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　　近日聽一位出口型企業(yè)老板大倒苦水說，由于金融危機時采取的“過冬”措施不當，導致危機過后軍心不穩(wěn)，骨干跳槽。聽了某管理大師的課以后，他痛下決心，高薪挖來一位海歸任HRD，從今年初開始引入西方一家世界500強企業(yè)的管理模式，以期穩(wěn)定軍心，提升企業(yè)競爭力。

　　然而，實施半年多來卻事與愿違。授權(quán)管理的結(jié)果是，有的濫用權(quán)力，有的放任自流，團隊如一盤散沙；開始最受歡迎的績效管理逐漸遭到強烈抵制，經(jīng)理不配合考核，員工不認同評估結(jié)果，比長較短，怨聲鼎沸。始作俑者海歸HRD難以招架，不久前掛冠而去，現(xiàn)如今高管層正焦頭爛額地收拾爛攤子。

　　為什么很多經(jīng)理怒吼“讓績效考核去死吧”？就是這些生搬硬套外國管理模式的山寨HR惹的禍！

　　毋庸置疑，任何一家世界500強企業(yè)，其多年積累、提煉的管理經(jīng)驗，肯定值得我們學習和借鑒。全球一體化、數(shù)字化時代，引進西方先進的人力資源管理理念和工具，追求與國際標準接軌，這值得提倡。但是由于大部分管理制度及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間存在明顯差異，西方企業(yè)界也明確指出“很多東西可以復制，惟有人的管理不能復制”。如果我們一味地崇洋媚外，不注重中國傳統(tǒng)文化影響下的思想、觀念、思維、行為等與西方的不同，不珍惜傳統(tǒng)文化精髓對管理方面的諸多益處，不考慮本企業(yè)的發(fā)展實際，只是采取“拿來主義”，簡單地移植或嫁接人家的標準模板，必定會因為水土不服而中途夭折。

　　比如對既有上司威嚴、又有家長慈愛、執(zhí)行制度比較靈活的領(lǐng)導，我們就比較尊敬，樂意服從，甚至樂意接受其批評，這種封建社會君臣關(guān)系的延續(xù)，導致很多人對西方企業(yè)上下級直呼其名、平等相待并不十分感冒。中國人普遍缺乏規(guī)則、契約意識，喜歡在潛規(guī)則下運作，所以我們選拔人才歷來強調(diào)德才兼?zhèn)涞聻橄取Ｎ覀兤�重感性、人情、義氣、關(guān)系、面子等“軟”的東西，所以私下交流比當面評價效果更好，甚至給紅包也要悄悄進行，更不宜公開場合批評人。而西方人講究理性、法律與公平，管人管事都靠嚴格的制度，獎、懲公開透明，但這些把人當機器的管理，常常顯得不近人情。之所以ERP在中國企業(yè)大多半途而廢，是因為我們壓根兒就不喜歡這種流程化、程序化。

　　不同文化造成人們價值觀和行為的差異，沒有優(yōu)劣之分，只有適合與否。在管事方面，“去個人化”很有必要，西方的制度、流程、規(guī)則、標準等有著明顯的長處。但在管人方面，中國文化的仁愛、禮義、和諧、通情、權(quán)變則更具優(yōu)勢。事實上，西方不少企業(yè)早就認識到他們僵硬刻板的管理不利于凝聚人心，已經(jīng)在制度建設(shè)中融入我們的和諧管理思想。

　　人力資源管理的動態(tài)性、復雜性和多樣性，決定了HR所要借助的知識、方法和手段要多樣化。尤其是當前，80后全面走向前臺，90后也逐漸登場，他們的行為、觀念既深深打上中國傳統(tǒng)文化的烙印，又頗受西方文化的浸染。面對這種兼具東西方特色的個性，古今中外任何一種曾經(jīng)成功的模式都不能套用于他們，必須采取符合他們實際、被他們認可的方法與之打交道。這就要求人力資源管理不僅要創(chuàng)新和靈活，更要與時俱進并高瞻超前。

　　鞋子的大小，只有腳知道，讓腳喜歡的才是好鞋子。我們提倡以取長補短為前提的兼收并蓄，以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為基礎(chǔ)，將西方制度管理之“術(shù)”與我國和諧文化之“道”相結(jié)合，將標桿企業(yè)的經(jīng)驗與本企業(yè)的實際相結(jié)合，將本企業(yè)過去的成功經(jīng)驗與現(xiàn)階段及未來發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)建一套符合當前經(jīng)濟政策環(huán)境、切合企業(yè)獨特個性、可以適時微調(diào)與升級的人力資源管理體系。