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稍加分析，有以下幾個方面的問題值得注意。

組織原則之“一層對一層負責”完全被漠視案例沒有寫出這個故事的組織架構與業(yè)務特點，但是可以看到組織原則“一層對一層負責”在這個組織中完全被漠視了。案例里出現(xiàn)了十來個人物，而究竟是哪一層領導在指揮？兩個“招聘面試團隊”究竟誰是負責人？對誰負責？哪一位大老板（文中出現(xiàn)的Boss）在指揮、考核他們？案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個團隊合作起來在一個人的指揮下開展工作，結果當然會造成矛盾百出。

人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學的績效考核體系，沒有合適的指標和數(shù)字事實來證明自己的工作業(yè)績，導致人力資源部門不可視化的業(yè)績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。

在企業(yè)日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價值評比中，人力資源部門也總是作為公司部門評比的倒數(shù)名次出現(xiàn)。管理學大師韋爾奇提出，人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要人物。但是他在世界巡回演講時向聽眾做了調查，發(fā)現(xiàn)只有約1%的企業(yè)能做到。當今的社會，企業(yè)之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業(yè)性較強的領域，人力成本已經(jīng)可以達到企業(yè)總成本的50％左右，其中重要的把關部門正是人力資源部門。

職員自身也存在協(xié)調能力和公關能力方面的問題職員自身的專業(yè)技能也是非常重要的：業(yè)務水平、溝通能力、組織能力等等，都體現(xiàn)了一個人專有的業(yè)務素質，也決定了其職業(yè)生涯的走向。而要成為一個好的人力資源專業(yè)人員，除了要具備以上的素質，心理學知識、財務知識、運營管理知識都是需要去了解和掌握的。

我認為可以從以下幾個方面入手。

首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業(yè)管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當今企業(yè)管理層習慣把HR部門當作執(zhí)行部門，并不給予其一定的決策權力，這是非常不恰當?shù)模瑧�當賦予HR部門足夠的決策權。

其次，領導者首先應當重新明確組織中的層次與崗位規(guī)范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權限內的工作內容。

再次，建立適合人力資源部門的考核機制（如KPI體系的設計），并非像業(yè)務部門一樣進行計劃任務考核，而是設計專有的職能部門考核機制，更加科學化的面對人力部門的業(yè)績；考核過程不斷科學化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實施不同的評價標準和指標，并形成公司數(shù)據(jù)庫，便于下次考核時候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵機制，對人力部門的某些出色業(yè)績進行表彰，提高人力部門人員在公司中的地位。

從微觀上，HR部門職員應積極參加企業(yè)組織定期的人力資源部門員工職業(yè)培訓，注重業(yè)務素質的培養(yǎng)的提升的同時，改變人力資源部門人員的觀念，要以“服務”理念定位來做好自己的招聘、培訓、考核等等的一系列職能和工作，抓住機會，主動地提高自身的專業(yè)水平和與業(yè)務部門的協(xié)調能力。