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第一，培養(yǎng)人才

一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象在很多企業(yè)幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問(wèn)題，形成換位思考，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略型人才。

日本企業(yè)是實(shí)行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)副課長(zhǎng)起，就要開始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來(lái)的崗位上。

同時(shí)，輪崗還能挖掘一個(gè)人真正的才能。有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次輪崗經(jīng)歷才有資格擔(dān)任CEO.所以，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言，輪崗可以強(qiáng)化溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備；而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。

第二，激勵(lì)員工，留住人才

功成名就是每個(gè)人都有的夢(mèng)想，職位晉升一直是員工工作的動(dòng)力之一。但是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來(lái)越短，高級(jí)職位的數(shù)目越來(lái)越少，員工晉升的機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小，那么如何才能激勵(lì)和留住人才呢？在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的內(nèi)部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來(lái)取代階梯式的晉升制度，因?yàn)閷?duì)員工來(lái)講，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，也是一種激勵(lì)。在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)上，工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對(duì)職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機(jī)會(huì)，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵(lì)和保留人才非常有效的手段。

第三，節(jié)約招聘成本，提高錄用信度

企業(yè)無(wú)論采用哪種面向外部人群的招聘形式，無(wú)可避免都會(huì)面臨招聘成本、招聘期限、招聘準(zhǔn)確率等問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)。

從招聘成本來(lái)看，如果招聘一名管理人才，不管是通過(guò)報(bào)紙、人才市場(chǎng)、電視、獵頭等傳統(tǒng)招聘渠道，還是通過(guò)招聘門戶網(wǎng)站及自身網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，雇主們?yōu)榱苏业嚼硐胫械娜瞬哦夹枰�付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務(wù)的費(fèi)用更是高達(dá)被推薦者年薪的30%；相反，如果建立了內(nèi)部輪崗機(jī)制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。

從招聘周期來(lái)看，外部招聘耗時(shí)較長(zhǎng)，從發(fā)布信息到收集簡(jiǎn)歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續(xù)，最后到基本的入職培訓(xùn)結(jié)束，一般情況下至少也要一兩個(gè)月；但是如果通過(guò)內(nèi)部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達(dá)成了協(xié)議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓(xùn)的時(shí)間。

從招聘的準(zhǔn)確性來(lái)看，在外部招聘的情況下，通過(guò)面試、筆試甚至是更專業(yè)的評(píng)價(jià)中心的考評(píng)，招聘的信度往往也達(dá)不到50%，還需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的試用期才能判斷招來(lái)的人是否能達(dá)到企業(yè)要求，一旦達(dá)不到預(yù)定要求，還得投入時(shí)間、人力、財(cái)力和物力來(lái)重新招聘；但是如果通過(guò)內(nèi)部輪崗的形式選用人才，由于輪崗員工在企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、工作能力等方面都是人所共睹、有據(jù)可查的，其人才選聘的失敗率就會(huì)大大降低。

當(dāng)然，實(shí)施內(nèi)部輪崗，并不能避免招聘新人，但是如果一個(gè)難招的崗位被內(nèi)部輪崗人才頂替，空出來(lái)一個(gè)容易招的崗位再?gòu)耐獠空衅福�不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎？

第四，促進(jìn)部門溝通、提高辦事效率

現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于市場(chǎng)環(huán)境變化的加速，內(nèi)部橫向縱向的溝通變得越來(lái)越重要，而通過(guò)企業(yè)內(nèi)部輪崗制度，將人才流動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的信息也就自然流動(dòng)起來(lái)，信息的流動(dòng)和擴(kuò)散對(duì)于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動(dòng)可以促進(jìn)部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務(wù)對(duì)于下游部門來(lái)說(shuō)意味著什么，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會(huì)使各方在溝通時(shí)能更多地?fù)Q位思約腐敗。通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上如果工作了較長(zhǎng)時(shí)間（特別是5年以上），都會(huì)積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資源被個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益形成的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各種組織中也都在進(jìn)行輪崗，很多時(shí)候也是出于這一目的。

第五，變相淘汰

一方面，對(duì)于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達(dá)到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。另一方面，對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無(wú)法適應(yīng)新崗位，企業(yè)則可順理成章地將其清除。

三個(gè)弊端不可小覷。在通過(guò)內(nèi)部崗位輪換取得上述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，如果對(duì)于內(nèi)部輪崗管理不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面影響，常見的有以下三個(gè)弊端：

第一，近親繁殖

對(duì)內(nèi)部輪崗的管理不當(dāng)可能會(huì)造成某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)將自己的心腹都調(diào)換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更會(huì)造成小集團(tuán)主義，進(jìn)而危害到企業(yè)的整體利益。

第二，部門之間的惡性人才競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)秀人才是各企業(yè)、各部門都求之若渴的，如果內(nèi)部輪崗機(jī)制沒有設(shè)計(jì)好，或沒有管理好的話，就會(huì)出現(xiàn)部門之間爭(zhēng)搶人才的現(xiàn)象，更有甚者會(huì)引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。

