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尋找HR在企業(yè)中的定位
知識庫 > 招聘管理 > 職業(yè)生涯 > 正文 891 2012-04-13 12:37:17

業(yè)內(nèi)流傳過這么一句話:企業(yè)里最適合做HR工作的是公司的總經(jīng)理。許多HR曾經(jīng)為之感到激情昂揚(yáng),熱情澎湃,因?yàn)槟阋部梢蕴煺娴匕堰@句話演繹為HR是企業(yè)總經(jīng)理的人選。然而事實(shí)并非如此簡單,F(xiàn)實(shí)中,HR屢屢碰壁,或...

 業(yè)內(nèi)流傳過這么一句話:“企業(yè)里最適合做HR工作的是公司的總經(jīng)理”。許多HR曾經(jīng)為之感到激情昂揚(yáng),熱情澎湃,因?yàn)槟阋部梢蕴煺娴匕堰@句話演繹為“HR是企業(yè)總經(jīng)理的人選”。

然而事實(shí)并非如此簡單,F(xiàn)實(shí)中,HR屢屢碰壁,或抱怨工作瑣碎乏味,難做無趣,或感覺影響老板觀念實(shí)在太難,痛而放手。


在這里,我們可以見證HR成功付出的風(fēng)光,也可以看到HR失敗時(shí)的茫然落寞。


戰(zhàn)略伙伴、救火員、抑或“打雜專業(yè)戶”?許多HR似乎都感覺到自己既忙碌、又盲目、更茫然。HR應(yīng)該如何在企業(yè)中準(zhǔn)確地定位,實(shí)現(xiàn)自己的專業(yè)價(jià)值?


企業(yè)發(fā)展階段與HR的定位


W先生曾是一家咨詢機(jī)構(gòu)的顧問師,在為客戶S企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí),架不住董事長Z先生的盛情邀請,最終答應(yīng)全職為該企業(yè)服務(wù)。上任初期,W先生躊躇滿志,準(zhǔn)備大干一場,幫助公司提升管理水平,同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的管理理念。


然而一年過去了,筆者突然收到了他發(fā)來的EMAIL:“我想離開S公司了,在這兒總感覺到影響老板改變一些觀念很難,還不如放手好了”,言語中充滿著無力與無奈。


我相信在這期間W先生與董事長之間一定發(fā)生了不少的摩擦和沖突。其實(shí),不僅是W先生,許多HR在其職業(yè)生涯中大多都會有一段與企業(yè)老板之間糟糕的合作經(jīng)歷。


如果說把這些失敗的教訓(xùn)歸因于HR自身的專業(yè)素養(yǎng),那明顯是有失公允的。那么,究竟是什么原因呢?


其實(shí)原因很簡單,那就是我們基于專業(yè)理性所作出的制度設(shè)計(jì)與企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向、董事長的管理理念有著迥異的甚至不可調(diào)和的矛盾。企業(yè)發(fā)展階段不同,HR的定位是不一樣的。


因此,HR要找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的定位,就應(yīng)該努力去了解所在企業(yè)CEO的個(gè)性特征和個(gè)人管理理念,并深入分析企業(yè)需要的是什么樣的管理者。


比如上面案例中S企業(yè)是高科技企業(yè),技術(shù)水平業(yè)內(nèi)領(lǐng)先,處于飛速發(fā)展階段。但是就其本質(zhì)而言,還是一個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。董事長Z先生是位技術(shù)天才,但在管理上是處于迷茫階段,希望能找到一個(gè)優(yōu)秀的人才引領(lǐng)他們的管理迷途。


創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板大都如此,因?yàn)樗麄冊诋?dāng)上老板之前從來不知道老板是什么模樣。一旦自己做了老板,他所面對的世界是那樣的迷亂而困惑;仡欀暗拿恳粋(gè)決策幾乎都是在跟自己賭博,賭錯(cuò)了,那也沒什么好說的,大不了從頭再來。從這點(diǎn)出發(fā),我們就可以理解董事長Z先生對W先生的盛情相邀了。


但是從另一方面講,企業(yè)找人的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂戰(zhàn)略目標(biāo),在目前現(xiàn)實(shí)中就是老板的想法和意圖。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)招來的人所執(zhí)行的并非是他所想的那一套,麻煩從此便產(chǎn)生了。因此,HR們在就職任何一家企業(yè)時(shí),都應(yīng)當(dāng)把這件事想明白。


比如講,有一家企業(yè)招聘營銷總監(jiān)的同時(shí),又要招聘人力資源副總,還要招聘什么戰(zhàn)略專家,我們把這三個(gè)職位加以分析,就大致可以得出一個(gè)結(jié)論,這個(gè)企業(yè)的老板應(yīng)是對目前的人才隊(duì)伍很不滿意,希望招聘一個(gè)強(qiáng)勢人物進(jìn)行整頓改革。因此,脾氣溫和一點(diǎn)的HR當(dāng)然就不在此選了。


