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　　此方案在系統(tǒng)化和一體化的原則基礎(chǔ)上，以公司組織和員工雙方合作的方式共同分擔(dān)職責(zé)，并且盡可能覆蓋每個(gè)員工讓他們參與其中。

　　當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)機(jī)制中發(fā)生的變化已經(jīng)摧毀了舊有的職業(yè)發(fā)展途徑，盡管有來自全球競爭的壓力、組織精簡等內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，仍然有一些方法可以被雇主們采納來培育雇員們的職業(yè)生涯。員工職業(yè)生涯管理是一個(gè)不斷發(fā)展的概念并且是一種極具潛能的管理模式。通過執(zhí)行組織職業(yè)生涯發(fā)展方案，許多公司組織不僅克服了公司和員工的困境，并且獲得了競爭優(yōu)勢和市場份額。

　　筆者基于投資員工的理念，在相關(guān)文獻(xiàn)理論研究和多緯度調(diào)查結(jié)果總結(jié)分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出了一套公司組織員工發(fā)展方案，該系統(tǒng)包含三個(gè)層面、一個(gè)核心主題、一些相關(guān)助推措施和一個(gè)整體文化氛圍的整體框架。實(shí)踐模式如下：

　　三個(gè)層面的框架

　　考慮到員工處于職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，此設(shè)計(jì)的框架允許員工確認(rèn)適合他們的發(fā)展選擇，并且每個(gè)發(fā)展層面都被涵括，這是力圖保持員工選擇和公司組織操作的靈活性和適應(yīng)性。

　　層面一： 對于初期職業(yè)生涯建立者和職業(yè)生涯開拓者的學(xué)徒制和崗位培訓(xùn)

　　值得注意的是，德國把它的成功歸結(jié)于它的學(xué)徒制政策。德國體系的學(xué)徒制方案長期把提供卓越的培訓(xùn)放在高度重視的位置。哈里森主張，公司組織一定能夠獲得員工的忠誠，特別是通過在設(shè)計(jì)和操作學(xué)徒制方案中讓他們表達(dá)自己的聲音。在此提議，在員工職業(yè)生涯在公司組織中發(fā)展的第一步，每個(gè)人都必須經(jīng)歷學(xué)徒階段。年輕的員工，尤其是那些剛剛走出大學(xué)的，總是強(qiáng)烈地渴望從工作中有所學(xué)。如果他們不能從公司或積極的組織文化得到支持，那么不僅他們對公司組織最初的印象和信任將得到破壞，而且減少潛在的員工保留率。因而對于那些初期職業(yè)生涯建立者，公司不僅需要對采取入職培訓(xùn)、而且需要對學(xué)徒制政策加強(qiáng)重視，諸如給新員工指定導(dǎo)師來支持和執(zhí)行學(xué)徒計(jì)劃。在另一方面，鑒于崗位培訓(xùn)（OJT）代表著提高生產(chǎn)率的人力資本的投資，并且崗位培訓(xùn)不僅它本身是工作滿意度的一個(gè)豐富來源，而且它還為員工開拓了新的、更有趣的工作。此外，在崗學(xué)習(xí)是發(fā)展的主要來源。考慮到此，提議對于那些初期職業(yè)生涯建立者和職業(yè)生涯開拓者，崗位培訓(xùn)可做為又一主要的發(fā)展方式。

　　層面二：對于職業(yè)生涯維持期員工的通過崗位輪換和雙階梯職業(yè)生涯途徑的人才庫管理

　　公司組織里大部分員工處于職業(yè)生涯維持階段。因此這個(gè)層面應(yīng)該是一個(gè)被強(qiáng)調(diào)的層面。從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)被調(diào)查公司組織中崗位輪換的執(zhí)行是非常不足的，而且個(gè)別組織實(shí)施的崗位輪換也顯示出隨意性。

