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培訓課程開發(fā)投入巨大，按國外相關統(tǒng)計，開發(fā)1小時的傳統(tǒng)面授課程需要投入30~40小時，開發(fā)視頻課件則可能需要200~400小時。因此，必須是重要的、有足夠使用人數和使用次數的培訓課程才值得企業(yè)進行內部開發(fā)。那么，到底哪些培訓課程是重要的，企業(yè)該如何選擇呢？

基于戰(zhàn)略落地和業(yè)務推廣的課程開發(fā)

圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務落地類的培訓由于對企業(yè)的發(fā)展支持作用大、使用人數多而成為內部開發(fā)的重點，包含企業(yè)文化類、戰(zhàn)略宣貫類、新產品類、新業(yè)務政策類等課程。

戰(zhàn)略落地類課程

戰(zhàn)略落地類課程的開發(fā)邏輯是助力變革推動，按照變革導入、變革設計、變革推動的邏輯展開。例如，企業(yè)推動績效管理體系建設，首先需要進行績效管理變革意義的導入，然后進行績效管理體系設計，最后進行落地推廣。

這個過程前兩個階段需要的培訓一般由咨詢公司提供支持，企業(yè)基本不需要開發(fā)課程，而第三階段的變革落地則需要開發(fā)績效管理體系落地的課程，包括針對公司管理者的“某公司績效管理體系解讀及執(zhí)行”，針對員工的“績效管理體系解讀和應用”。此外，類似的課程還包括“企業(yè)文化落地”“公司戰(zhàn)略宣貫”“信息化建設落地”“六西格瑪質量管理落地”“5S”等。

業(yè)務落地類課程

業(yè)務落地類課程的開發(fā)邏輯是產品推廣過程，依據市場導入階段、系統(tǒng)建設階段、業(yè)務推廣階段和運行維護階段不同專業(yè)和崗位任務的需要開發(fā)對應的課程（見圖表1）。例如，銀行要推動金融IC卡業(yè)務發(fā)展替代磁條卡，在市場導入階段需要開發(fā)“IC卡基礎知識”課程；在系統(tǒng)建設階段需要開發(fā)“發(fā)卡系統(tǒng)改造”和“收單系統(tǒng)改造”等系統(tǒng)改造類課程；在業(yè)務推廣階段需要開發(fā)“收銀員操作培訓”“行業(yè)化應用”類等應用類課程；到系統(tǒng)運維階段，“系統(tǒng)維護與故障排除”“業(yè)務差錯處理”等運維類課程就成為開發(fā)的重點。企業(yè)并不需要每個階段都親自開發(fā)課程，開發(fā)精力應多集中在業(yè)務推廣和運維階段，常見的課程包括“新產品銷售”“新產品服務”等。

總之，戰(zhàn)略推廣和業(yè)務落地類課程的重要性高、內容企業(yè)個性化程度高、使用人數多、對業(yè)務支持大，企業(yè)應該優(yōu)先進行內部課程開發(fā)。

基于人才發(fā)展的培訓課程開發(fā)

基于人才發(fā)展的培訓課程開發(fā)也是企業(yè)課程開發(fā)的重點，本文將重點介紹以下幾種類型。

全員職業(yè)素質類課程

職業(yè)素質課程體系有多種構建方式，有的企業(yè)建立了全員勝任力模型或全員素質模型并根據這一模型構建課程體系，大部分企業(yè)會直接借鑒通用模型構建課程體系，一般包括四個方面的課程（見圖表2）。其中，面對公司類課程需要企業(yè)內部自己開發(fā)，而其它三類要根據企業(yè)的需求和能力決定是采購外部通用課程還是需要二次開發(fā)。

管理人員培訓課程

大部分企業(yè)的管理人員培訓課程體系是以素質模型為基礎構建的，如圖表3、圖表4所示，根據素質模型的行為等級要求來對應課程。這類課程大部分是通用課程，是否需要進行二次開發(fā)要根據管理者人數和企業(yè)人才培養(yǎng)的精確性來確定。先進企業(yè)會首先開發(fā)班組長或基層管理者的培訓課程。

