來的力量，一個完善的管理系統(tǒng)是完全可以戰(zhàn)勝散兵游勇的，這個也是為什么特種兵只會用在特種任務，不會用在陣地戰(zhàn)一樣。每個自己有自己的系統(tǒng)，我們只能學習人家的系統(tǒng)，不能復制人家的系統(tǒng)，這個也是我不贊同團隊復制會成功的原因。大象有大象的系統(tǒng)，螞蟻有螞蟻的系統(tǒng)，連一個小小的病毒細胞，也有自己的系統(tǒng)。因此，大企業(yè)有大企業(yè)的系統(tǒng)，小企業(yè)有小企業(yè)的系統(tǒng)，但不等于不要系統(tǒng)，單憑培訓管理崗位的人自己干。

因此，我們重視培訓管理體系的建設是必要的，也是基礎(chǔ)的。

我們在假設這個必要的基礎(chǔ)已經(jīng)完成的情況下，我們也會看到這樣的現(xiàn)象：

A、同一家企業(yè)，同一批接受培訓管理的人員，在培訓管理方面的效果不一樣；

B、同一個人，在不同的企業(yè)，做出來的培訓管理的效果也不一樣。

這說明了什么？

說明了除了掌握培訓管理體系建設的知識和技能外，我們在日常的培訓管理中，要有管理的意識。

管理是管什么？

管理最終管的就是人。我們不管在哪個企業(yè)（平臺）做培訓管理，我們都會和人打交道。人和人之間如果希望把一個事情共同做成，就需要“共識”。

共識，即為共同的認識。大家的認識一致了，行為才能一致，才能夠得出一致的結(jié)果。

同一個平臺，即使掌握了想通知識技能的人，因為和個體外部的鏈接所達成的共識不同，帶來的效果就不同；同一個人，換了平臺，需要重新鏈接外部的人群，重新搭建共識，這個新的共識和原來平臺的共識不可能一樣，所以，帶來的結(jié)果不同。

回到培訓管理體系來看，我們需要跟多少人產(chǎn)生鏈接，就需要跟多少人達成共識。

培訓需求來源：公司經(jīng)營目標（高層人員）、人力資源管理規(guī)劃（人力資源部的負責人）、各部門的目標和過往績效（各部門負責人）、員工的績效及新的發(fā)展目標（員工）。

培訓資源來源：公司有資源審批權(quán)限的人。

課程質(zhì)量控制：講師

課程的效果反饋：學員

等等。

要維護好一個培訓管理體系，涉及到這么多人，根本不是培訓管理的那一兩個或者幾個員工可以完成的。這個里面，只要有一個兩個角色不支持、不配合或者敷衍你，你的培訓管理就會打折扣；如果不支持的人多了，就不是打折扣的問題了，整個培訓計劃可能會失敗，嚴重影響自己的績效。

在實操當中，我看到了很多HR都是“面朝黃土背朝天”的耕牛模式在工作，往往結(jié)果達不到預期的效果，跟人家談得更多的是苦勞，而不是功勞。

那要如何做好共識的管理呢？

抓住共識的本質(zhì)就好理解了。人和人之間的關(guān)系，本質(zhì)上是價值交換的關(guān)系，能夠滿足各方的價值，能夠達成共同的價值目標，就可以促進共識的達成。

這里，我主要是希望引起廣大“辛苦”的培訓管理人士，要重視培訓管理的“共識”建設，不要讓培訓管理效果大打折扣。

希望進一步溝通的朋友，可以看我的個人介紹，或關(guān)注我公眾號的直播間，共同成長。