　　崗位輪換作用的關(guān)鍵是幫助員工以一種積極的方式在橫向職業(yè)發(fā)展上進(jìn)步。實(shí)行崗位輪換后，員工就可以變動(dòng)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，并能夠通過不同工作的輪換增加一些技能。除此之外，崗位輪換的好處還包括發(fā)展通才、避免過度從屬或依賴于某一個(gè)管理人員、挑戰(zhàn)新的工作任務(wù)、避免職業(yè)生涯通途走到盡頭、在另一特定工作環(huán)境中獲取跨領(lǐng)域的豐富理念、增加部門之間的合作并建立人際網(wǎng)絡(luò)。通過崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個(gè)人都有發(fā)揮他全部潛能的空間。從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來說，一個(gè)主要的優(yōu)勢是這種程序能開發(fā)一個(gè)管理人才儲(chǔ)備庫，這些人才曾被置于企業(yè)的不同領(lǐng)域，他們因此能在種種不可預(yù)料或突然增長的商業(yè)水平情境中鍛煉管理才能。因此，崗位輪換被管理專家視為管理發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)組成。在所提議框架的此層面中，主張公司的員工職業(yè)生涯發(fā)展政策必須保證執(zhí)行崗位輪換，特別是要集中于那些五年來仍舊保持在同一工作崗位但渴望崗位變化和發(fā)展的員工。此外，需要把崗位輪換與轉(zhuǎn)崗過渡期的指導(dǎo)或?qū)W徒階段聯(lián)系起來，并且應(yīng)該防止隨意性。

　　在另一方面，建議采用雙重職業(yè)生涯途徑和項(xiàng)目工作來拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)并且?guī)椭鷨T工長期的職業(yè)生涯發(fā)展，這不僅讓員工的發(fā)展保持在傳統(tǒng)的職務(wù)晉升途徑中，而且延伸到技術(shù)領(lǐng)域或?qū)�業(yè)平臺(tái)。這有助于保留專業(yè)技術(shù)人才。同時(shí)，保持和鼓勵(lì)這些專業(yè)人才去增進(jìn)他們的能力，避免導(dǎo)致他們丟失專有技能的不熟悉或不適合的管理領(lǐng)域。通過對這些職業(yè)生涯維持期員工的崗位輪換、雙階梯職業(yè)生涯途徑和項(xiàng)目工作的主要方式，此方案力圖建立一個(gè)靈活的、多技能的人才庫，在公司組織內(nèi)設(shè)立暢通無阻的人才輸送管道。有效的人才庫管理能逐步提升企業(yè)核心能力框架及競爭優(yōu)勢。

　　層面三：對于職業(yè)生涯下降期員工的導(dǎo)師和教練體系

　　職業(yè)生涯下降期員工大多處于退休前。一般而言，這些員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富并且對公司組織有較強(qiáng)的忠誠度。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不論提供給這些員工什么樣的工作，他們渴望參與擔(dān)負(fù)責(zé)任并且貢獻(xiàn)他們的力量，而且他們表現(xiàn)出強(qiáng)烈的管理職業(yè)生涯的愿望。所提議框架的此層面旨在不僅支持他們對組織效能的愿望，而且保持他們職業(yè)生涯的維持潛能。使這些員工參與責(zé)任的導(dǎo)師和教練體系可以引導(dǎo)年輕員工的發(fā)展。在此的策略是置于這些員工這樣的情境，他們發(fā)現(xiàn)自己被給予、并被當(dāng)作老師，他們豐富的、有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)被更多的人分享，此外這種指導(dǎo)幫助年輕人學(xué)習(xí)并且使年輕人的學(xué)習(xí)有效，因此在幫助年輕員工對他們長期職業(yè)生涯發(fā)展愿望進(jìn)行思考方面發(fā)揮有益的作用，由此對他們職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。