同時，這種模式忽略了一個問題，即管理者不是在真空中開展工作，而是身處具體的企業(yè)擔任具體的職務。因此，基于企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式所決定的商業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境是優(yōu)先要開發(fā)的課程，例如“某公司的企業(yè)戰(zhàn)略”“某公司戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃管理體系”“某公司價值創(chuàng)造和財務管理體系”“某公司的人力資源戰(zhàn)略和運作體系”等。

技能人員培訓課程

技能人員大部分是以標準化的工作任務為核心，例如，生產線操作工人、加油站加油員、汽車維修工等。技能人員的課程體系一般分為兩個部分：一是相關技術原理，二是實踐操作，對技能人員的培養(yǎng)基本采取“技校+認證+在崗培訓”三部分相結合的方式。

有些大型企業(yè)因市場缺乏某類技能人才而與技術學校合作，定制培養(yǎng)人才；也有部分國企把原有的職業(yè)學校合并到培訓中心來承擔這一職責。企業(yè)不僅需要開發(fā)基礎理論知識課程，更需要開發(fā)對應的實訓課程，對于不具備條件的企業(yè)來講，大多是依據標準作業(yè)流程SOP/SOC進行在崗培訓，這時需要開發(fā)的是SOP課程，通過師傅、訓練員或班組長執(zhí)行。

專業(yè)技術人員培訓課程

專業(yè)技術人員是許多企業(yè)的關鍵人才，例如，銷售代表、研發(fā)人員、生產管理人員、項目管理經理等，他們的工作特點是同樣的工作任務遇到的情形會有不同，例如，項目管理的知識體系、工具等都是標準化的，但即使相鄰兩棟設計一模一樣的樓在建設時，由于周邊環(huán)境、地下水、施工季節(jié)、施工隊伍等因素的影響，在管理時也會有不同。所以專業(yè)技術人員必須具備跨情景遷移的能力，建議采用德國當代典型工作任務法來構建課程體系。在這個體系中，依據典型任務構建工學一體化的課程，例如，圖表5是銀行個人客戶經理的一個典型工作任務——銷售標準個貸產品，其中包含了知識類課程、技能類課程和基于典型工作任務的綜合應用類課程。這種方式將培訓與工作緊密連接，課程體系中需要根據專業(yè)技術對公司價值創(chuàng)造的重要性進行開發(fā)規(guī)劃，例如，銷售型企業(yè)中銷售代表的培訓課程是需要優(yōu)先開發(fā)的。

課程開發(fā)策略

雖然內部課程開發(fā)的類型有所不同，但在具體開發(fā)的過程中，企業(yè)可以針對企業(yè)戰(zhàn)略進行方案化而非模塊化的開發(fā)。

圍繞戰(zhàn)略需要

企業(yè)不同發(fā)展階段需要的能力是不同的，在生存期和發(fā)展期企業(yè)沒有能力進行大規(guī)模的人才培養(yǎng)，更重視在招聘和實戰(zhàn)中學習。因此，這類企業(yè)的培訓課程開發(fā)要重點圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務落地展開。而大型或超大型企業(yè)，則需同時兼顧戰(zhàn)略業(yè)務落地和人才發(fā)展兩大類課程開發(fā)。

方案化開發(fā)

培訓不是為了“知”而是為了“行”，課程開發(fā)要圍繞一個主題或一個任務，按照“學—練—用”的邏輯開發(fā)完整的學習方案包，而非僅僅是開發(fā)知識輸入類課程。例如，圖表5所示的課程如果只開發(fā)產品知識、風險知識和業(yè)務系統(tǒng)操作課程而沒有開發(fā)基于典型工作任務的整體應用課程，是無法幫助客戶經理更好地實現銷售目標的。

因此，企業(yè)要優(yōu)先開發(fā)對業(yè)務影響大、使用人數多和稀缺程度大的內部課程，同時按照方案進行整體開發(fā)（見圖表6）。