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　　本文的口述者孟俊榮女士，有著十幾年的HR管理經(jīng)驗，尤其喜歡挑戰(zhàn)管理中的困惑。感召她的，正是那些行業(yè)中睿智的HR精英們，她說：“優(yōu)秀的HR，獨特的職業(yè)魅力并傳遞著那種虛懷若谷、處變不驚、仁愛的智慧。這一定是一個HR管理者值得追求的境界”。其實，這位口述者自身也有相似的特質(zhì)，筆者不禁疑惑：是HR職業(yè)有助于塑造這樣的性格，也或者這樣的性格更有利于塑造此類成功的HR？

　　我所經(jīng)歷的三類老板

　　我從事HR已經(jīng)有近十年，從業(yè)之初就職于國企，之后相繼經(jīng)歷了中美合資的外企，現(xiàn)在則是在一家民營企業(yè)總公司從事人力資源管理工作。從業(yè)以來服務(wù)過的幾任優(yōu)秀的企業(yè)和老板，大致都是IT高新技術(shù)型的企業(yè)，相伴的成功的老板有銷售型、管理型和研發(fā)型幾類。

　　管理型的老板是指專門做管理出身的成功人士，因此特別重視管理，對人力資源部門應(yīng)該發(fā)揮的作用，人力資源管理者的從業(yè)素質(zhì)、專業(yè)水平和管理思想等方面，要求都比較高。相應(yīng)地，在管理過程中，他會給HR一些認(rèn)可和一定的授權(quán)。需要強(qiáng)調(diào)的是，與這樣的老板合作時，基于老板本身就是優(yōu)秀的管理人才，他的管理思想、管理意識比較超前，HR一定要在人力資源管理方面有所建樹，HR若是跟不上行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的需求就會很被動，更要避免由于所處的高度和角度不同而造成的尷尬境地。

　　銷售型老板大多會傾向于認(rèn)為銷售業(yè)務(wù)第一。在企業(yè)運作中必須要先有市場，然后才有管理。應(yīng)該說，這樣的想法或者認(rèn)知無可厚非，但問題在于，業(yè)務(wù)和管理的距離，往往無形中被拉大，比如，他認(rèn)為企業(yè)的一切經(jīng)營活動都必須以銷售為主導(dǎo)，管理是必須給銷售讓路的，以致自己也認(rèn)可的管理制度和規(guī)章在與銷售發(fā)生沖突時，他會毫不猶豫地傾向于銷售和市場，直接導(dǎo)致管理規(guī)定和流程等被破壞。銷售型的老板本身都很卓越并且有著敏銳的市場洞察力和跳躍的思維模式，HR若想成為他的戰(zhàn)略伙伴，或成為他有力的左膀右臂，必須要加強(qiáng)自身修煉，提升綜合的管理水平和業(yè)務(wù)支持能力。

　　研發(fā)型的老板相對于管理型和銷售型的老板，更嚴(yán)謹(jǐn)，與銷售型老板跳躍性的思維不同，他們有著超強(qiáng)的邏輯思維，更務(wù)實、腳踏實地。對于HR個人能力以及工作的要求，相對而言更縝密。對HR的要求是職業(yè)、專注、負(fù)責(zé)，系統(tǒng)地做好各項工作。但是事物的兩面性導(dǎo)致他們多半喜歡追求完美，在他們對HR管理的內(nèi)涵及管理的雙刃劍的理論尚不充分掌握的情況下，也會出現(xiàn)一些誤解。

　　個性鮮明的銷售型老板

　　如果舉出我親身經(jīng)歷的例子，有很多，至今讓我記憶深刻的，是我以前經(jīng)歷過的一個銷售型的老板。記得某次招聘，我們面試了一位在銷售方面卓有見解、善于組織、交流的人選，老板非常賞識，很順利地錄用。在他試用期尚未結(jié)束的時候，老板便提出要破格提拔他為部門經(jīng)理。

　　HR與老板反饋意見：從人力資源管理的角度來講，提拔優(yōu)秀骨干人員和銷售管理層干部，必須經(jīng)過全面的考察，首先，要確認(rèn)他對組織文化有較高的認(rèn)同，顯然，這位新員工對于企業(yè)的文化、價值觀、老板的做事風(fēng)格尚未形成充分的認(rèn)同和共識；其次，我們對他的管理能力的考評及企業(yè)忠誠度的評估沒有達(dá)到必要的考察期，即便是優(yōu)秀的銷售人才，也不一定就能夠成為優(yōu)秀的銷售管理人員�；�于此，我建議老板按照人員晉升流程來操作，規(guī)避用工風(fēng)險和管理弊端。

　　當(dāng)時，按照公司的規(guī)定，提拔一個骨干員工需要半年時間，提拔一個部門的經(jīng)理（中層管理人員）至少也需要一年的時間。當(dāng)HR第一時間把這些信息反饋給老板后，他的回答卻是：“你們說的都是理論上的東西，我真覺得這個人非常不錯。”

　　我進(jìn)一步表示：“其實，即使他確實是位優(yōu)質(zhì)人才，成為完全符合公司的人才也還是需要相應(yīng)的培養(yǎng)階段，不妨先交給他一些有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，看看他勝任情況，不一定如此短時間便提拔他為部門經(jīng)理。并結(jié)合他個人優(yōu)勢提出了培養(yǎng)加考察并行的提升計劃的報告。

　　結(jié)果是老板給了HR足夠的“尊重”，沒有發(fā)布人事調(diào)令，實際上卻授予了他管理權(quán)限和相應(yīng)的待遇，老板這種破格提拔的方式助長了員工的自我膨脹心理，也讓企業(yè)的HR處于進(jìn)退兩難的地步。但是，當(dāng)提議已成決意的時候，HR必須執(zhí)行。

　　我們開始轉(zhuǎn)換角度，多方觀察、支持和培養(yǎng)新晉部門經(jīng)理的管理能力，強(qiáng)化他對企業(yè)文化的認(rèn)同和溝通交流。

　　數(shù)月后，人力資源部進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)：他的理念和自身發(fā)展與企業(yè)整體要求有很大的出入，我們希望老板跟他做深層次交流，或者是對他的權(quán)限加以管控，并指出公司將面臨的用工風(fēng)險。老板考慮到市場的快速發(fā)展的商機(jī)和人才的優(yōu)勢，堅持在市場項目上放開使用。

　　兩年后，這位“人才”開始挑戰(zhàn)老板。老板這才突然覺得這個人人品不好，并找人力資源部門詢問該怎么辦。人力資源部按照此前建議公司可以從規(guī)避風(fēng)險著手，包括逐漸收回這個人的權(quán)力和管轄的核心業(yè)務(wù)，讓他專門做市場開拓型工作。老板再一次表現(xiàn)出來銷售型風(fēng)格，非常不理智地要求他立即離開公司。于是，這個人很快與老板分道揚鑣，同時也帶走了一些心腹員工和客戶資源，投到另外一個同行企業(yè)中。

　　客觀地說，與老板分道揚鑣的這位員工確實有著極好的影響力和感染力，如果能用好，是可以給企業(yè)創(chuàng)造巨大財富的，但是起初便由于老板操之過急，沒有實施應(yīng)有的管理模式而以遺憾告終。這一點恰好凸顯銷售型老板的特點，就是個性非常鮮明，經(jīng)常帶有銷售人員的色彩。雖然他也很有優(yōu)秀，很卓越，但是從本質(zhì)上講，這樣的老板在某些層次對管理的重視度不夠。

　　孟俊榮女士 北京雙旗世紀(jì)科技有限公司 總公司人力資源部經(jīng)理