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一、客戶角度設(shè)計培訓

不管是課程開發(fā)還是學習項目設(shè)計我都提到過這樣的觀點。培訓的學員盡管是內(nèi)部人，但他們服務(wù)的是客戶。培養(yǎng)的是技能，但真正體現(xiàn)他們績效的是能否贏得客戶的認可和持續(xù)購買。所以客戶在衡量和評估學員行為方面有著絕對的話語權(quán)。

尤里奇提出這個觀點說的是人力資源的一切工作均應(yīng)該“由外及內(nèi)”，培訓工作也在其中。其原話是：請客戶參與設(shè)計、參加和講授學習與發(fā)展項目。

在我看來，客戶參與的具體行為可以有：

1、在訓前需求調(diào)研時，作為重要的調(diào)研對象之一，了解其客戶對組織和員工的期望，挖掘存在的差距及原因，讓其提出完善建議；

2、在訓中項目實施中，讓客戶擔任某些課程的講師；參與研討或分享環(huán)節(jié)，甚至說出他們經(jīng)歷的案例；讓他們擔任學員通關(guān)環(huán)節(jié)的評委；

3、在訓后效果落地中，讓客戶成為我們效果的評估者，聆聽他們的反饋和建議，驗證培訓效果，實現(xiàn)迭代優(yōu)化。

二、721 VS 532

721理論對于培訓人來說不是新鮮理論了。其實我知道這個理論時，也沒有認為絕對的是“721“。社會科學怎么會有這么絕對和這么巧的數(shù)字，不同學員群體不同的職業(yè)階段這個數(shù)字肯定是有變化的。尤里奇說當面問過提出這個理論的原創(chuàng)者，原創(chuàng)者給的答復(fù)是，就是這么一說。尤里奇又提出了”532“理論。

糾結(jié)于具體的數(shù)據(jù)沒有太大的意義。這個理論只是提醒我們，不要把面授培訓太當回事，它在整個人才發(fā)展中所發(fā)揮的作用非常有限。我們應(yīng)該更多采取多元化的學習方式。具體來看：

1、任何學習項目都應(yīng)該是混合的。這個混合就是要充分結(jié)合學員自己的工作實踐、社群化學習、上級輔導、在崗訓練等方式，實現(xiàn)培養(yǎng)的多元化。

2、適合的才是最好的。不要盲目追求創(chuàng)新的學習方式，不同的知識點所采取的學習方式應(yīng)該有差異化。ASK里面的K可能適合的是e-learning、考試等方式；而S如果光靠e-learning怎么能行，沒有訓練就沒有落地；而A的培訓更是個復(fù)雜的事，甚至很多時候得靠招聘來甄選，而不是培訓能解決的。

三、領(lǐng)導力培養(yǎng)是系統(tǒng)工程

尤里奇用了大量篇幅來講領(lǐng)導力的事，可見在他看來領(lǐng)導力培養(yǎng)對于一個組織的重要程度，對于人力資源工作者的重要程度。對于所有的人力資源工作者來說，其重要性不言而喻，但是領(lǐng)導力的培養(yǎng)確實是個挑戰(zhàn)。

關(guān)于領(lǐng)導力是先天的還是后天的，尤里奇也認為先天和后天都很重要。那么作為HR，應(yīng)該考慮的更多還是我們有沒有選擇對了人，對于對的人如何進行對的培養(yǎng)？大師也提到了領(lǐng)導力持續(xù)性培養(yǎng)的7大挑戰(zhàn)。

結(jié)合這7大挑戰(zhàn)，領(lǐng)導力的培養(yǎng)可以這樣來設(shè)計：

1、選擇對的人。不管是通過在實踐中評估還是通過其他測評手段，選擇的人一定是合適的，這樣才能保證后期培養(yǎng)的效果。另外，候選者要有激情、動力和承諾來進行改變。

2、采取對的方式。領(lǐng)導力的培養(yǎng)最需要結(jié)合721理論。不是上幾次課就具有領(lǐng)導力了。聚焦幾項關(guān)鍵行為，通過在工作經(jīng)驗甚至是失敗經(jīng)驗中總結(jié)反思；能夠有人予以輔導和訓練；接受各種挑戰(zhàn)，勇于面對客觀的評價。

