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打分之后，按“提交”按鈕將結(jié)果發(fā)送到分?jǐn)?shù)處理程序，進(jìn)行處理。

隨著企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）的建立和各種管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用與完善，績效考核這一重要的人力資源管理職能也逐漸網(wǎng)絡(luò)化。將網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用到績效考核中，不僅可以方便考核的進(jìn)行，更重要的是增強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)同和對組織的忠誠度。不少大型企業(yè)已經(jīng)建立了完善的績效考核系統(tǒng)，而中小型企業(yè)也可以根據(jù)財(cái)力和人員數(shù)目，自己開發(fā)一套網(wǎng)絡(luò)化績效考核的軟件，提高考核的水平和效率。以下我們介紹在一家小型國營企業(yè)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化績效考核范例，以及我們提出的構(gòu)想。

初衷：這家企業(yè)原有的考核過于簡單，具體表現(xiàn)為：考核的檔次只有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”三檔；考核指標(biāo)全部沿用“德、能、勤、績”四個(gè)維度；每項(xiàng)指標(biāo)又缺乏準(zhǔn)確的定義；加之考核和獎(jiǎng)金掛鉤。結(jié)果，每次考核成了部門走過場的形式，完全起不到獎(jiǎng)勤罰懶的作用。在經(jīng)過廣泛的討論后，我們借鑒360度考核的思想，采取根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)重新設(shè)定指標(biāo)和權(quán)重的方式進(jìn)行考核。但360度考核需要對每個(gè)人多視角、多方位的評判，而如果按照傳統(tǒng)的填寫考核表的方式，調(diào)整時(shí)耗時(shí)巨大，加之填寫的內(nèi)容較多，被考核者心理上從原來的不以為然而變成不堪其煩，同樣也背離考核的初衷。因此，我們和單位中的程序員一起，開發(fā)出網(wǎng)絡(luò)化考核的軟件，真正在考核上發(fā)揮出了思想加技術(shù)的協(xié)同作用。

網(wǎng)絡(luò)化績效考核的主要流程又是如何呢？

第一步：開發(fā)考核量表

在考核之前需要公司設(shè)計(jì)專門的考核量表，并將其存入系統(tǒng)中，以備調(diào)用。
設(shè)計(jì)考核量表，我們建議按照分類的原則來進(jìn)行。首先公司需要對公司所有的人員做一個(gè)類別上的劃分，按照任職資格和工作內(nèi)容的相近程度劃分出不同類別的人員。由于同類的人員任職資格相近，他們的考核量表就充分近似，這樣既可以節(jié)省時(shí)間和精力，又利于考核后的比較。

考核量表上通常包括以下三大類項(xiàng)目：

1 工作態(tài)度：包括對組織的忠誠度、組織價(jià)值觀的認(rèn)同度，敬業(yè)精神，責(zé)任心等；這一大類項(xiàng)目包含通常所謂的“德”、“勤”兩大類要素。

2 工作能力：指各種與工作相關(guān)的能力，如計(jì)劃能力、組織能力等。

3 工作業(yè)績：這一方面專門由被考核者的直接上級進(jìn)行。對被考核者的業(yè)績可以進(jìn)行目標(biāo)管理。在期初的時(shí)候，由被考核者及其直接上級共同商討制定其考核期間的業(yè)績目標(biāo)，確定之后存儲(chǔ)到組織的內(nèi)部網(wǎng)上。在考核的時(shí)候，先由其上級對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)意見發(fā)送給被考核者。經(jīng)被考核者確認(rèn)之后，作為正式評價(jià)意見存入數(shù)據(jù)庫。

所有這些項(xiàng)目，都按照相應(yīng)的尺度打分。尺度可以采用五等分法，也可以采取七等分法。在實(shí)際的運(yùn)用中，為了提高精確度和區(qū)分度，還可以采取一些跨度更大的評價(jià)尺度。我們建議采用靈活的尺度：60分為達(dá)到要求；80分為良好；100分為優(yōu)秀；可以向上突破至120分甚至更多。這種尺度分?jǐn)?shù)跨度為60分，而且考核者打分可以不為整數(shù)，這樣就能保證分?jǐn)?shù)的精確度，從而產(chǎn)生足夠的區(qū)分。

各大類項(xiàng)目的權(quán)重會(huì)隨具體職位的不同而有所不同，同時(shí)它也受公司的理念和價(jià)值觀的影響。如對于管理人員，它們的權(quán)重可以為：態(tài)度0.10/能力0.30/業(yè)績0.60。

