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　　阿芳的困惑

　　阿芳在一家生產(chǎn)膨化食品的公司工作，通過去年一年奮戰(zhàn)，公司銷售額從幾千萬飆升到近2.4億，銷售增長率高達300%.取得這樣的成績，公司老板決定以華南為中心，向全國擴張。年初阿芳積極地協(xié)助營銷部經(jīng)理“招兵買馬”，但到年中時，市場形勢并不樂觀。老板頓感壓力，要求阿芳配合營銷經(jīng)理，結合營銷部年度業(yè)績目標，重新設計營銷部激勵機制，將企業(yè)經(jīng)營壓力傳遞給每位營銷人員，希望他們化壓力為動力。

　　阿芳積極地與營銷部經(jīng)理商討方案，最后一致同意打破公司原有的職位等級薪資結構，將營銷部的薪資結構單列出來進行整改，并進行月度考核，考核業(yè)績與傭金（提成）掛鉤。阿芳結合營銷部今年的業(yè)績指標，將業(yè)績指標分解到營銷部的各個區(qū)域及每個區(qū)域的每一位業(yè)務員頭上。營銷部每位員工業(yè)績目標都依據(jù)公司整體目標設置成三檔：最低要求、目標要求、卓越要求。每一檔的指標目標值明確、權重合理，并且對應相應的提成與獎金。阿芳將營銷部門的薪酬構成由以前的固定工資+季度與年度獎金變成了基本工資+月度提成+年度獎金，加大考核頻率，有效地傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力。

　　可等她將這份績效激勵方案傳給營銷部經(jīng)理征求意見時，卻得到了這樣的答復：張文芳經(jīng)理，目前營銷部業(yè)績不佳是因為前期招聘的營銷人員新手較多，導致團隊成員在渠道招募與管理、促銷和陳列上做得不夠細，他們需要的是培訓而不是更多的壓力，即使采用提成制，因為公司的產(chǎn)品有淡旺季之分，月度經(jīng)營指標也不該是簡單的分解