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去年在一家公司的銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)作培訓(xùn)，晚上銷(xiāo)售經(jīng)理盛情相邀一起吃飯。結(jié)果他“酒后吐真言”，說(shuō)到了自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷：他和集團(tuán)現(xiàn)任主管生產(chǎn)的副總裁當(dāng)年一起大學(xué)畢業(yè)到公司作銷(xiāo)售，當(dāng)年，這位副總的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)遠(yuǎn)不如他。但是，這位副總最大的特點(diǎn)、也是經(jīng)常被兄弟們“取笑”的一點(diǎn)是，“把公司的什么事都當(dāng)成自己家的事來(lái)做。” 現(xiàn)在，這位朋友反思：“論綜合素質(zhì)我不比他差，實(shí)際上我就是少了人家這點(diǎn)兒積極性和主動(dòng)性啊。”

　　目前，關(guān)于員工職業(yè)成長(zhǎng)的大部分話(huà)題，更多集中在組織的培養(yǎng)與引導(dǎo)方面，認(rèn)為組織文化是決定員工成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。這自然沒(méi)有錯(cuò)。但是，談這一觀點(diǎn)也的需要慎思，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致類(lèi)似于“組織管理不好、組織不好好培養(yǎng)我，我就可以隨波逐流、放任自流”的結(jié)果。因此，員工的職業(yè)成長(zhǎng)，是組織培養(yǎng)和自我覺(jué)悟的共同結(jié)果，按照哲學(xué)的觀點(diǎn)講，組織培養(yǎng)是外因，而自我認(rèn)知、自我驅(qū)動(dòng)卻是核心的內(nèi)因。

　　做培訓(xùn)時(shí)，總喜歡請(qǐng)大家參與一個(gè)活動(dòng)，就我提出的“最具人性化的管理”理念，請(qǐng)大家現(xiàn)場(chǎng)舉手提煉理念，之后在就大家提出的理念進(jìn)行“全民公決”時(shí)，大家?guī)缀鹾翢o(wú)二致地選擇了“企業(yè)與員工共成長(zhǎng)”作為自己最喜歡的理念。在企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)中我們可以看到，沒(méi)有哪家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不希望員工好好進(jìn)步，也沒(méi)有哪一個(gè)員工聲稱(chēng)自己不想進(jìn)步。但是，殘酷的現(xiàn)實(shí)又告訴我們，在激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最終能夠取得成功的，卻永遠(yuǎn)是少數(shù)人。沒(méi)有成功的很多人，更多的沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，而總是更多地將不成功的原因歸咎于外部世界。

　　在和一些員工談到成長(zhǎng)的主體性時(shí)，有一個(gè)小伙子說(shuō)：“不是你想怎樣就怎樣的”。是的，我承認(rèn)他說(shuō)的是對(duì)的。因?yàn)閺奈覈?guó)企業(yè)目前的管理狀況看，在權(quán)威主義和官僚主義盛行的情況下，許許多多的企業(yè)管理者們，并沒(méi)有將員工的成長(zhǎng)真正當(dāng)一回事。在很大程度上，企業(yè)將員工視為工具而不是目的。也就是說(shuō)，雖然每家企業(yè)都強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)發(fā)展的最核心動(dòng)力，但是并沒(méi)有真正將員工的發(fā)展和成就作為企業(yè)發(fā)展的目的，或者目的之一。這也就是許多員工“看破紅塵”和逐步“沉淪”的原因。

　　但是，在承認(rèn)“不是你想怎樣就怎樣的”正確的同時(shí)，現(xiàn)實(shí)員工成長(zhǎng)的問(wèn)題又不得不讓我們說(shuō)出另外一句話(huà)，那就是：“如果你沒(méi)有想到你要怎樣，你就永遠(yuǎn)無(wú)法怎樣！”不是嗎？為什么一同入職的員工，在幾年后就拉開(kāi)了差距？為什么在有的人還沉溺于好單位、好待遇的好日子時(shí)，已經(jīng)有人在積極思考自己未來(lái)應(yīng)該怎么樣了？為什么有的人不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，而有的人千呼萬(wàn)喚“不”出來(lái)？為什么在表情木然的聽(tīng)眾中，你總能發(fā)現(xiàn)幾張讓你欣慰和感激的笑臉？這一切都使得我們思考，在員工成長(zhǎng)過(guò)程中，來(lái)自組織的支持固然重要，但是如果沒(méi)有你積極的主體性認(rèn)知和持續(xù)的、自我激勵(lì)式的行動(dòng)，成功能夠達(dá)到嗎？此外，即便組織支持你了，組織要付出多大的成本？對(duì)你的支持力度有多大和持續(xù)性有多強(qiáng)？這些問(wèn)題，都需要我們認(rèn)真地思考。

　　幾年前，有人在大肆鼓吹《士兵突擊》時(shí)我就說(shuō)過(guò)，許三多式的人在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中是不存在的，你想想，為了將他由一個(gè)不合格的“孬種”士兵變成一個(gè)所謂“兵王”，組織提供了多大的支持？在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，哪個(gè)企業(yè)、哪個(gè)人有這樣多的耐心？誰(shuí)愿意付出這樣大的成本？尤其是在優(yōu)秀人才“魚(yú)貫而入”的情況下，你愿意這樣選擇？除非你是許三多他爹！而且，你還得是一個(gè)好爹！“不拋棄、不放棄”，理念自然很好，但是在企業(yè)，誰(shuí)要花大力氣像培養(yǎng)許三多一樣培養(yǎng)員工，你趁早關(guān)門(mén)洗洗睡得了。

