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　　古人曾說：“凡事預則立，不預則廢”，“多算勝，少算不勝”，可見計劃是行動的第一步，計劃是為成功買保險。所以，一個企業(yè)中的每個執(zhí)行者在行動之前，都要編寫一套可行的執(zhí)行計劃。但是，我們發(fā)現(xiàn)任何一個執(zhí)行計劃，都不是長篇大論的文字堆砌，而是簡捷且通俗易懂的目標，是執(zhí)行思維的具體體現(xiàn)。所以，我們必須用簡單的方法解決執(zhí)行計劃編寫問題，讓計劃變成“通俗的歌”。那么，如何編寫？一般來說，我們可以遵循以下三個步驟。

　　“五線譜”定音

　　讓思路清晰起來有很多的辦法，其中最為實用和簡單的方法就是使用工具——規(guī)范化的工作計劃模板。一個標準化的計劃模板包括五部分，我們習慣稱其為“五線譜”。

　　時間線指執(zhí)行計劃的進度安排；事件線是將工作計劃細分為若干目標以及為達成目標要做的事情；部門線包括計劃執(zhí)行部門、配合部門以及對執(zhí)行過程的監(jiān)管部門；資料線是指完成目標及事件所需財力、物力的配備情況；預案線是指遇到突發(fā)情況實施的替代方案。通過這樣一個表格把漫無邊際的思路填入格子，強制你的思維聚焦在表格內(nèi)。

　　比方說，某公司制定了一個海外旅游的獎勵條例，凡每個月銷售業(yè)績達到20萬的銷售人員，可獲海外旅游的獎勵。

　　一個叫小王的推銷員想要得到一次海外旅游的獎勵，于是他問自己，如何才能得到這種獎勵呢？答案是一個月必須做出20萬元的銷售額。于是他又問自己，一個月的工作期有多少天？答案大約是25天。于是，小王進行一番計算，得出結(jié)果是一天要做出8000元業(yè)績，平均每天要實現(xiàn)10位客戶的購買目標才會達到這樣的業(yè)績。小王想，那么要有多少位準客戶才能實現(xiàn)10位客戶的成交目標呢？大概是250位，如有意外，還得多開發(fā)幾位準客戶。接下來，小王還進行了詳細規(guī)劃，這250多位的準客戶會在哪里呢？怎么樣才能找到他們呢？他們有什么樣的需求？我要采取什么樣的銷售策略才能滿足他們？

　　我們看到，通過一系列的自問自答，小王理清了自己一個月的銷售思路。按照模板上的時間、事件、資源等進行了詳細的規(guī)劃，為達到目標制定了屬于自己的一套比較完整的個人業(yè)績實現(xiàn)計劃。

　　“管弦樂”協(xié)奏

　　一個可行的執(zhí)行計劃，光有工作計劃模板是不夠的，還要區(qū)分工作計劃要素的輕重緩急。其中最重要的要素是目標，目標是由一系列的行為構(gòu)成的，這些行為我們稱做事件。目標與事件存在著因果關(guān)系，這就需要在做計劃時用不同的標準來要求它們，而且要素之間要實現(xiàn)互為支持：

　　目標要分輕重。要明確什么是核心目標和重要目標，認清它們與其它目標的主次關(guān)系，同時要用事件來支持目標，目標的落實一定是從做事開始的。比如，“提高企業(yè)管理者執(zhí)行能力”的目標，可以通過接受“中基層管理者執(zhí)行力風暴軍訓營”培訓以及“百日培訓成果督導活動”兩個事件來完成。

　　在《耕完今天這片地》的故事中，農(nóng)夫一大早起來，說要去耕田，可是一直到中午，瞎轉(zhuǎn)大半天，結(jié)果最后豬也沒喂，油也沒加，早上計劃耕的地也沒耕。為什么會這樣？主要還是他對于自己的計劃目標沒有分清主次。如果他把今天要耕完這片地作為這一天的重要目標，是主要要做的事，那么，即使想到豬沒喂、土豆沒檢驗、木柴沒抱，也都要當作次要的目標，先回家取油給機器加油，把計劃中的那片地先耕完，然后再去完成其他的事。

