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新生代的力量勢不可擋，HR的圈子越畫越大，對于已經(jīng)處于發(fā)展期的HR來說，如何突出重圍，如何進(jìn)行有效創(chuàng)新，這是擺在他們面前的一個現(xiàn)實問題。HR上升到戰(zhàn)略層面必須要埋頭苦干若干年嗎？是否有捷徑可走？如今的資深HR又是怎樣一步一步走過來的？相信每個在圈中拼殺的HR都希望能從別人身上獲得一些啟示！本章我們將和大家分享兩位HR的成長經(jīng)歷，他們十多年摸爬滾打經(jīng)驗的總結(jié)和分享呈現(xiàn)給您不同的方式和路徑，希望讀者可以從中得到啟迪。

　　"走動式"人力資源管理

　　——正邦集團(tuán)人力資源總監(jiān) 熊偉

　　在熊偉眼中，成就他今天的事業(yè)的恰恰是不停的"走動".這種多崗位的"走動"開闊了他的視野，讓熊偉全面的理解了企業(yè)運行的規(guī)律。而對于現(xiàn)在的熊偉來說，這段經(jīng)歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經(jīng)驗，能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶，因為不斷的走動，人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源專業(yè)，不僵化、不脫離實際，有效的保障了HR擬定方案、高效實施。"對于公司的可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。"熊偉說。

　　積累——"走"過無數(shù)崗位

　　在做人力資源前，熊偉"走"過很多崗位。最早期，是在江中制藥集團(tuán)起步，剛開始做研發(fā)工程師，一做就是四年。由于天性比較活躍，并且在研究所的時候就擔(dān)任黨支部副書記，策劃、舉辦了很多活動，熊偉開始"不安分"起來。等到后來組織調(diào)整時，他開始想著擺脫實驗室的環(huán)境，想著要走出去。于是，熊偉走到了銷售部門�？墒莾H僅一段走動怎么夠呢，生產(chǎn)部門輪崗不久就開始了，熊偉也加入其中。從扛糖粉開始，他經(jīng)歷了生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。在這個過程中，熊偉也有很多收獲，生產(chǎn)中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊，江中第一份報紙創(chuàng)刊了。"活躍的文藝分子"這是同事眼中的他，演講比賽第一名，詩歌比賽一等獎，即便在組織眼中，熊偉也已經(jīng)成為了一個多才多藝的人。這樣一個人才當(dāng)然要好培養(yǎng)，于是熊偉又被派到黃金埠鄉(xiāng)去做扶貧，當(dāng)了掛職副鄉(xiāng)長，一干就是一年。

　　各種崗位的鍛煉已經(jīng)造就了熊偉處變不驚的人生態(tài)度，所以后來在擔(dān)任集團(tuán)醫(yī)藥公司市場部的心腦血管產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理時，他依舊能從容面對。只是可惜，由于組織盲目擴張，虧損嚴(yán)重，不得不對集團(tuán)進(jìn)行組織調(diào)整，清退了一批"空降兵".熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信，"因為我沒做過".如今，熊偉在這個崗位上已經(jīng)待了10年，從人事主管、招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源高級經(jīng)理，一直做到人力資源總監(jiān)的崗位。

　　選擇、積累、飛躍

　　01年時，HR只是一個剛剛興起的行業(yè)，這方面的專業(yè)人才不是很多，大家的理念也相對比較落后。但是，在熊偉眼中，HR是未來最具成長性和價值的一個工作。公司也為他提供一個一個相對寬松的平臺。"當(dāng)初的想法是，能做就做，如果做不好的話，還可以選擇市場或者銷售繼續(xù)坐下去".所以熊偉一路走來，幾乎沒有任何包袱，非常輕松。而HR能成為他職業(yè)生涯的最終選擇，還是源于熊偉本人的特質(zhì)。在同事眼中，他是一個特別和善的人，也很會和別人打交道，大家對他評價最多的就是"有良好的親和力".這一點讓熊偉頗為得意，所以當(dāng)我們問到："為何讓HR這個選擇從偶然走向必然？"時，他說："我后來發(fā)現(xiàn)，原來從事人力資源可以更好地發(fā)揮我的個性。我不停的探索，直到最后發(fā)現(xiàn)并愛上人力資源管理工作，這是必然。"

