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這樣的人從外部招聘不容易，原因首先是中國目前信用體系不完善的情況下，一個身居高位被聘請進來的管理者，可以調動資源，可以變更方向，當然也可以將企業(yè)“帶領”到“困境中”而獨善其脫身，依然可以堂而皇之的成為另外一個企業(yè)的負責人。企業(yè)對此也無可奈何。

真正合格的“管理者”不是學校培養(yǎng)出來的。其真正來自企業(yè)內部自身的培養(yǎng)和鍛煉。實踐中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，招聘或者讀MBA常常不能取得成功，一方面出現(xiàn)高薪聘請的“人才”在企業(yè)中種種的不適應，另一方面“人才”僅僅鍍了層“金”，管理水平和能力并沒有多少提高，原因到底出在哪里？

這個問題可以從三個角度分析，第一，企業(yè)是否選拔了合適的人，第二，企業(yè)是否選對了培養(yǎng)方式。第三，企業(yè)是否建立有效的人才培養(yǎng)和成長階梯。選擇對了人是企業(yè)培養(yǎng)有效的關鍵，是我們的20/80.也是企業(yè)培養(yǎng)出“杰克。韋爾奇”的前提，然后應該慎重選擇培訓內容和培養(yǎng)方式，因為通過不同的培訓形式培養(yǎng)出來的人也是不一樣的。最后企業(yè)要建立人才梯隊和晉升途徑，這是企業(yè)培養(yǎng)人才規(guī)范和科學的保障機制。

一、挑選合適的人來培養(yǎng)是我們做事正確的關鍵

企業(yè)應避免無論什么樣的人都接受培養(yǎng)的群體培養(yǎng)形式，因為企業(yè)資源是有限的，企業(yè)培養(yǎng)的人首先是“具備管理素質條件、個人價值觀和企業(yè)基本一致”的人，其次是“能夠適應企業(yè)和團隊特點的人”。（因為大多數(shù)企業(yè)在選聘和任命管理者時，其所管理的部門已經有員工和文化存在的）。

企業(yè)培養(yǎng)的管理者應具備的性格特征很多，但是也有關鍵比如：“喜歡也愿意和大伙一塊工作”的人是我們的首選，比如對于高層管理者（我定位為副總，或者分公司總經理的人）候選人，需要選拔性格穩(wěn)重、做事關注大局的人。比如基層管理者（部門經理，小組長等）候選人，由于基層管理者注重的都是現(xiàn)場和任務執(zhí)行，因此工作重點是監(jiān)督和執(zhí)行，需要選拔的候選人一般要性格外向，做事講求原則性，不怕得罪人的特點等等。

進行團隊特點和性格匹配分析，一般先分析團隊特質，然后選擇管理者，對于團隊整體業(yè)績和能力表現(xiàn)較強或者整體能力以及業(yè)績相對較弱的團隊，企業(yè)需要配備一個工作作風干練，注重任務管理多于注重關系管理的管理者。而對于整體業(yè)績表現(xiàn)平平團隊，我們需要選拔相對注重人際關系管理注重多于任務管理的管理者。

二、注重實踐的培養(yǎng)多于理論的學習是企業(yè)培養(yǎng)合格“管理者”的有效培養(yǎng)形式

企業(yè)培養(yǎng)管理者根據(jù)目的不同，選擇的培養(yǎng)方式也不同，常見的就是“理論學習”和“經驗學習”，但企業(yè)最關注的不是學歷而是實踐的經驗，因為企業(yè)發(fā)展如同浪濤洶涌中行駛的一艘船，我們需要有經驗的船長和水手，而不是從學校畢業(yè)的理論家，特別是在中國這種應試教育下的畢業(yè)生。

理論培養(yǎng)方式：在職學習與MBA理論學習中，培養(yǎng)形式比較有效的方式仍然是送其學習MBA或者參加在職管理培訓。

但是企業(yè)不能關注他是否畢業(yè)，而要看企業(yè)培養(yǎng)的“管理者”是否掌握了系統(tǒng)思考的能力和以經營頭腦看待問題的思維方式，而經驗培養(yǎng)關注“管理者”是否掌握優(yōu)秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在經驗學習中，比較有效的培養(yǎng)方式有兩種：“一代一制”和“干部輪調制”。根據(jù)多年研究經驗，我認為在培養(yǎng)形式和時間資源投入方面，這兩者的比值是“理論學習總時間/經驗學習總時間＝1/2”比較好。

