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一個秋日的午后，總監(jiān)通知我與他一起去拜見老板，因為老板從法國回來了。

說句實話，我一直期待著和老板做正面的溝通交流。參加工作八年來，我不知道自己是從什么時候開始有了這樣的心境，那就是我非常仰慕和欽佩那些白手起家的民營老板們，也非常熱衷于聽他們談談對人力資源管理的看法、感悟、要求。我曾經(jīng)認真思考過自己這一動機的原因：也許我從骨子里頭就很想在HR經(jīng)理人這個位置上做到組織里面的戰(zhàn)略合作伙伴；又或許我知道管理的本質(zhì)在于行，實踐出真知，所以我很虛心向他們學習；又或許我知道作為一個職業(yè)經(jīng)理人，適應性的關鍵在于認同企業(yè)文化，而這其中最關鍵的事情莫過于了解老板的意圖。

我們這次溝通的主要目的就是向老板匯報集團某個大業(yè)務部門績效管理試運行后的現(xiàn)狀評估和后續(xù)的改善建議。我很慶幸能遇到這樣的老板，他對于績效管理的理念非常的有效：一個公司績效提升的關鍵在于細節(jié)，細節(jié)的關鍵在于持續(xù)的改善，所以集團的績效管理要真正做起來，需要5-6年的時間去不斷完善。

老板的講話很多，會議結(jié)束后我自己做了一個小小總結(jié)：

①、評估該考核方案能不能區(qū)分優(yōu)劣。需要HR做好兩件事情：首先了解這些被考核人內(nèi)部客戶對他們的排名評價；再用考核結(jié)果與內(nèi)部客戶的評價進行對比。用老板的話說是先摸底，再對照驗證。

②、聚焦到優(yōu)秀的被考核人身上，分析他們?yōu)槭裁茨軌蜃龊�，究竟是怎么做的，這些成功的經(jīng)驗是否可以復制，如果可以復制，指標設計或者權重上可以往這些成功的因素上靠。需要HR沉下去分析與觀察績效優(yōu)秀者的關鍵成果與對應行為事項，用老板的原話表達就是：業(yè)績的好壞不在于做，而在于程度，程度是指過程程度；優(yōu)秀的管理者一定是從崗位上一步一步循序漸進的做出來的。

③、業(yè)務部門再調(diào)整考核指標、目標值的時候，HR要先嚴格審核了，再到老板那里審批，審核的依據(jù)就是HR自己把前面兩項工作做好了。用老板的原話說：集團的整個考核體系的審核交給人力資源部來審核，但是審核之前你們自己是不是沉下去了，把考核工作做透了，工作越扎實，開展績效考核工作時就越有說服力，效果也就越好。

這個總結(jié)不過短短的300字，但這300字背后蘊含的內(nèi)容著實給我上了一堂很好的管理課程。

這里面其實暗藏了企業(yè)所有者或者經(jīng)營者對HR經(jīng)理人三種角色的要求：

在工作事項①中，老板要求我們提供績效管理評估工具的服務，并且要求在推出這項服務之前，先做摸底，驗證這個工具是不是有效。這就是我們?nèi)粘Ｕf的承擔提供各項人力資源服務的角色。

在工作事項②中，老板要求我們沉下去，找到成功的關鍵因素，并總結(jié)和推廣之，這個是要求HR經(jīng)理人把事情做透，成為績效管理領域的專家。

在工作事項③中，老板要求我們要審核集團各個績效考核方案并提出意見，這就是要我們承擔集團績效管理變革推動者的角色。

誰決定了HR經(jīng)理人的四種角色

事實上，我們都知道HR經(jīng)理人的四種角色：人力資源服務提供者、內(nèi)部的人力資源管理咨詢專家、組織變革推動者、企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴。但是，我們卻常常困惑于怎么實現(xiàn)這四種角色。