準(zhǔn)確定位——信任是關(guān)鍵


其實(shí)除了企業(yè)的發(fā)展階段影響著HR的定位外,高層的信任則是HR能否充分發(fā)揮的關(guān)鍵因素,處于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)更是如此。別看上面案例中W先生百般努力化作泡湯,沒準(zhǔn)換一個(gè)老板信任的人來做又可以風(fēng)生水起。


G集團(tuán)是珠三角地區(qū)業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近由于工作原因,筆者應(yīng)其集團(tuán)人資行政經(jīng)理C先生所請,到該集團(tuán)參觀交流。C先生自豪地對筆者介紹,該集團(tuán)的人資部自07年建立不足兩年時(shí)間,但已經(jīng)體現(xiàn)出流程優(yōu)化、功能完備、效果顯著的現(xiàn)代化人力資源管理體系。筆者感嘆之余,又增添了對HR行業(yè)前景的信心。C先生成功的法寶就在于取得了高層的充分信任和支持,與高層管理理念保持一致,甚至讓高層親身參與到人力資源的各項(xiàng)活動中來。


前面我們講過,企業(yè)家是公司最好的人力資源經(jīng)理。如果HR能夠取得高層的信任和支持,在溝通順暢的同時(shí),既理清了高層對HR工作的期望,找準(zhǔn)定位,又可以得到充分的授權(quán)。這一方面取決于老板自身對HR的評估,這人靠不靠得住,值不值得信賴;另一方面也取決于HR自身的協(xié)調(diào)說服能力。


專業(yè)定位——制定制度不叫專業(yè),推行制度才叫專業(yè)


H先生是內(nèi)地D集團(tuán)的董事長助理,D集團(tuán)是一家多元化企業(yè),在四川、湖南、江西、貴州等地有20多家分公司。這一天,H先生接到D集團(tuán)董事長的指令——為各分公司的總經(jīng)理制定績效考核制度。其實(shí)這個(gè)任務(wù)應(yīng)該是集團(tuán)人力資源部門做的。但是集團(tuán)人力資源部給出的方案沒有得到董事長的認(rèn)可。H先生接到任務(wù)后,與筆者進(jìn)行了坦誠的充分溝通。筆者打開相關(guān)文件了解后,發(fā)現(xiàn)的確是有難度的。第一,多元化的企業(yè)不同行業(yè)的總經(jīng)理指標(biāo)如何科學(xué)設(shè)定?第二,各方利益如何進(jìn)行權(quán)衡分配?第三,更致命的是,董事長在績效制度方面只給了一句話。盡管任務(wù)如此艱巨,在充分的溝通、調(diào)查分析后,筆者給出了一份方案。H先生接過方案向董事長匯報(bào)后,對方案的專業(yè)性表示認(rèn)可和贊同。這個(gè)時(shí)候,值得提醒的是:制度的制定只是萬里長征的第一步,如何將制度落實(shí)下去取得實(shí)效才是真正需要花費(fèi)時(shí)間和精力的。


很多HR抱怨企業(yè)不重視制度建設(shè),其實(shí)什么叫制度建設(shè)呢?制度建設(shè)不是把規(guī)章制度、條條框框?qū)懺诩埳瞎境鰜砭蛪蛄说。而在現(xiàn)實(shí)中,許多HR卻是這樣做的。文件起草,一番閉門造車后,只待會議通過,往公告欄一貼,似乎任務(wù)就完成,一項(xiàng)制度又建設(shè)起來了。


前些時(shí)日,關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)很熱很火。其實(shí)追究起來,制度的建設(shè)者在執(zhí)行力問題上負(fù)起的責(zé)任要比執(zhí)行者負(fù)起的責(zé)任更大。因?yàn)槲覀兒芏嘀贫榷夹问交,沒有落實(shí)上去,或者制度本身就存在問題,上有政策,下有對策,沒有及時(shí)對制度缺陷進(jìn)行修正。


因此,HR們在專業(yè)定位方面,要記住,制定一項(xiàng)制度不能體現(xiàn)你的專業(yè),成功地推行一項(xiàng)制度才叫專業(yè)。因?yàn)橹贫ㄈ魏螐?fù)雜的制度所需花費(fèi)的時(shí)間是有限的,而制度的執(zhí)行卻是長期的過程。有時(shí)候,我們兩三天就可以完稿的制度,推行起來卻要一年。


角色定位——人力資源不是改革,而是改良


F企業(yè)是一家上規(guī)模的企業(yè),成立多年,即使遇到了這次的金融風(fēng)暴,效益仍然不錯(cuò)。然而其內(nèi)部存在較大的管理問題,員工的積極性和熱情度一直提不上去。針對這些問題,該廠人資部提交了一份合理化建議——內(nèi)部承包制。老板仔細(xì)審閱后,當(dāng)即叫人力資源部制定詳細(xì)的實(shí)施措施。其實(shí),在人力資源部提交建議之前,有許多的專家學(xué)者都向該企業(yè)提交過各種各樣的建議,如轉(zhuǎn)型升級、多元化等。但是為什么是人力資源部的建議被采納?