　　不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路，如今，這些歷練都成為了一種有價值的積累和沉淀�？墒遣⒉皇禽啀従涂梢暂喅龊肏R，做一個專業(yè)的HR依舊需要更多的學(xué)習(xí)。熊偉說："當(dāng)我真正轉(zhuǎn)換崗位，去做HR管理的時候，我才發(fā)現(xiàn)HR的專業(yè)知識相當(dāng)重要。"最開始，熊偉對HR的專業(yè)知識了解并不是不多，對HR的角色認(rèn)識也并不是很清楚，他突然發(fā)現(xiàn)，原來HR并非知識簡單的"人事"部門，并不是做做招聘、管管培訓(xùn)、發(fā)發(fā)工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服務(wù)的，現(xiàn)在是作為HR為別人服務(wù)，角色完全轉(zhuǎn)變。熊偉開始學(xué)習(xí)專業(yè)的HR知識，"惡補挺管用"，熊偉是這么說的。而與此同時，熊偉還面臨著另外一個問題，大家會怎樣看他？那一段時間，他承受著很大的壓力，也有人說他是因為換不下去了才會做HR，更多的人認(rèn)為人事部門只是一個純粹的服務(wù)性工作，技術(shù)含量非常少。可是頂著壓力也要上，先做出來再說，從直接創(chuàng)造價值的工作走過來，熊偉顯得很自信，他說："我那時候就有些擰，我認(rèn)為存在就是合理，既然存在這樣一個部門，就一定有其內(nèi)在價值，只不過大家還沒有充分發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識，或者說它的價值還沒有完全展現(xiàn)出來。我既然選擇了做HR工作，我就有個決心，希望能夠?qū)⑦@個價值做出來。"于是熊偉就一路走到了今天，走到了現(xiàn)在這個時代，如今，HR已經(jīng)成為了備受總裁重視的崗位，成為了總裁戰(zhàn)略圓桌最近的人。

　　管理向外走

　　頻繁的走動成就了熊偉的今天，于"走動中"受益匪淺的熊偉將"向外走動"作為公司的規(guī)章制度運行起來。

　　公司鼓勵多走動，多了解，了解一手的情況和資料，而不是整天就知道做計劃、做方案……規(guī)定人力資源總監(jiān)級別每月必須至少有10個工作日在市場上或基層公司，經(jīng)理級規(guī)定要有4個工作日。從開始的不適應(yīng)到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司制度的一部分。

　　"走動式"的人力資源管理，來源于這么做的必要性。第一個必要性是走動可以破除對活生生的"人"的漠視，工作會具有非常強的針對性。例如很多人理解人力資源工作，首先想到的是專業(yè)方面有六大模塊，然后設(shè)置崗位，各司其職。作為培訓(xùn)經(jīng)理，往往只關(guān)注培訓(xùn)的任務(wù)是什么，要做哪些培訓(xùn)，請哪些老師，其實對于參加培訓(xùn)的人的能力特點是什么，他的真實需求是什么往往搞不清；招聘經(jīng)理也是這樣，往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內(nèi)部有沒有人能補這個"缺"，對于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計劃也提不出有針對性、前瞻性的意見。這兩個例子就說明存在一個非常大的問題，每個人做每個人的模塊，對外界、對人、對業(yè)務(wù)不關(guān)心，那就真的把人力資源做成一個"人事"部門，只做事，沒有針對具體的人。要知道每個員工的優(yōu)缺點和潛力大小都不一樣，一個平常的員工，如果能夠知人善用，就能發(fā)揮他的優(yōu)點做出好的業(yè)績；第二個必要性是只有通過走動，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價值，才會感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續(xù)，發(fā)發(fā)文件的。這樣，人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計劃才能得以順利推進(jìn)。