　　俗話說，事有輕重緩急，做事情一定要分清輕重，才能事半功倍。在企業(yè)管理者編寫計劃的時候，尤其要注意這一點。在區(qū)分目標的輕重時，多問自己：它是個微不足道的小目標還是一個重大目標？它有多么重要？把主要目標確定下來，那么執(zhí)行者在執(zhí)行過程中，就會心里有底，就會先實現(xiàn)主要的目標，再一一攻破次要的目標。

　　事件要看緩急。急事先做，慢事緩做，不以重要與否為做事先后的標準，如事件之間存在因果關(guān)系，先做“因”事，后做“果”事。事件的達成離不開（財、物）資源和部門（能力）這兩個元素，當兩個元素都具備了就會“成事”。

　　一天，動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低，所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，于是他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說，”袋鼠說，“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

　　是什么導致袋鼠一次次從籠子中跑出來？管理員沒有認識到真正的原因，只是一味地去拯救結(jié)果。其實，對于一項任務(wù)的執(zhí)行，首先要懂得事有本末、輕重、緩急之分，把當前緊急的原因解決了才是關(guān)鍵。就像故事中，把門關(guān)上才是當務(wù)之急，加高籠子應(yīng)該是日后考慮的問題。

　　“作曲家”指揮

　　不但要建立執(zhí)行計劃模板、掌握執(zhí)行計劃要素之間的關(guān)聯(lián)，更要加強使用的督導。在很多企業(yè)中，管理者經(jīng)常調(diào)動下屬或平行部門分頭撰寫，然后再來匯總，這是較為有效的手法之一。但其它平行部門和下屬都不能按照統(tǒng)一規(guī)則來報送，就會造成報非所需、送非所要的狀況，最終增加了深度匯總和整合的難度。所以，要指導工作伙伴嚴格按照統(tǒng)一的執(zhí)行計劃規(guī)則做計劃，才能確保高質(zhì)高效。我們看到，東芝電器在這個方面就做得非常好。

　　在日本東芝電器公司，部門主管以下的管理者要在年初設(shè)立部門的年度目標。在制定執(zhí)行計劃的過程中，東芝基本的做法是由上到下，然后由下向上。具體步驟如下：

　　1、上級把自己的方針和目標具體地告知下屬；

　　2、下屬分別設(shè)立重點目標，包括達成目標的條件、達成目標的日程表、自我啟發(fā)要點等內(nèi)容；

　　3、下屬把目標內(nèi)容寫在目標卡片上，交給上級；　　4、上級對每個人的建議進行詳細考評；

　　5、下屬經(jīng)過認真商討修正以后，把目標確定下來；

　　6、把目標綜合起來，繪出目標體系圖，再公布給全體員工。

　　從東芝電器目標制定的具體步驟，我們可以看到，員工在做個人的工作安排時，都是圍繞著上級的具體方針目標，在整個部門中進行協(xié)調(diào)、綜合，然后才確定最終目標。

　　在我們企業(yè)的執(zhí)行計劃編寫過程中也一樣，尤其是需要部門的多個人或者是多個部門的人一起協(xié)同完成一項工作時，我們一定要讓每一個人都遵循統(tǒng)一的執(zhí)行計劃規(guī)則，在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上去制定個人的目標。

　　評述

　　在企業(yè)中，管理者編寫執(zhí)行計劃一定要注意做計劃不是做文案，不是連篇累牘，而是要對計劃本質(zhì)有全面的認識。簡單地說，編寫執(zhí)行目標重要的是理清思路，明確目標。

　　那么，我們的管理者可以用實用而簡單的“五線譜”來定音，通過規(guī)范的模板讓思路清晰起來；通過“管弦樂”的協(xié)奏，分清目標的主次、輕重、緩急，保證計劃的可執(zhí)行性和有效性；通過“作曲家”的指揮，在整個企業(yè)中，指導每個人按照統(tǒng)一規(guī)劃做出計劃。

　　總而言之，能夠熟練地掌握以上三點，將會對執(zhí)行計劃的編寫工作起到極大幫助。遵循這幾個步驟，管理者就可以簡單而成功地編寫出一首“華彩的樂章”！