這就涉及到人力資源部在企業(yè)中的角色定位問題。關(guān)于這個(gè)問題,書本上都說是改革的推動者。其實(shí),改良者的形象更適合于企業(yè)。因?yàn)楦母锔冻龅拇鷥r(jià)要比改良大,改革的風(fēng)險(xiǎn)要比改良大,改革者的下場要比改良者差。改革沒有回頭路,改良至少還可以“溫良恭儉讓”。企業(yè)家首先考慮的是如何活,然后才是如何活得好。在案例中的各種建議中,內(nèi)部承包制無疑是最貼切現(xiàn)實(shí),而風(fēng)險(xiǎn)又是最小的。所以轉(zhuǎn)型可能是必然,但在現(xiàn)階段可能不是必須。


我以前還碰到過一些案例,HR們一腔熱血卻換來慘痛的教訓(xùn)。比如有一家企業(yè)存在嚴(yán)重的非正式組織現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問題,公司特意招聘了一個(gè)HR經(jīng)理負(fù)責(zé)解決這種現(xiàn)象。這位仁兄一上任,雷厲風(fēng)行,采取的措施果斷迅速,幾乎準(zhǔn)備對整個(gè)企業(yè)的制度進(jìn)行了全盤的改造。結(jié)果換來了慘痛的教訓(xùn),得不到員工的支持,后來竟然引起了匪夷所思的“周期性罷工”!該位仁兄不得不辭職走人。


俗話講得好,病來如山倒,病去如抽絲。對于企業(yè)來講,也是如此。作為HR,我們不要去想,能夠有個(gè)“一攬子計(jì)劃”,把企業(yè)全部的問題解決了。只有腳踏實(shí)地,把問題一個(gè)個(gè)去解決,在解決的過程中磨練自己,提升對專業(yè)的認(rèn)識,這樣才能在企業(yè)中準(zhǔn)確找到位置,實(shí)現(xiàn)專業(yè)的價(jià)值。


個(gè)人定位——把事做專業(yè)


談起個(gè)人定位問題,HR多半會有點(diǎn)情緒化。且不論剛?cè)胄械牟锁B,專員及主管,就連混了多年江湖的業(yè)內(nèi)資深HR總監(jiān)都會很謙虛地說:“我是為公司打雜的”。把情緒化因素排除開來,我倒愿意將HR的個(gè)人定位分成三個(gè)階段:1)把瑣碎的事情做專業(yè)。從菜鳥到總監(jiān)都在說打雜,也意味著在企業(yè)里面,HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起,甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業(yè)起來,從平凡中獲取專業(yè)的信息,打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書,都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。


2)把部門的事情做專業(yè)。在順利打雜的同時(shí),部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求,有效地進(jìn)行選、育、用、留,不僅需要我們在多年的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,對人力資源管理的各模塊熟練把握,又要能進(jìn)行戰(zhàn)略的思考和部署,對企業(yè)內(nèi)外部流程進(jìn)行有效的整合。


3)把部門外的事情做專業(yè)。許多HR認(rèn)為做好本職工作就好了,其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人,發(fā)展會受到很大的限制,將會失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機(jī)會,F(xiàn)實(shí)中,這種現(xiàn)象比較普遍。如還有不少HR看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表、不能熟知企業(yè)業(yè)務(wù)等。如果你是這樣的HR的話,你很難得到上司的信任,因?yàn)樗麄儾桓覍I(yè)務(wù)交給你這個(gè)不懂行的人!因此,作為HR人員,我們應(yīng)主動去了解業(yè)務(wù)甚至細(xì)節(jié),擴(kuò)大知識面。只有這樣才能使老板放心,使人力資源部門的地位得到提升。


套用一句話,HR們要在企業(yè)中找到自己的定位,既是科學(xué)也是藝術(shù)。環(huán)顧今天的企業(yè)實(shí)踐中,人力資源管理在各個(gè)企業(yè)中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務(wù),有的則攀升至戰(zhàn)略伙伴;有的致力于制度的建立及完善,有的藏身于綜合管理部門的角落;有的稱兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門,有的凌駕于各部門之上,成為公司政策的參謀者、制定者及執(zhí)行者。在一片紛繁復(fù)雜,眼花繚亂之中,人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。

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