　　走動式管理的核心：觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人

　　當(dāng)他與記者聊到走動式管理時，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說："這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對的員工是活的，只有和其他部門或員工進(jìn)行直接的交流，才能發(fā)現(xiàn)一些真實的情況和問題，了解到員工真正的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。"通過走動過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評價，了解到了更多直觀的背景信息，這一點對發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才非常管用，特別是集團(tuán)第三梯隊的青年人才。例如，熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時發(fā)現(xiàn)的。"這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達(dá)能力、工作思路和情商高低，準(zhǔn)確率非常高。"熊偉的這種走動式管理對于公司的基層也是一種鼓勵，大家會覺得人力資源在和員工互動，而不是天天坐到辦公室，今天做個計劃，明天做個培訓(xùn)等。對他們來說，這也是一種鼓勵，是對他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關(guān)注面，還非常有效的避免了不良的官僚習(xí)氣。當(dāng)熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時，往往早就心里有數(shù)了，通過長時間的走動管理，經(jīng)過多方面的調(diào)查，熊偉在任何時候都能清楚的了解下屬每個公司的特點和員工結(jié)構(gòu)，做出來的方案也很具有時效性。

　　除了在本公司走動外，熊偉還認(rèn)為應(yīng)該多多走出去，因為需要對行業(yè)中基本情況進(jìn)行走動調(diào)查，特別是關(guān)于競爭對手的。"廣交行業(yè)的朋友，了解行業(yè)的動態(tài)。"通過這種方式，熊偉儲備了很多行業(yè)中的朋友，大家很快又有了合作的機會，合作就意味著共贏，對于熊偉來說，一個嶄新的時代又開始了。

　　"人力資源工作要跳出這種技術(shù)型導(dǎo)向的窠臼，要有一個本質(zhì)的回歸。走動的本質(zhì)是什么，是觀察，觀察什么？觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人。"也許，熊偉的這句話道出了今天走動式管理的核心所在。

　　"目中有人"的管理理念

　　走動式管理成就了熊偉，走動式管理已經(jīng)成為了HR界的一個專業(yè)管理理念，但它只是一個手段，想要做好，還是應(yīng)該學(xué)會"目中有人".做HR就是不能就專業(yè)而專業(yè)，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數(shù)干部的特點是什么，優(yōu)缺點是什么，那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因為經(jīng)歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時，更容易用同理心去體會。不同部門不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵方式。這些都需要在具體工作中去落實。當(dāng)熊偉這樣做的時候，他感到工作也更加容易開展了。因為能懂得換位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門的理解和支持。

　　這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了組織中團(tuán)隊的特點以及如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊的目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。在他的眼中，企業(yè)是由很多不同的部門組成的，是一個團(tuán)隊，而人力資源部門承擔(dān)的責(zé)任就是做好綜合、協(xié)調(diào)、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現(xiàn)其他部門的價值點，做更多的平衡工作，因為在工作中，有很多人只能夠看到自己部門的價值點，而看不到別的部門的付出，總是做一些表象性的橫向?qū)Ρ�，而且往往因此產(chǎn)生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。"這樣不好，最好能多走動一些崗位，了解其他部門運作的規(guī)律"，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉(zhuǎn)變心態(tài)，能夠看到別的部門的價值，去激發(fā)其價值的呈現(xiàn)。"更多的協(xié)調(diào)和溝通，這不就是HR的意義所在么。"熊偉微笑著說。

　　成長秘訣：把自己放到最低，一點一滴的去學(xué)習(xí)