第二步：確定考核者

如果企業(yè)的管理層級跨度較大，一個(gè)管理層級通常有較多的任職者，則可以由員工自己選擇一定數(shù)量的考核者，一般以10人左右為宜(在考核初期，為避免由于手續(xù)繁瑣而造成員工對考核的抵觸情緒，可簡化過程，在考核人員數(shù)目上有所壓縮)。

考核者中，上級、同級、下級按一定比例分別確定，通常的做法是：上級2人，同級3人，下級4人，加上員工本人總計(jì)10人。（如果沒有下級的職員，可直接由數(shù)名上司考核；無上級的職員通常是最高行政長官，由董事會(huì)或其他數(shù)名局外人考核，并適當(dāng)參照下級意見）這一過程體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上就是員工在自己的績效考核“帳戶”里，通過一張表單來選擇考核者。這張表單分別按上級、同級、下級列出可供選擇的人員的名單，員工選擇好之后按“提交”按鈕發(fā)送到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行審查。員工選擇的名單須經(jīng)人力資源部審核通過。通過之后，人力資源部再將名單發(fā)回給員工本人。

各個(gè)評價(jià)者按照評分項(xiàng)目打分之后，按類取其平均分作為最后得分。各類評價(jià)者評價(jià)的權(quán)重分別為：上級0.25/同級0.35/下級0.25/本人0.15（對于某些無上級或下級或是同級的職位，可以參照上述的各個(gè)權(quán)重的相對比例，進(jìn)行重新賦分。如上級∶同級∶下級∶本人=0.25∶0.35∶0.25∶0.15=5∶7∶5∶3，若無上級，則同級∶下級∶本人=7∶5∶3，同級的權(quán)重就為7/（7+5+3）=0.47，其它可以類推。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況而定）。如果管理跨度較小，則系統(tǒng)需要將與該員工相關(guān)的上下級、平級都納入考核者的名單中。

第三步：行使考核權(quán)力

每個(gè)員工在自己的績效考核“帳戶”中，都會(huì)收到人力資源部發(fā)來的一個(gè)需要自己行使考核權(quán)力的名單。在這一名單上的人，都是自己要考核的對象。

在考核的時(shí)候，各位考核者對照上述尺度，按照各個(gè)項(xiàng)目對被考核者打分。一般來說，員工的業(yè)績只能由其主管上級評價(jià)，其他人無相應(yīng)的考核權(quán)。主管人員在對下屬的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，還需要填寫評語，以總結(jié)員工的業(yè)績。

各考核人員打分之后，按“提交”按鈕將結(jié)果發(fā)送到分?jǐn)?shù)處理程序，進(jìn)行處理。內(nèi)容有：
1 按類計(jì)算出各類人員的平均分；
2 按權(quán)重對平均分進(jìn)行加權(quán)處理，得出某人的最終評價(jià)總分；
3 數(shù)據(jù)質(zhì)量檢測（數(shù)據(jù)有效性、信度、效度）；
4 全體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（計(jì)算各種統(tǒng)計(jì)量）；
最終的考核結(jié)果存入企業(yè)的數(shù)據(jù)庫。

第四步：處理考核結(jié)果

員工在自己的績效考核帳戶里可以得到以下信息：

各類人員對自己的評分和考核表上各個(gè)項(xiàng)目的評分。員工能夠得到上級、同級、下級對自己的打分情況（不是具體某個(gè)人的打分情況）以及這些評分經(jīng)過加權(quán)后的總分。同時(shí)，員工還可以得到自己在各個(gè)項(xiàng)目上的得分情況。這些得分經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析處理后，可以劃定出等級。

單項(xiàng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析。由于考核的業(yè)績指標(biāo)是根據(jù)職責(zé)擬定的，每個(gè)人的指標(biāo)系統(tǒng)可能不盡相同，但是涉及到能力和態(tài)度方面的指標(biāo)，則可以是全體一致的。員工可以查詢自己在某一單項(xiàng)指標(biāo)上在組織范圍內(nèi)的排隊(duì)情況。如：敬業(yè)精神高于65%的人。

主管評語。由該員工的直接上級擬定。

同部門內(nèi)其它員工的考核信息。員工可以看到本部門內(nèi)其它員工的績效得分情況，以此來對比尋找優(yōu)勢或者差距。這樣，起到了激勵(lì)員工的作用。

在員工最終確認(rèn)績效考核結(jié)果前，他還需要對自己的工作進(jìn)行總結(jié)�？偨Y(jié)一般包含下列內(nèi)容：
1 績效提升計(jì)劃：由員工的上級和員工本人共同擬訂；
2 本考核期的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：提出經(jīng)驗(yàn)和大家共享，指出教訓(xùn)使大家引以為戒；
3 如果員工對績效考核結(jié)果存在疑義，亦可以通過電子郵件進(jìn)行申訴。