第三，影響他人的工作

如果一個(gè)公司大力倡導(dǎo)輪崗，但又沒對(duì)輪崗的條件和資格有一個(gè)明確的限定，而是對(duì)提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無(wú)論接受還是失去輪換員工的部門都會(huì)或多或少地受到一定沖擊，對(duì)其他員工的正常工作無(wú)疑也會(huì)帶來(lái)一定影響。

轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出部門相互配合，讓內(nèi)部輪崗活起來(lái)

企業(yè)要想真正取得輪崗帶來(lái)的各種好處，規(guī)避可能發(fā)生的不利情況，除了在企業(yè)文化上大力倡導(dǎo)輪崗、企業(yè)高管層大力支持輪崗以外，還應(yīng)該針對(duì)企業(yè)自身的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出透明、公平、理性、個(gè)性、可操作的輪崗制度，而不能一味地照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。尤其值得注意的是還需要輪崗制度的直接影響者——員工原來(lái)所在部門和接收部門——在輪崗前后提供一些必要的支持。

轉(zhuǎn)出部門：轉(zhuǎn)變觀念，儲(chǔ)備接班人

對(duì)于員工原來(lái)所在部門來(lái)說(shuō)，主要須做好以下兩方面的準(zhǔn)備：

第一，轉(zhuǎn)變觀念。不能將員工因輪崗而離開本部門視為失去了一名干將，而應(yīng)將這視為一個(gè)發(fā)展的大好契機(jī)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)崗位輪換，可以引入新鮮的血液，引入創(chuàng)新的思想；同時(shí)也分散了風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻麑⒁粋�(gè)部門最重要的事情都長(zhǎng)期委派在某一個(gè)人身上的話，一旦這名員工離職或因其他變故而不得不離開崗位，該部門就將陷入危機(jī)，而讓不同的人嘗試同一個(gè)職位則可以降低這種風(fēng)險(xiǎn)；另外，轉(zhuǎn)出部門也要更多地看到輪崗能促進(jìn)部門與部門之間良好溝通這一優(yōu)勢(shì)。

第二，儲(chǔ)備接班人。一個(gè)管理健全的企業(yè)應(yīng)該有自己的一套接班人計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是層層設(shè)立的，尤其每一個(gè)關(guān)鍵崗位都要有相應(yīng)的接班人，這些接班人有的是隨時(shí)準(zhǔn)備即可上任的，也有的還需要進(jìn)一步培養(yǎng)。只有有了這套健全的關(guān)鍵崗位繼任體系，才能夠在輪崗中做到不慌不亂，從容不迫。而在建立繼任體系的過(guò)程中，人力資源部門無(wú)疑起著十分重要的作用，必須提供好必要的支持，如招聘、培訓(xùn)等。

轉(zhuǎn)入部門：保持平常心，落實(shí)入職培訓(xùn)

對(duì)于輪崗員工接收部門來(lái)說(shuō)，也需要做好兩方面的準(zhǔn)備工作：

第一，做好心理準(zhǔn)備，對(duì)轉(zhuǎn)入人員保持一顆平常心。接受輪崗員工的部門不要對(duì)輪崗員工報(bào)有不切實(shí)際的過(guò)高期望，不要以為既然是企業(yè)內(nèi)部的輪崗員工，他就已在原崗位上有了出色的表現(xiàn)，就應(yīng)該能很快地熟悉新業(yè)務(wù)，成為新部門的中堅(jiān)分子。輪崗的原因有很多，有的人是來(lái)接受鍛煉的，有的人是在其他部門無(wú)法勝任的，也有的人是根據(jù)本部門的需要調(diào)配過(guò)來(lái)的。所以接受

部門要以一顆平常心去對(duì)待？？設(shè)定他們的工作內(nèi)容和預(yù)期應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，只有這樣，才能使輪崗員工充滿動(dòng)力地迎接新崗位的挑戰(zhàn)。

第二，落實(shí)輪崗員工的入職管理。雖然同是一家企業(yè)，但每個(gè)部門都有自己獨(dú)特的亞文化，都有自己特有的辦事風(fēng)格和習(xí)慣，更不用說(shuō)部門和部門之間、崗位和崗位之間業(yè)務(wù)性質(zhì)與特點(diǎn)的不同了。因此，輪崗員工接收部門需要針對(duì)輪崗員工建立科學(xué)系統(tǒng)的入職程序和培訓(xùn)計(jì)劃，包括對(duì)部門文化、部門同事、部門工作內(nèi)容以及部門行事風(fēng)格的介紹。只有幫助輪崗員工做好了入職工作，才會(huì)使其盡快熟悉新環(huán)境、新工作、新要求，進(jìn)而融入新e=3>　　綜上所述，企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設(shè)計(jì)完善、操作合理，它的長(zhǎng)處總是會(huì)大于短處。相信隨著企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，內(nèi)部輪崗將通過(guò)發(fā)揮其在培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。