　　"做好HR工作有訣竅么？"我想一個資深的HR應(yīng)該會有自己的一些獨到見解。"熊偉的回答夠樸實，"我覺得沒有特別的訣竅，就是做哪個模塊就用心地去研究、去琢磨、去學(xué)習(xí)。包括利用一切機會充電，虛心地向有經(jīng)驗的人學(xué)習(xí)。"也許正是抱著終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，熊偉才能一步一步走上高位。高與低通常都是相對的，熊偉說他經(jīng)常會把自己放的很低，每換到一個崗位都把自己放到最底下，一點一點的去學(xué)習(xí)。甚至在最開始做HR的時候，也是部長一點一點的教出來的。不過應(yīng)該說是熊偉一點一點的學(xué)出來的，他是在用一種學(xué)習(xí)的心態(tài)去虛心接受每一個新的事務(wù)。于是從HR的基本模塊，到每個模塊的基本特點，再到處理具體問題的方法和手段，熊偉開始走上了專業(yè)化的道路。"HR是一個很有價值的工作"，一些系統(tǒng)化的思考方式融入到了熊偉日常工作中，漸漸地，熊偉開始綜合地從企業(yè)層面來思索HR管理的問題了。"人力資源工作的價值點就是為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的支持和服務(wù)，包括人才的供給和員工積極性和忠誠度的提高。"這是熊偉的總結(jié)。從這個角度出發(fā)，他更加注重HR對業(yè)務(wù)層面的了解，注重對企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的把握。"HR是做人的工作，我們需要知道的是他們的需求是什么，而歸根到底還是企業(yè)的需求是什么"

　　管理向外走，走動的職場人生，其實每一步都是積累和發(fā)展。而最重要的，是把自己放到最低，一點一滴地去學(xué)習(xí)。

　　以"職業(yè)人"的心態(tài)做好自己的職業(yè)

　　——遠(yuǎn)洋地產(chǎn)副總裁 李建波

　　給"職業(yè)"下一個定義？

　　作為職場前輩，在IT界能夠以人力資源總裁的身份出現(xiàn)，李建波可以說是數(shù)一數(shù)二。而職場中的華麗轉(zhuǎn)身也是李建波的從容選擇。他說，希望能在新的行業(yè)尋求更加豐富的職業(yè)經(jīng)歷�？墒�，之前的成功是否能順利復(fù)制，轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)行業(yè)，能否再續(xù)精彩，李建波依舊很從容很自信，也許早期職業(yè)的經(jīng)歷，已經(jīng)為他的職業(yè)生涯打下了厚實的基礎(chǔ)。

　　早期做銷售時，由當(dāng)年從美國來的一位資深銷售代表相當(dāng)于是他的師傅帶著他一起工作。有一次師傅讓他給客戶做銷售計劃書。當(dāng)年用的還是針式打印機，打印完后會有一個紙邊，要撕掉后再進(jìn)行裝訂才能形成一份文件。第二天從客戶那里回來后，師傅對他發(fā)了非常大的脾氣，只因為計劃書有兩頁紙被撕掉了角。因為當(dāng)時做到很晚所以在撕折線紙的時候拽的太快了，所以把角帶了下來。這個師傅是個美國人，他告訴李建波了一個英文單詞，他說你這件事情做得不夠"professional".

　　這件事情到現(xiàn)在給李建波的印象還非常深刻，以至于這個詞成為他用的最多的詞。他說，其實這件事到底是不是"職業(yè)"，取決于你對文檔本身質(zhì)量的要求，如果這個文檔對于一般人而言，有兩頁紙撕掉角并不存在什么問題，大部分人都會認(rèn)為已經(jīng)合格了。但是對于師傅來說，這不應(yīng)該是公司拿給客戶的一份正式報告書所應(yīng)該具有的水平。

　　在以后的工作中，李建波也越來越認(rèn)識到什么叫"professional"，給"職業(yè)"下一個定義，從一個人的言談舉止、穿著、會議的安排、會議的時間，都有所謂職業(yè)人的特點，比如他職業(yè)生涯早期，在培訓(xùn)的時候會學(xué)習(xí)怎么和人握手，和一個男士握手和一個女士握手應(yīng)該是怎樣一種方式，甚至什么樣的衣服配什么樣的襪子。

　　在早期職業(yè)生涯中，李建波最大的受益就是認(rèn)識到：做一件事情的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是什么，那就是每一件事情都要追求精益求精、完美無缺。

