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反思培訓(xùn)效果和價(jià)值
      前一階段與一位企業(yè)的CEO溝通，談起當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)以及培訓(xùn)工作，聽到一句令人振奮的話：越是經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，越要抓緊培訓(xùn)。在贊嘆這位CEO這種做法的同時(shí)，我不由得想起另外一句在培訓(xùn)行業(yè)廣為流傳的話：當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，最常受到削減的就是培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

     面對(duì)這樣的悖論，有的人看到的是領(lǐng)導(dǎo)力的低下，有的人則去反思培訓(xùn)的價(jià)值或回報(bào)。在我看來(lái)，以此去談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力是仁者見仁、智者見智的事，因?yàn)槠髽I(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，很多因素相互影響，把什么東西放到高的、優(yōu)先級(jí)的位置上并不是絕對(duì)固定的。相反，以此去反思培訓(xùn)效果和價(jià)值才是更為務(wù)實(shí)、有效的做法，因?yàn)橐环矫妫�培�?xùn)的價(jià)值廣受質(zhì)疑，盡管無(wú)人否定其價(jià)值，但培訓(xùn)與學(xué)習(xí)卻普遍面臨著效果不佳、轉(zhuǎn)化率低等難題；另一方面，如果培訓(xùn)效果得到了切實(shí)的提升或改善，相信沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)去加大對(duì)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的支持力度。因此，對(duì)于培訓(xùn)從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，不要指望公司領(lǐng)導(dǎo)能主動(dòng)為你投入更多資源，也別想著如何說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)不要削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入，而是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地找到辦法、做出成績(jī)，以實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)說(shuō)話，這比千言萬(wàn)語(yǔ)的雄辯更具說(shuō)服力。

     事實(shí)上，在很多企業(yè)中，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)無(wú)法做到這樣“硬氣”。姑且不說(shuō)很多培訓(xùn)連第一級(jí)評(píng)估（現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)）和第二級(jí)評(píng)估（學(xué)習(xí)）都令人失望，就是那些現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)很好的培訓(xùn)，也往往是“現(xiàn)場(chǎng)激動(dòng)，回去不動(dòng)”。據(jù)一些學(xué)者和機(jī)構(gòu)的估計(jì)，超過(guò)80%的學(xué)員在培訓(xùn)學(xué)習(xí)之后不能利用所學(xué)改善自己的工作、提高績(jī)效（Wick et al.， 2008）。這是大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)共同面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。

工作重心錯(cuò)位制約培訓(xùn)價(jià)值創(chuàng)造
     企業(yè)培訓(xùn)之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)存在諸多認(rèn)識(shí)誤區(qū)或思維定勢(shì)。例如，無(wú)論是培訓(xùn)師還是學(xué)員，往往都認(rèn)為培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)，一切都結(jié)束了。再如，大家往往注重培訓(xùn)活動(dòng)本身，而忽視培訓(xùn)活動(dòng)之前的準(zhǔn)備以及培訓(xùn)之后的跟進(jìn)與應(yīng)用。
事實(shí)上，正是這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)或思維定勢(shì)制約著培訓(xùn)工作的價(jià)值創(chuàng)造。要想真正讓培訓(xùn)工作體現(xiàn)出商業(yè)價(jià)值、落實(shí)到績(jī)效，就需要轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行再造或?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)工作的轉(zhuǎn)型。

     舉例來(lái)說(shuō)，彼得森（Peterson， 2004）通過(guò)一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生貢獻(xiàn)的活動(dòng)中，培訓(xùn)活動(dòng)本身只有24%的貢獻(xiàn)，而培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)占26%，培訓(xùn)之后的后續(xù)強(qiáng)化措施占到了50%.但大多數(shù)企業(yè)都將工作重點(diǎn)放在培訓(xùn)活動(dòng)中（占85%的精力投入），在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的強(qiáng)化措施上只分別投入了10%和5%的精力。這種工作重心的錯(cuò)位意味著，很多企業(yè)培訓(xùn)管理者缺乏系統(tǒng)視角，并未將培訓(xùn)當(dāng)作一個(gè)體系，也未真正重視學(xué)習(xí)者的需求、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化以及績(jī)效改善。