　　核心主題：培訓(xùn)活動(dòng)是永久的話題

　　培訓(xùn)是短期內(nèi)有效解決技能不足的方法。它幫助員工進(jìn)行自我發(fā)展和能力構(gòu)建。健全的培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)的步驟和流程。在所提議方案中，培訓(xùn)的主要方面有兩個(gè)。一個(gè)是學(xué)習(xí)，另一個(gè)是教學(xué)。學(xué)習(xí)是組織生命的必然特征，并且學(xué)習(xí)是滿意度的一個(gè)主要來源；它也是成功應(yīng)對快速變革的一個(gè)基本技能。培訓(xùn)僅僅是學(xué)習(xí)的開始，而且培訓(xùn)最有益的不是學(xué)到了不知道的東西，而是促進(jìn)更好地完成工作。在另外一方面，教學(xué)是幫助員工更有效管理職業(yè)生涯的一個(gè)方式，教學(xué)也是為了提高績效去幫助員工學(xué)習(xí)的一個(gè)有效的激勵(lì)方法。由此，對于公司來說，最有效的方式是激勵(lì)和保留資歷較深的員工確認(rèn)他們的專長，并讓他們教導(dǎo)新員工。在此意義上，每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)不僅是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，還是教學(xué)型組織，并且培訓(xùn)和發(fā)展必須在組織的每個(gè)層面執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)永不停止。由此認(rèn)識(shí)到，所提議框架的每個(gè)層面都是通過培訓(xùn)干預(yù)的方式達(dá)成的，它貫穿整個(gè)框架并構(gòu)成一個(gè)環(huán)形流。

　　助推措施

　　除了該整體框架的三個(gè)層面，一些推進(jìn)員工和組織雙方發(fā)展的助推措施也是包括和提供在此提議的模式內(nèi)。

　　首先，團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目管理幫助群組學(xué)習(xí)和發(fā)展，這促使產(chǎn)生更有效和更有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)和發(fā)展活動(dòng)，同時(shí)有助于員工從工作組到工作組、從項(xiàng)目到項(xiàng)目的橫向發(fā)展活動(dòng)。而且，它使得同事幫助和廣泛的溝通產(chǎn)生。因此，團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目管理做為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展方法在此方案內(nèi)囊括。

　　第二，工作再設(shè)計(jì)、工作職責(zé)擴(kuò)大化和工作內(nèi)容豐富化的建議也需要考慮在內(nèi)。阿爾伯特。 卡謬曾說過，沒有工作整個(gè)生活將變得腐朽，但當(dāng)工作是呆板的，生活也將是沉悶和死亡的。公司和業(yè)務(wù)內(nèi)外部環(huán)境經(jīng)歷著不斷的變革，然而相關(guān)工作從內(nèi)容到形式卻沒有相應(yīng)變化，因此有必要用科學(xué)方法重新明確相關(guān)工作的內(nèi)容和形式以應(yīng)對變化的情形，這將為員工職業(yè)生涯發(fā)展引導(dǎo)更清楚的方向。

　　第三，為高級(jí)經(jīng)理們提供E-MBA培訓(xùn)項(xiàng)目和領(lǐng)導(dǎo)力研討班，使他們保持較新的管理理念。此外，同時(shí)把它與高級(jí)經(jīng)理后備人選的動(dòng)態(tài)管理程序聯(lián)系起來，通過繼任計(jì)劃使可能的繼任者發(fā)展到他們的高級(jí)職位。原美國通用電氣公司的CEO杰克。韋爾奇主張并實(shí)踐著這樣的程序。通用電氣照明公司樹立了這種繼任計(jì)劃好的范例，高級(jí)管理人員每年聚會(huì)兩次集中討論公司未來的需要，然后確定經(jīng)理人員升遷的發(fā)展需求。

　　第四，實(shí)施職業(yè)資格的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，比如注冊會(huì)計(jì)師和注冊項(xiàng)目管理工程師等，以此促進(jìn)專業(yè)人員在公司里的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　第五，定制的計(jì)劃可以更有針對性并更有效地幫助個(gè)體員工�；�于公司組織未來發(fā)展領(lǐng)域，把關(guān)鍵員工個(gè)體的專長與公司未來發(fā)展聯(lián)系起來量身定做個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃，這是基于體系廣度相對于員工個(gè)體的考慮的一種做法。

　　第六，咨詢中心和職業(yè)生涯發(fā)展研討會(huì)或論壇能夠推動(dòng)和促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展，它可以做為此三層面整體框架的一部分。這種方法幫助員工為未來的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行SWOT或 SMART分析。除此之外，人力資源專業(yè)人士、退休高管人員和公司組織外部專家都是有價(jià)值的支持。而且，這種討論方法能夠結(jié)合到設(shè)計(jì)個(gè)性化個(gè)體發(fā)展計(jì)劃的程序中，它有助于公司組織內(nèi)廣泛的溝通。