　　"職業(yè)人"的發(fā)展路徑

　　在職業(yè)成長的過程中如何去發(fā)展？也是HR所關(guān)注的問題。李建波將職業(yè)人的發(fā)展分為四個階段，還經(jīng)常和年輕的同事們分享。他說，在成長的過程中能逐漸的認(rèn)知自己職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段和具有哪些特點非常重要。參加一份新工作或者說初步走上職場，作為一個"職業(yè)人"發(fā)展的典型過程來說會有這樣幾個階段，這幾個階段未必一定是線性的，會根據(jù)你的不同的角色有變化。

　　第一個階段，是很基礎(chǔ)的階段，就是別人教給你的事你能把它做好。這個時候要掌握的技能是：第一要很清晰的知道別人教給你的事情是什么，領(lǐng)導(dǎo)要的結(jié)果是什么樣的，以什么方式呈現(xiàn)這個結(jié)果，而且質(zhì)量和要求是什么。這個階段實際上是打定職業(yè)基礎(chǔ)的早期最重要的，在職業(yè)生涯早期能夠有這樣一個環(huán)境或者有這樣一些同事、經(jīng)理來要求你，每個人受益將會非常大，他會教給新人怎么去做。比如給客戶做一個產(chǎn)品計劃規(guī)劃書，作為新人來說，就不是簡簡單單的接受這樣一個工作，還會問很多問題，比如涵蓋什么內(nèi)容？用什么樣的方式去準(zhǔn)備？除了準(zhǔn)備打印的文本，要不要準(zhǔn)備去演講時候用的文本？這些都是應(yīng)該問的問題。只有很清楚的知道別人交給你一件事情他的期望值是什么，才有可能把這件事情做得更好。

　　初期的時候之所以會有那么多問題是因為你不知道這個事怎么做，需要問到很多的細(xì)節(jié)，甚至于別人還要教給你到哪里去找資源等。在職業(yè)生涯早期歷練這樣的基本功，實際上是非常重要的。但是不能永遠(yuǎn)總停留在這個階段，要逐漸做到下一個階段，就是不用別人告訴你怎么做。

　　第二個階段：是你自己知道你該做什么事了。就是只要別人交給你一個任務(wù)，你知道怎樣把這個任務(wù)去完成，這個時候個人的價值就比第一階段要大。這個階段要求個人可以根據(jù)了解的項目情況和自身崗位的定義知道應(yīng)該完成什么事情，能夠在這個事情應(yīng)該發(fā)生的時候讓它發(fā)生。

　　第三階段：是你應(yīng)該教給別人去做什么事。這個時候個人更多的是充當(dāng)一個計劃和規(guī)劃的角色，知道要完成的任務(wù)是什么，如何去迅速的把他拆分成各項子任務(wù)，調(diào)動不同的人去完成。

　　第四階段：是更高一個層面，就是可以為組織去定義在未來的時間段成為一個什么樣的組織，完成什么工作，然后影響這個組織相關(guān)人員，得到認(rèn)同并帶領(lǐng)大家一起往前走。

　　職業(yè)生涯發(fā)展實際上就是每個人的角色會逐漸的在這幾個角色之間演變，可能會在同一個特定的時間做著不同幾個角色的事。他坦言："盡管今天我是公司里的高官，但還是免不了要做第一階段的事情。當(dāng)老板讓我做的事情真不知道怎么做時，我就要想辦法去學(xué)習(xí)，去了解，去把這件事情做好。但隨著每個人在組織里的崗位職責(zé)越來越重要，需要更多地想組織應(yīng)該做什么事，然后這個事情應(yīng)該怎么去做。這個過程是大家職業(yè)生涯發(fā)展中慢慢去逐漸體會到的一個過程。"

　　"職業(yè)人"的心態(tài)

　　初進(jìn)入職場總要從基礎(chǔ)的工作開始做起，有的職場人士會抱怨自己只是個"打雜的".從職業(yè)人的發(fā)展延伸開來，李建波告誡職場中人，在前期建立好"職業(yè)人"的心態(tài)很重要。初入職場要掌握基礎(chǔ)工作的知識和技能，還要在這個過程中歷練自己和人打交道的能力。雖然不同的組織給不同人提供的工作起點和工作環(huán)境不太一樣，但很少有人可以跨越這樣一個階段。反過來，在職場中跑的快不快取決于能不能在早期的職業(yè)發(fā)展過程中建立好"職業(yè)人"的心態(tài)，就不會更多的關(guān)注活干多干少，這個活有意義沒，這個活是簡單的體力的打雜的，每個活有很深刻的內(nèi)涵去挖掘。

