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看到一篇報道，說是一個管理比較規(guī)范、非常重視員工發(fā)展的公司建立了完善的培訓體系。入職培訓、在崗培訓、晉升前培訓、轉崗培訓等應有盡有。但越來越多的員工對培訓的滿意度不高，很多員工除了知道必須要參加這些培訓才能轉正、通過考核、晉升、轉崗等等之外，不知道培訓的意義何在，也并不是非常想?yún)⒓舆@些培訓。我想這種情況在很多公司并不少見。做培訓的專業(yè)人士沒少忙活，但吃力不討好，員工真正對培訓樹起大拇指的不多。

我做培訓也有一段時間了�，F(xiàn)在越來越覺得，HR如果想如此對員工的發(fā)展大包大攬是件很累也很有風險的事。一個公司如果有專人做培訓，基本的入職培訓、通用素質培訓、管理培訓、專業(yè)培訓體系是必備的。但只依靠這些體系是不可能真正幫助員工成長，達到員工和企業(yè)雙贏的目的的。從另一個角度來看，也并不是所有的企業(yè)都有這個人力、物力資源來建立一套十全十美的培訓體系。員工參加了培訓，通過了考試，拿到了結業(yè)證書，能力就真的提高了？企業(yè)就真的獲得了源源不斷的人才供給？答案是否定的。

從“培訓”這個詞來看，放在前面的主語不是“我”，是“公司”、“老師”或其他第三方或第三人。“我”是被“培訓”的對象。但做培訓的都知道，最佳“培訓”效果的產生一定要有內在動力的支撐。也就是說，只有有了“我要學”的動機，才能產生真正有效的結果。所以，我認為，與其說“培訓”，不如改用“學習”這個詞。如果一個企業(yè)能讓員工“學習”起來，那么這個公司的員工才有真正的能力提升，公司和員工才有能實現(xiàn)雙贏。

那么，如何才能讓員工產生“我要學”的動機呢？我想，HR至少有這么幾件事可以做：

1、施加一點壓力。你不學你就落后了，你不學就會被人超越。HR可以通過內部宣傳平臺講故事、說道理、樹典型等，持續(xù)地傳遞這種信號；

2、設計一點甜頭。HR應該創(chuàng)設一種機制，讓多學、學得主動、學得好的員工嘗到甜頭。讓其他的員工也想嘗這個甜頭。

3、指明一個方向。有的員工想學習，但不知道學什么，往哪個方向去提升自己。HR應該提供比較明確的發(fā)展通道，管理類、專業(yè)類的發(fā)展通道都要有，并且應該幫助員工認識到自己更適合哪個方向。

4、搭建一些階梯。目標太遠，夠不著，對員工的刺激是有限的。如果能在發(fā)展方向下面建立起來比較明確的成長階梯，每一級階梯有哪些知識、能力、結果的要求讓員工清楚，員工就會與自己目前的狀況相對比，就會清楚地知道自己的差距，學習的動力和方向性、計劃性就會更強。很多公司建立的任職資格體系就能發(fā)揮這個作用。

5、樹立一些榜樣。“遠要學雷鋒，近要學王小毛”，身邊的榜樣有著最直接的激勵作用。加大身邊榜樣的宣傳，能夠激發(fā)員工積極學習的動力。