事實上，這四種角色的扮演并不完全取決于HR經(jīng)理人的努力。首先它是由企業(yè)的發(fā)展階段決定的。如創(chuàng)業(yè)期與初步發(fā)展期，企業(yè)更多的精力是集中在業(yè)務發(fā)展上，HR只需要及時提供相關的人力資源服務就行；成熟期倒是開始對組織的知識管理沉淀和分享、全面人力資源管理開展所需要的影響技巧等有所要求，這個時候HR經(jīng)理人必須在服務的基礎上成為內(nèi)部的人力資源管理的專家以幫助企業(yè)強化人力資源，實現(xiàn)穩(wěn)定的市場份額占有率；衰退期，需要重新激活組織，保持持續(xù)的創(chuàng)新，這個時候組織變革和戰(zhàn)略決策伙伴的角色往往占據(jù)HR經(jīng)理人的整個身體。

其次，HR經(jīng)理人四種角色的成功扮演還要取決于企業(yè)高層的正確人力資源管理決策。因為高層可能出身于銷售又或者研發(fā)，未必具備正確的人力資源管理理念，但管理的本質(zhì)都是相通，只要在實踐中能夠做出有效的決策，即讓企業(yè)做該做的人力資源管理工作事項，那么HR經(jīng)理人只要通過自身的努力去扮演好各種角色從而協(xié)助高層落實好正確的人力資源管理決策。當然HR經(jīng)理人的任何四種角色的充分扮演都離不開各級管理者的支持，但支持的前提與關鍵就是高層做出了正確的人力資源管理決策，這里的高層更多的是手握企業(yè)人事決策權的老板。

如何切換四種角色

從這個關鍵的行為事件里面也透漏出了企業(yè)推行績效管理的難度系數(shù)，難度在于我們也許都知道推行績效管理時我們的職責和角色，但是我們卻不知道每一項績效管理推進工作進展中，我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)角色的切換。

這就如同生意場上一樣：也許大家都知道做某個產(chǎn)品將會很賺錢，因為這是一個市場需求與容量所造成的一種趨勢。但真正的挑戰(zhàn)是很多人不知道什么時候進去才是最佳的時機點，什么時候退出才是最好的時機點。這里的時機點就是趨勢的轉(zhuǎn)變。

角色的切換的挑戰(zhàn)就在于我們無法準確預測到在企業(yè)里面開展每項人力資源管理工作的過程中的趨勢轉(zhuǎn)變時所需要的角色切換。

舉個例子，企業(yè)剛開始推行績效管理時，HR經(jīng)理人可能是手把手的教其他部門經(jīng)理人來做，可是教到后面，試運行的時候，HR經(jīng)理人就不應該再做保姆和教練了，而是應該讓部門經(jīng)理人主動關注考核數(shù)據(jù)的變化，因為只有部門經(jīng)理開始關注數(shù)據(jù)時，他才會去探究數(shù)據(jù)后面的員工行為和部門工作的一些異常，進而分析與改善。否則績效管理做到最后還是HR經(jīng)理人的獨角戲，這個時候失敗就已經(jīng)來臨了。

要想正確的預測到角色切換時的工作節(jié)點，唯一有效的方法是：

首先要將每項人力資源管理工作細化、流程化，人力資源管理成功的關鍵在于過程，評估過程是否有效，首先就得像績效管理那樣保持客觀化，能夠量化的去量化，不能量化的盡量細化和流程化，將演繹進行到底，細節(jié)決定成敗。

然后，我們還需要跳出這個過程，從系統(tǒng)的高度去評估每項人力資源管理工作與業(yè)務部門經(jīng)營活動的關系和影響。舉個例子，當我們從市場部了解到公司產(chǎn)品在整個市場占有率排到第一位的時候，但是我們的市場份額只有10%時候，我們在人力資源管理的選、育、用、留時就必須以提升市場份額為導向，我們需要在管理上做更多的精細化工作，那么對人才的選拔和考核會越來越高。