　　在任何一個組織中，永遠(yuǎn)都要先把別人給你的活先干好。如果連別人給你的活都干不好的人，有什么道理能夠證明能夠把你自己要做的活干好？所以說，建立一個團(tuán)隊當(dāng)中的可信度永遠(yuǎn)要把自己的事情先干好。不管你做多高的職位，永遠(yuǎn)都一樣，切忌不要抱怨給你做的第一件事太小，太煩，而應(yīng)該先把第一件事情做好，做好的同時，如果有比我告訴你的方法更好的，你再提出來。他說，"作為上級領(lǐng)導(dǎo)，我希望部門的年輕人能提出更好的方式去做事，能告訴我除了你告訴我的這個事，我還有其他的事比這個更重要。這兩個對職業(yè)生涯發(fā)展很重要，但是你要記住第一步是不能跳過去的。"

　　發(fā)展的動力——自我"發(fā)動機"

　　"在這個發(fā)展的過程中有捷徑可走嗎？您現(xiàn)在的年齡已經(jīng)做的很優(yōu)秀，您有什么經(jīng)驗和我們分享？"

　　李建波認(rèn)為，動力和努力都必不可少。一是，所有的職業(yè)生涯的發(fā)展最大的動力來源于每個人自己，對職業(yè)生涯的抱負(fù)和追求是最重要的。對自己的期望有多高，在很大的意義上影響自己職業(yè)生涯發(fā)展的速度有多快，如果對自己的要求和期望不高，那么肯定不會比其他人跑得快。二是，是要付出努力，你得比別人付出額外的努力，這個付出不僅表現(xiàn)在工作上，也表現(xiàn)在學(xué)習(xí)上，也反映到對外在機會的觀察捕捉上，反映到要在某種程度承擔(dān)風(fēng)險，甚至于要去找尋這些機會。這些因素都會影響到每個人發(fā)展和前進(jìn)的速度快慢。這里面沒有捷徑，更多的是這幾個因素的總和，可能還會有運氣，經(jīng)過一段時間會反映在職業(yè)生涯工作成就的大小上。

　　雖然職業(yè)發(fā)展中一個好的上級會幫助你建立好的職業(yè)心態(tài)，并創(chuàng)造更多的機遇去培養(yǎng)下屬。但前提條件是首先自己得想"被"發(fā)展。自己都不想被發(fā)展就會有更多的抱怨：沒給我漲工資又給我派活；我剛剛把一個活干的順手你又交給別人；把我派到別的地方。每個職場人士應(yīng)該從理念上就認(rèn)識到，這個是我想做的東西，是成長路上所必須經(jīng)歷的，那么個人就會積極地有計劃地去想下一步應(yīng)該做什么，去和老板溝通自己應(yīng)該在工作職責(zé)上有什么樣的調(diào)整和變化。人只有進(jìn)入到這個工作狀態(tài)的時候，你就像汽車開上了高速公路，只要你方向是對的，往前跑就是了，不要自己的"發(fā)動機"還沒開動起來，就抱怨別人比自己跑得快。

　　采訪時，我開始的初衷是想要更多以李建波自身經(jīng)歷來展示，如何在職場中發(fā)展，怎樣面對和解決工作中遇到的問題，從而給更多的職場人士一個借鑒。但是在采訪中，李建波總會站在更高的角度，更多的是伴隨中國人力資源的發(fā)展在職場十多年摸爬滾打中總結(jié)和經(jīng)驗的分享。"我覺的你們作為雜志肯定會希望有一些新的觀點，這些是我的總結(jié)和思考，希望對咱們雜志的讀者有幫助吧。"總結(jié)和思考不僅是對個人自身的提升，當(dāng)這些理念毫無保留的分享給他身邊的每個人甚至我們的讀者時，這位職場前輩更以一種低的姿態(tài)卻閃耀著高尚的光輝，以"職業(yè)人"的心態(tài)發(fā)展自己的職業(yè)生涯，將工作做得很"職業(yè)"，值得我們每個職場人思考和借鑒。

