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 　 把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)培訓(xùn)的首要任務(wù)，實際上是企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織到教導(dǎo)型組織轉(zhuǎn)化的一個重要標(biāo)志。許多成功的企業(yè)都把培養(yǎng)中層以上管理團隊作為企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)，因為中層以上管理團隊是企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)展的基石。
　　百事可樂把這種培訓(xùn)的理念應(yīng)用到企業(yè)中。在安利可接任百事可樂總裁的前18個月內(nèi)，他有1/3的時間，用在培訓(xùn)企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者上面。這位看似不務(wù)正業(yè)的老總，坐在他自己的“戰(zhàn)爭學(xué)院”里，培訓(xùn)百事可樂新一代的領(lǐng)導(dǎo)人，為百事可樂的未來做準(zhǔn)備。一次招收九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續(xù)到深夜，安利可從說故事到分享自己的事業(yè)歷程，還有自己對企業(yè)建立、成長與轉(zhuǎn)變的看法。他還親自輔導(dǎo)并且要求每位學(xué)員，根據(jù)自己的情況，發(fā)展出個人的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格與觀點，讓他們成為領(lǐng)導(dǎo)人。同時，每個學(xué)員要負責(zé)一個讓百事可樂成長的重要計劃。每個學(xué)員在安利可逐一輔導(dǎo)下，會分別列出理想目標(biāo)與執(zhí)行計劃。學(xué)員在課程結(jié)束后，會回到崗位上，開始進行各人的計劃。數(shù)月后，這些學(xué)員會再回來接受幾天的進度檢驗。與此同時，新的梯次開始。
　　結(jié)果是，通過幾個梯次的培訓(xùn)，安利可為百事可樂培訓(xùn)出近百個更上一層樓的優(yōu)秀中堅領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者不但以優(yōu)異的能力和專門計劃，讓百事可樂有一個飛躍發(fā)展和強大的獲利能力，更為重要的是，當(dāng)安利可接任總裁以后，這批領(lǐng)導(dǎo)者熟悉安利可的經(jīng)營思路和理念，配合緊密，同時，他們按照安利可的思路，開始培訓(xùn)起其他的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　通用總裁韋爾奇15年來，風(fēng)雨無阻，平均每半個月就抽出一天時間，到通用的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院，與新進員工、中層主管和高層管理者進行互動，而且通常會以半天的時間，傳授領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗。
　　英特爾CEO葛洛夫每年也開課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產(chǎn)品周期愈來愈短的產(chǎn)業(yè)中，保持領(lǐng)先地位，以及作為領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該如何帶領(lǐng)企業(yè)成功地航行于變動的洪流中。
　　而10多年前，從電信巨人AT&T分家中獨立出來的地方電話公司Ameritech,過去壟斷市場，企業(yè)文化充滿緩慢而老大的官僚習(xí)性，員工的價值觀，不外相信終身雇用、共識與穩(wěn)定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁weiss，通過培訓(xùn)不一樣的新領(lǐng)導(dǎo)者，推動空前大改革。他與前后兩任總裁排除萬難，通過培訓(xùn)公司100多位主管，并且與他們共同討論出來新的核心價值觀，來改變企業(yè)舊有的價值觀。同時，公司又推出長達兩年的“突破計劃”，通過培訓(xùn)出來的100多位主管，向6萬多名員工灌輸新價值，改變了公司原有的生活方式。
　　是的，看出什么變化來了嗎？
　　這一變化已經(jīng)由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授提許通過25年的研究，發(fā)現(xiàn)出來。提許歸納出一個簡單卻有深意的結(jié)論：成功企業(yè)贏在它的領(lǐng)導(dǎo)人不斷栽培組織上下每個層級的其他領(lǐng)導(dǎo)人。雖然組織領(lǐng)導(dǎo)是一個老生常談的話題，但是提許卻指出了領(lǐng)導(dǎo)其實并不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。因此，提許指出，建立“教導(dǎo)型組織”是未來企業(yè)的發(fā)展之道。
　　成功的企業(yè)與成功的領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵能力，就在于創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)劣，是企業(yè)能否成功的真正關(guān)鍵。成功企業(yè)的核心能力，在于教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，因此21世紀(jì)的企業(yè)，不僅必須成為“學(xué)習(xí)型組織”，更要進一步成為“教導(dǎo)型組織”。教導(dǎo)型組織的核心，就是組織重視培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，通過領(lǐng)導(dǎo)者再去培訓(xùn)更多的員工成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　在這一點上，西方的管理科學(xué)恰好與中國文化中以重視人的核心哲學(xué)思想不謀而合。相信，隨著把這一思想的逐漸系統(tǒng)地通過分解為一項項可執(zhí)行的動作，以人為核心的儒家哲學(xué)思想將在未來占據(jù)中國企業(yè)總體經(jīng)營方向。
　　實際上，市場、產(chǎn)品與技術(shù)恒常在變，企業(yè)要掌握變化的方向，應(yīng)付多變不確定的未來，需要優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)�，F(xiàn)在對于組織判斷的價值，已經(jīng)變化為不能只著眼于眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續(xù)到未來。而這些，需要企業(yè)要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，對于領(lǐng)導(dǎo)人好壞標(biāo)準(zhǔn)的判斷，不能只視經(jīng)營決策與行動的好壞，而要看這個領(lǐng)導(dǎo)人能不能教導(dǎo)他人也成為領(lǐng)導(dǎo)者，以建立永續(xù)成功的組織。
　　這是企業(yè)培訓(xùn)的最高境界，只有先不斷培訓(xùn)出企業(yè)各個層級的領(lǐng)導(dǎo)人，才可以讓這些領(lǐng)導(dǎo)人帶動組織的每一個部位向前行，一致的行動。