　　第七，考慮運(yùn)用各種工具。在設(shè)計(jì)員工個(gè)體的發(fā)展計(jì)劃時(shí)，電腦軟件有助于個(gè)性分析。這幫助員工確認(rèn)適合他們的發(fā)展選擇，并為員工持續(xù)的職業(yè)生涯發(fā)展提供了進(jìn)行自我評估的方法。其它的一些工具，比如計(jì)算機(jī)化的發(fā)展選擇向?qū)В��?a target="_blank" class="keylink">培訓(xùn)課程選擇和其它開發(fā)能力的方法方面提供了操作工具。

　　最后，利用內(nèi)部招聘啟事或內(nèi)部空缺職位通告來支持員工自我發(fā)展的主動(dòng)行為，并促進(jìn)內(nèi)部溝通。

　　總之，公司組織應(yīng)以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度來采取這些相關(guān)的措施，并且它需要基于特定環(huán)境或者可分配資源。根據(jù)不同的公司組織的背景變化去設(shè)計(jì)制定不同的操作方法是很重要的。

　　整體的文化氛圍：一個(gè)促進(jìn)發(fā)展的激勵(lì)文化

　　激勵(lì)的本質(zhì)特征，尤其是工作激勵(lì)，在工作世界中具有重要意義。激勵(lì)影響職業(yè)生涯的類型及人們工作的選擇，它形成了員工個(gè)體為成功發(fā)展職業(yè)生涯的部分責(zé)任能力。然而，僅僅依靠員工對公司組織的良好愿望和信任是不太可能引導(dǎo)共享知識(shí)以及發(fā)展活動(dòng)。要達(dá)成這個(gè)目的，需要給員工們提供合適的文化環(huán)境和基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)。由于管理的類型與激勵(lì)有很大關(guān)系，在一定程度上它與時(shí)間和文化有密切聯(lián)系，經(jīng)理們需要帶頭發(fā)展有益于學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)造的組織文化。在企業(yè)里培訓(xùn)機(jī)會(huì)和職業(yè)生涯發(fā)展的可能性是一種激勵(lì)的外部來源，它影響員工的行為（凱斯勒，2003）。因此，公司有必要培育和鼓勵(lì)一種發(fā)展和參與的精神，一種崇尚學(xué)習(xí)的、開放的、合作的文化。這種類型的文化將在變革的環(huán)境中顯示出與眾不同，它將靈活、 自信地應(yīng)對公司組織的未來。這種文化支持智力資本的管理，它激勵(lì)員工對公司組織的成長做出貢獻(xiàn)，而且它應(yīng)當(dāng)與績效管理的考核聯(lián)系起來以使經(jīng)理們保持促進(jìn)者的角色，并且必須杜絕阻礙者。通過這個(gè)實(shí)踐程序，該提議模式目的在于創(chuàng)造和傳遞理想的文化，這種文化為引導(dǎo)員工和組織的發(fā)展提供方向并且調(diào)控發(fā)展活動(dòng)。

　　總而言之，員工職業(yè)生涯發(fā)展方案的每個(gè)部分都是相互聯(lián)系的，它是個(gè)一體化的方法，并且與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略相一致。該方案考慮到員工的工作滿意度、及與滿意度相關(guān)的外在和內(nèi)在的要素，它是被看成并且做為組織內(nèi)靈活的、附助的，和可選擇的員工激勵(lì)方法。其目的是協(xié)助員工構(gòu)建多種技能、可就業(yè)能力、適應(yīng)能力、及勝任能力，培育一種開放性和合作性的學(xué)習(xí)和教學(xué)文化，促進(jìn)內(nèi)部溝通和員工參與，激發(fā)員工的成長愿望和達(dá)成他們在公司組織內(nèi)部的個(gè)人發(fā)展，提高個(gè)人和組織雙方的績效，聚合員工個(gè)體的發(fā)展（ED）成為整個(gè)組織（OD）的發(fā)展，由此對準(zhǔn)公司戰(zhàn)略保持一致以提升戰(zhàn)略人力資源管理，逐步增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，并達(dá)成公司組織長期的可持續(xù)性成功。