　　Copy成功人生

　　建議一：慎重跳槽，注重個人價值的積累效應(yīng)

　　熊偉：跳槽是一個非常普遍的現(xiàn)象，我不反對跳槽，因為我們引入的高端人才也大都是跳槽的人才。但是我不贊成沒有目的、沒有章法的跳法，職場人士自己要有非常明確的動機，符不符合你的價值觀，再一個職業(yè)發(fā)展路線是否清晰。我們從外面引進(jìn)人才的時候，必問的一個問題就是他的職業(yè)發(fā)展動機，這個非常重要。如果是符合自己的職業(yè)發(fā)展路線，有目的地去跳槽，我會非常欣賞這樣的人。

　　我覺得跳槽成功有幾點需要注意：第一是真正明確自己到底要什么，不是只為了錢而去跳；第二要做好跳槽的準(zhǔn)備，現(xiàn)在的崗位是不是做到非常好，再也沒有提升的空間，如果沒有經(jīng)歷到最好的時候建議還是不要跳槽；第三是跳到新的地方時一定要謙虛謹(jǐn)慎，沉得下來，融入進(jìn)去，成功率會更高一些。如果剛剛進(jìn)去就高舉高打，非常高調(diào)，這樣容易四面樹敵，現(xiàn)在很多空降兵死亡率非常高，往往是過于太高調(diào)了。第四點就是一定要做好善后工作，不能做對不起原先公司的地方，不能不負(fù)責(zé)任，不能泄露商業(yè)機密。職場就是那么大，職業(yè)經(jīng)理人的品牌是很重要的，千萬要愛護(hù)，否則你會處處受到限制。

　　但是，我建議還是不要輕易跳槽，因為人才的價值有累積效應(yīng)，過于頻繁的跳槽，人才的累積效應(yīng)就會減弱。其實真正做的非常好的人，跳槽都不是很快，而是在這個企業(yè)里面慢慢累積——人脈、威望及把控能力，所以才可能做到很高的職位。

　　建議二：融入組織應(yīng)該做的幾件事

　　李建波：我覺得融入到一個組織要做的幾件事，可能都差不多。其中第一個，就是需要迅速了解這個組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)；第二是對行業(yè)的基本情況有一個了解，是高速發(fā)展還是處于向上階段；這個企業(yè)處于行業(yè)的什么階段及發(fā)展態(tài)勢是什么。從人力資源管理的角度，組織績效、員工、士氣處于什么狀態(tài)，組織面臨的最大的問題是什么；第三，和你的上級在工作的優(yōu)先級上達(dá)成共識，使得開始前三把發(fā)力的時候至少能夠抓到他認(rèn)為對業(yè)務(wù)發(fā)展最重要的地方�？偟膩碚f，對任何一個新進(jìn)入到一個新組織的人來說，了解行業(yè)，了解組織，了解你對上司的優(yōu)先級都比較關(guān)鍵。我依然認(rèn)識到，我是行業(yè)的一個新人，對行業(yè)知識的欠缺對我來說還是一個很大的挑戰(zhàn)，對業(yè)務(wù)的判斷可能不準(zhǔn)確或者不敢做出判斷，第二對這個行業(yè)人才特點、來源都欠缺，過多依賴其他人，對于我這個崗位來說就是一個很大的缺失，如何迅速補上這一課，依然是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　對于我來說，可能我也是這樣做的，比如說我會盡可能多的花時間和業(yè)務(wù)部門的同事了解他們業(yè)務(wù)和組織上的情況，同時盡可能和不同層次的員工接觸，走到到各地的項目中去；在工作當(dāng)中，留意捕捉學(xué)習(xí)的機會；買一些行業(yè)當(dāng)中有名氣的人物和企業(yè)管理方面的書，從更寬泛的角度去了解這個行業(yè)本身的狀態(tài)，這是兩個最重要的來源。周末有機會會主動找這個圈子里的同行，與他們就行業(yè)本身發(fā)展及人力資源話題進(jìn)行交流，汲取一些好的經(jīng)驗。