3、應(yīng)用對的評估。沒有反饋和反思就很難有進步。評估既是為了衡量培養(yǎng)的效果，也是為了讓候選人看到自己需要進步的空間，并采取合適的方法改變。

四、培養(yǎng)的了勝任力能培養(yǎng)承諾和貢獻嗎？

這次大師最吸引人注意的一個公式就是人才=素質(zhì)*承諾*貢獻。

對于素質(zhì)（能力）、承諾（意愿），這兩個詞大家見的都比較多了。而且在《情境領(lǐng)導》這門課里有專門的論述。

關(guān)于貢獻這個詞可以這樣理解，在中組部對人的考核中是“德能勤績廉“，其中的”績“就是貢獻。在尤里奇的片子里進一步解釋為在工作中創(chuàng)造幸福感和創(chuàng)造意義，在員工內(nèi)部樹立成長心態(tài)。

引申到人才培養(yǎng)中，我們一直更多關(guān)注的是員工的素質(zhì)（勝任力）培養(yǎng)，關(guān)于承諾和貢獻很少涉及到。但是其實員工發(fā)展問題很多時候不只是培養(yǎng)了勝任力就萬事大吉。如何在學習項目中去涉及承諾和貢獻層面的內(nèi)容呢？

1、讓學習項目成為發(fā)現(xiàn)問題的渠道。即使很多問題培訓解決不了，但是能夠發(fā)現(xiàn)問題也是有價值的。通過前期調(diào)研挖掘?qū)W員中除了勝任力以外的更多維度的問題，通過訓中研討或觀察讓更多的問題暴露出來。

2、讓學習項目成為提升動力的平臺。在以往的培訓中，總是能夠發(fā)現(xiàn)一些高潛質(zhì)的人才，他們積極發(fā)言、善于思考、樂于分享，他們成為了我們的粉絲。他們這種熱情和動力也能激發(fā)其他的學員。相信通過一些教學活動的設(shè)計，這部分學員可以帶動其他學員的成長。

3、讓學習項目成為傳播成長心態(tài)的窗口。尤里奇認為幸福感就是來自于成長和成長心態(tài)。而學習項目本身就是為了推動學員成長。所以培訓經(jīng)理們有必要通過收集分析和傳播這樣的故事，讓成長成為組織里榮耀的事。

五、文化應(yīng)成為培訓設(shè)計的重要組成部分

尤里奇特別提到了文化是人力資源的重要工作。盡管在中國，大量的公司沒有把文化作為人力資源部門的核心工作，甚至也不是一個組織的重要工作。而我要說的是，其實文化可以是培訓部門的核心工作，在很多的企業(yè)大學或培訓中心，企業(yè)文化是他們的工作之一。開始我不是很理解，現(xiàn)在我越來越覺得培訓里可以融入文化的內(nèi)容。

1、首先，任何一個學習項目甚至是課程背后都是企業(yè)文化。為什么這么說？因為課程里面涉及的從理念到技能再到知識，應(yīng)該都是這個企業(yè)所倡導的內(nèi)容。里面涉及到的行為要求都應(yīng)該是基于企業(yè)的行為規(guī)范，這些都是企業(yè)文化的一部分。

2、其次，培訓中也可以傳播組織的文化。國藥大學學員手冊的第一頁就是《學員公約》，難道公約的內(nèi)容不是在傳遞一種文化嗎？而學習項目中我們有大量的積分要求，比如參與互動、輔導員工、團隊配合、積極創(chuàng)新等，這些都在傳達著一種文化。

3、最后，培訓部門有能力塑造一種文化。培訓部門是組織里面最容易邊緣也最容易啥都能干的部門。尤其是每年多批次的培訓，我們在和大量的員工發(fā)生鏈接，我們會有不同的故事，會有大量的案例，會有營銷的平臺。我敢說國藥大學的營銷平臺最起碼多少為企業(yè)學習文化的打造起到了一定的作用。那么，其他方面呢？我們宣傳的故事，里面的內(nèi)容和內(nèi)涵本身就是這個組織的文化體現(xiàn)。

甚至，現(xiàn)在有多家企業(yè)大學，如招銀大學、騰訊學院、京東大學，他們已經(jīng)把企業(yè)大學做成了企業(yè)品牌的一部分。成為向客戶傳播組織文化的窗口。