　　1955年10月10日，美國(guó)學(xué)者西摩？圣約翰在的《星期六周報(bào)》上發(fā)表了“第五種自由”一文，在眾所周知的“脫離貧困、無(wú)恐懼、宗教、言論”這四種自由之外，他提出了另外一種自由，這就是達(dá)到自己最佳水平的自由 （The freedom to try our best） .簡(jiǎn)單地說(shuō)，這個(gè)“第五種自由”就是每個(gè)人都有使自己的能力達(dá)到最高水平、成就達(dá)到頂峰的機(jī)會(huì)，而且每一個(gè)人也應(yīng)該有這樣的愿望。沿著這一思路來(lái)說(shuō)，職業(yè)成長(zhǎng)中有一個(gè)好的領(lǐng)頭人和一個(gè)好的組織文化是關(guān)鍵，但是對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，是否能夠真的“成長(zhǎng)”，其實(shí)還是要靠自己的。還是那句話(huà)，所有的外因要通過(guò)“你自己主體性”的內(nèi)外才能最終起作用。

　　我們都知道，自由王國(guó)是人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的最高境界和終極目標(biāo)，而人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展過(guò)程，就是每一個(gè)人都獲得自由而全面發(fā)展的解放過(guò)程；反過(guò)來(lái)說(shuō)，社會(huì)的每一進(jìn)步，都標(biāo)志著人的解放。作為個(gè)人來(lái)說(shuō)，每一次“解放”的成果，都會(huì)以自我成長(zhǎng)的成果體現(xiàn)出來(lái)。作為企業(yè)人來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)中的主體性就是：無(wú)論在怎樣的環(huán)境中，都要堅(jiān)持用智慧的思考與持續(xù)的實(shí)踐，去不斷超越你自己并取得有價(jià)值的結(jié)果。在職業(yè)發(fā)展中，這樣的思考和實(shí)踐越多、行動(dòng)頻率越快，你自身成長(zhǎng)的周期就越快。這一點(diǎn)，正是作為高級(jí)動(dòng)物的人與其他生物的根本區(qū)別——人類(lèi)心靈具有的自我革新能力，能夠經(jīng)常使個(gè)體認(rèn)知模式發(fā)生突變，從而引致實(shí)踐行為的變革。主體成長(zhǎng)意識(shí)強(qiáng)的員工，對(duì)組織管理的依賴(lài)會(huì)越來(lái)越低，其自我管理的能力越來(lái)越強(qiáng)。反之，就會(huì)形成許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最頭痛的“討債鬼思維”：缺乏敬業(yè)精神，缺乏工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造創(chuàng)新精神，缺乏基本的正向思維和自我反思能力，說(shuō)公司和別人不是、不好的多，自己基本沒(méi)有問(wèn)題，一切問(wèn)題都是企業(yè)、老板和同事造成的。

　　根據(jù)對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況的觀察，阻礙員工主體性進(jìn)步的自身原因，可以簡(jiǎn)單歸納為以下幾個(gè)層面：

　　第一，沒(méi)有目標(biāo)，也沒(méi)有想法，甚至由于“聰明”而產(chǎn)生了相反的想。這一類(lèi)員工，需要組織從思想和文化上加以逐步引導(dǎo)，首先使其能夠正確地認(rèn)識(shí)自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。

　　第二，沒(méi)有目標(biāo)，也沒(méi)有積極關(guān)注身邊的事情，找不到自己雖然不一定是最終目標(biāo)、但是可以暫時(shí)努力去做的事情。這一類(lèi)員工，不一定非要馬上確定目標(biāo)，而可以首先從身邊能夠做、也能做好的事情開(kāi)始，慢慢積累自信和方向。

　　第三，有目標(biāo)，有方向，但過(guò)度自卑或者過(guò)度自尊，對(duì)于達(dá)成目標(biāo)存在懷疑情緒和猶豫，或者對(duì)于達(dá)成目標(biāo)要付出的努力和其它作為不認(rèn)。這一類(lèi)員工可以視為“逃避型人格”的人，需要改變自身的不良思維和行為習(xí)慣，同時(shí)適當(dāng)降低價(jià)值觀的“天花板”，通過(guò)做事積累優(yōu)勢(shì)和自信心。

　　第四，有目標(biāo)，也在努力，但是無(wú)法堅(jiān)持和堅(jiān)守，無(wú)法自主地和持續(xù)地自我驅(qū)動(dòng)。這一類(lèi)員工，需要培養(yǎng)定力，同時(shí)組織也可考慮通過(guò)使其不斷地看到工作的新業(yè)績(jī)而引領(lǐng)其持續(xù)的主動(dòng)性。

　　第五，有目標(biāo)，但是過(guò)于遠(yuǎn)大，或者過(guò)于狂妄，無(wú)法和自身的現(xiàn)實(shí)情況對(duì)接，總是無(wú)法融入現(xiàn)實(shí)的“俗事”和“俗人”中，好高騖遠(yuǎn)，總是生出“生不逢時(shí)”的感嘆。這一類(lèi)的人，主體性最沒(méi)有問(wèn)題，但是方向性卻存在最大的問(wèn)題，而且要改變他們不容易，所以最好“敬而遠(yuǎn)之”。