　　建議三：不要埋頭苦干

　　熊偉：我對埋頭苦干很有敬意，但不是很欣賞。過于埋頭苦干，就是把自己變成一頭"牛"，牛的價值是有限的，要提高價值，就要苦干加巧干，發(fā)揮效率杠桿作用。另一方面，埋頭苦干，很容易導(dǎo)致對整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)注不夠，工作也會很容易脫離實際。作為一個經(jīng)理人，這樣做層次比較低，價值也不會很高。我認(rèn)為所有的工作還要從價值為起點，要看清企業(yè)的價值點在哪里？崗位的價值點在哪里？你需要：第一，培養(yǎng)你的下屬，讓他們的能力強起來，很多事情可以通過授權(quán)給他們做。有很多人自己拼命干，越到下面越輕松，越到高層越累，那是培養(yǎng)沒有做好，把自己陷于太具體的層面。千萬注意，要隨時把頭抬起來，看清方向，這很重要。

　　說道以老板的心態(tài)去做工作，不僅對管理干部，其實對企業(yè)的每個員工都是適用的，并不是說基層的員工就不適用。每個人要學(xué)會換位思考，如果自己是老板，這件事情有沒有價值，做成什么樣才有價值，就能調(diào)整思路，主動工作，而不是簡單應(yīng)付。于己于公司，都是雙贏的態(tài)度。

　　建議四：學(xué)會管理上級

　　熊偉：針對目前存在的很多人抱怨自己得不到提升，我想原因應(yīng)該有很多，但歸根結(jié)底，我認(rèn)為可能還是其某一方面的能力有所欠缺或不足。我們不妨這樣界定，能經(jīng)常得到提升稱為一個成功的經(jīng)理人；有才能且做事情也不錯，稱做很有效率的經(jīng)理人，分為這兩類。要把這兩者之間畫個等號，成功的經(jīng)理人除了應(yīng)該具備我們常說的專業(yè)能力、技能外，實際上還應(yīng)該有很強的公關(guān)能力，能不能夠向上管理自己的上級，以及對公司價值點的把握，如果你能把握價值點并能夠有效管理上級，成功也不是很困難的。

　　打個比方來說，在這個崗位呆了7-8年，都不知道這個部門對公司的貢獻(xiàn)到底是多少，也不去思考和尋找有哪些新的價值增長點，所以做來做去，人們只覺得他只是一個人，一個做事情的人。有價值和貢獻(xiàn)嗎？有，但是換個人也差不多，這就是他所欠缺的。第二是他不能管理上級，他不了解自己的上級究竟急需什么，迫切需要改變什么？想要市場增長還是利潤提升還是成本降低，還是急需搭建組織架構(gòu)引入高端管理人才，要知道上級急需的是什么，然后想辦法去支持他。

　　如果能做到這些，既懂事理又會做事的人，肯定會有更多的機會提升。當(dāng)然，也有其他原因的，但我認(rèn)為大部分原因也還是在此。如果知道自己的不足并有效改善，那將會從一個有效率的經(jīng)理人成為一個成功的經(jīng)理人。

　　編者的話：李建波的"professional"、熊偉的"走動"，雖然HR工作并不像我們想象中那樣輕松，但也并非沒有規(guī)律可循。HR的工作是做人的工作，HR的工作也是一份感性的工作。也許職業(yè)生涯中的每一步都能對您的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，都能成為了您今后工作中的堅強基石。您還會悶悶不樂，苦苦思索上升妙招么？妙招也有：再也不要小看工作中的每一件小事，把小事做好了，就能做大事了，把小事想通了，就能想大事了。也許HR的工作就是這樣小小大大、二二而一。