實踐經驗培養(yǎng)方式之一：干部輪調制

對于“干部輪調制”很多企業(yè)已經使用，但是實踐中卻常常沒有起到培養(yǎng)的作用，分析這些原因我們認為主要是很多企業(yè)對于“干部輪調制”的目的和意義沒有了解透徹，注重形式多于注重內容而造成的，還有的企業(yè)為了防止管理者做表面文章，故意不說輪調原因，最后導致相互猜疑培養(yǎng)失效。我認為，為了使得“干部論調制”真正能夠培養(yǎng)出“管理者”，企業(yè)必須做好兩件事：一個“相對保密”與“相對透明”的工作，另一個是“有計劃有針對性”的工作。，“相對保密與相對透明”指的是對輪調的干部和其上級以及與此相關的人員“透明”，對其他人一般“保密”。另一個是“有目的有針對性”，主要指的是要明確干部輪調到底是為了培養(yǎng)管理者的什么能力，如何對輪調后的干部進行評估，其標準又是什么。有針對性指的是在選拔人員的時候要有針對性的關注“重點人員”看看他的表現(xiàn)和展示的能力是否適應其管理崗位的需要。最典型的例子就是通用公司選拔和培養(yǎng)“杰克。韋爾奇”以及他的繼任者的形式。HR精英博客。

實踐經驗培養(yǎng)方式之二：一代一制

“一代一制”指的是通過一個經驗豐富的優(yōu)秀管理者，帶領一個接受培養(yǎng)的管理者，通過言傳身教的形式，讓被培養(yǎng)的管理者掌握基礎的管理技能和解決問題的能力以及方法。“一代一制”是企業(yè)中接受管理培養(yǎng)的干部快速掌握實踐經驗的一種最佳形式，他們通過向熟練的、優(yōu)秀的管理者學習管理技能，一般包括：基礎管理技巧，解決問題的方法與選擇，資源管理和應用等。這些都是管理者需要不斷知道培養(yǎng)才能快速提高的。

HP（中國）公司就是在“一代一制”方面做的最成功的企業(yè)之一，HP中國公司來到中國后，首先進行的是管理基礎工作建設，使用他們結合中國特色設計的一套管理方法和管理辦法，將他們信賴的員工送到安培接受系統(tǒng)的管理理論學習，除了學習管理理論外，更多的是在崗位的經驗學習，并安排一個“師父”來培養(yǎng)他，簡單來說就如同“武術拆招”，將優(yōu)秀管理者“師父”的管理方法、管理形式等通過用言傳身教的細分“拆招”，一招一招地讓接受培訓的管理者掌握，磨練，參與，揣摩，最后成為一個合格的能夠解決實際經驗的HP各級管理者。然后再安排在崗位進行帶隊實踐，，今天HP中國公司已經在中國培養(yǎng)了成百上千的HP管理者，用HP公司人力資源部總監(jiān)孫總在2003年3月份的一次經驗分享中話說：HP公司不僅僅注重理論的傳授，還注重經驗的培養(yǎng)，因此我們的管理者都是合格的。

沒有經驗只有靠自己揣摩，這是很多企業(yè)常常見到的，有些企業(yè)擔心“一代一”或者“輪調制”浪費兩個人的資源，一個就夠了，其實企業(yè)應把目光方長遠一些，因為今天的培養(yǎng)不僅可以防止這個管理者在前進中少走彎路，減少可能造成的損失，還可以培養(yǎng)相互之間的信賴關系，因為在整個信用體系沒有健全今天，一個忠誠于企業(yè)的“優(yōu)秀的管理者”尤其重要。

三、企業(yè)晉升和激勵平臺建立是保障，它是企業(yè)不斷出現(xiàn)“杰克。韋爾奇”的體系保證

企業(yè)不斷成長不希望僅出現(xiàn)一次“杰克。韋爾奇”現(xiàn)象，需要的是長期化不斷的出現(xiàn)，因此必須有規(guī)范化，制度化來保障，企業(yè)還需要提前做的就是將企業(yè)本身的晉升和激勵機制平臺建設完善，就如同管理很簡單一般，獎勵企業(yè)認為的“杰克。韋爾奇”，然后將獎勵和標準規(guī)范明示他人，那么不久企業(yè)中就會不斷的涌現(xiàn)出各種各樣的“杰克。韋爾奇”。

培養(yǎng)不是目的，培養(yǎng)僅是手段，企業(yè)培養(yǎng)人才最終目的是為企業(yè)核心競爭力服務的，企業(yè)人才的核心就是能夠有具備實踐經驗，視角高瞻遠矚忠誠與企業(yè)的“杰克。韋爾奇”，他一定來源于企業(yè)自己的培養(yǎng)，決不是學校和自己揣摩就能出來的。

人才的培養(yǎng)既有社會的工作，也有企業(yè)的工作，在外部環(huán)境不能改變的情況下，企業(yè)盡快提高戰(zhàn)斗力的方式就是獲取人才，而培養(yǎng)出符合企業(yè)要求的管理者的各種手段中，內部培養(yǎng)方式是我們最佳的選擇之一。