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我曾經(jīng)是個很倔強(qiáng)的人，就是梗著脖子跟大家的人說“你有種就打死我”，然后別人繼續(xù)打也不還手的那種。小時候跟人打架就是這幅德行，說的好聽點(diǎn)叫執(zhí)著，實(shí)際上就是另一種耍賴。小還可以這么做，大了就不行了，森林里動物兇猛，指不定哪天就撞到別人的犬牙上。這股二愣子的性格被人打的多了，如同經(jīng)常趟過同一條河，對河道中的彎彎道道也就熟悉了，可以說是智慧，其實(shí)是經(jīng)驗(yàn)。比如打了你一耳光，忍耐或者講理或者打一架都只是即時的選擇，或者說是一種頭腦發(fā)熱的表現(xiàn)，而這些都是基于“趕緊結(jié)束”的心理。客觀講這只是開了個頭，好比周潤發(fā)拿一頂帽子來迎接姜文，姜文不會沖上去跟他說“你這樣不對”或者一槍崩了他，他只是繼續(xù)做自己的事，因?yàn)閯儇?fù)還未判，因?yàn)樗麤]有站在輸家的位置考慮問題。

被扇耳光的HR

如果要說這個世界上什么職業(yè)經(jīng)常被人扇耳光，那一定是HR。這就如同權(quán)利和義務(wù)的對等關(guān)系，給你管理公司人力資源的權(quán)利，你就要接受被人扇耳光的義務(wù)。比如出了招了一個人，當(dāng)初也是跟部門主管一起經(jīng)過層層面試，各方認(rèn)可，然后入職的。但沒做兩個月就走人了。在公司的月會上就有人會說了：剛才說我們部門這個月績效沒有達(dá)標(biāo)，原因我們也分析了一下，當(dāng)然我們在很多方面都還有需要提升的地方，但關(guān)鍵還是人手不夠，招來的人又離職了，讓我們的工作怎么開展啊，你們?nèi)肆�資源部們招人的時候最好能認(rèn)真篩選。HR就不服氣了：當(dāng)時是一起確認(rèn)入職的啊。那人便又說了：你們是專業(yè)的，我們是業(yè)余的，我看不準(zhǔn)你也看不準(zhǔn)啊。老板說話了：人力資源部趕緊把人招來，否則下月績效為零。這耳光扇的蕩氣回腸沒處發(fā)泄啊。此類事件比比皆是，每個HR都有自己的厚臉皮修成史，同時也有一段熱血撞南墻的窩火史。在以前我遇到此類事件，由于耳光受的還不多，便似猩猩一般直搗胸口�，F(xiàn)在回想起來，便如卓別林的默片，喜劇效果甚好。

以前我以為人都是通過受虐磨練出來的。要取得真經(jīng)必須經(jīng)歷九九八十一道磨難，再面壁苦冥八年，才有一絲的可能性。于是每天我都做著同樣的工作：被扇耳光，反省總結(jié)，被扇，反省總結(jié)……。所以當(dāng)我遇到一個做人力資源總監(jiān)的朋友時，有種驚為天人的感覺也就不足為奇了。摘錄他的兩件事情吧。一個部門的經(jīng)理在招募一個人進(jìn)來的時候，一方面要求不用那么多面試了，在經(jīng)過面試程序后，又要求此人當(dāng)天入職。在辦理完入職手續(xù)后，又拿出一個沒有經(jīng)過審批的績效方案說此人的績效和試用期工資應(yīng)該按這個方案定。我說不行，她便向上一層反饋�？偙O(jiān)在得知此事后，直接找到部門經(jīng)理進(jìn)行批評教育。此事便如此這般的解決了。當(dāng)然這件事情因?yàn)閷蛹壊粚Φ鹊脑�因，缺乏足夠的說服力，那我再舉一個。一次總經(jīng)理會議，分區(qū)的老總抱怨人員經(jīng)常離職，而人力資源部門招人不及時，現(xiàn)在還有員工反饋勞資爭議的聯(lián)名信�？偙O(jiān)當(dāng)時很淡定的說：你們區(qū)的人缺了，我們就馬上把人補(bǔ)上了，但一直都在流失，你們應(yīng)該反省自身的問題。至于聯(lián)名信的問題，本來是件小事，而且公司的政策沒有侵犯員工的利益，并且保持溝通，不至于鬧這么大。不說別的，這件事情沒有人組織能做的起來？不知道你們管理層是否在其中起到了什么作用？！跟他學(xué)到了很多東西，比如以前我是那個相信從廣州向南走會走到北京的人，現(xiàn)在我知道去北京應(yīng)該往北走。

大家千萬不要誤解，這位總監(jiān)朋友是個溫柔的人，所謂的外在彪悍的表現(xiàn)，只是基于自己對情商的管理。寫到這里，有人會說我出的謎題答案是：專業(yè)和情商管理。雖然這些都對，但都不是我想說的。心理學(xué)上說人的行為緣于動機(jī)，而在思考問題的時候，動機(jī)所表現(xiàn)出來的就是我們常說的出發(fā)點(diǎn)、立場。所謂專業(yè)和情商管理都只是奇淫技巧，如果根源上不改變，這些都只是空中樓閣、水中明月，就像基于漂亮面孔的自信都只是浮云。

HR的權(quán)利和義務(wù)

前面說到HR有管理人力資源的權(quán)利，就有被扇耳光的義務(wù)。這讓我想到了生和死與權(quán)利和義務(wù)有怎么樣的對應(yīng)關(guān)系，是“人有生的權(quán)利，有死的義務(wù)”還是“人有生的義務(wù)，有死的權(quán)利”？兩者并沒有對錯，只是一種人生態(tài)度的差異，前者以生為出發(fā)點(diǎn)，后者以死為出發(fā)點(diǎn)。HR的權(quán)利和義務(wù)的邏輯關(guān)系和“人有生的權(quán)利，有死的義務(wù)”是一樣的，扇耳光再所難免，何不行使好自己的權(quán)利呢？

權(quán)利是個可貴的東西，卻也是最容易被放棄的，就像年輕人面對健康的態(tài)度。義務(wù)則有兩種，一種是軟柿子，一種是板磚。比如別人扇你一耳光，你以為你的義務(wù)是做軟柿子，你的權(quán)利是扇回他一耳光，其實(shí)兩者的出發(fā)點(diǎn)都是義務(wù)。如果HR眼里只有義務(wù)，或者成為一個應(yīng)聲蟲，或者成為一個徒有其表的流氓無賴。真正的權(quán)利應(yīng)該像太極一樣，柔中帶剛。權(quán)利是用來爭取的，用理性的態(tài)度來爭取的，而不是簡單的回應(yīng)。

說這么多繞口而不討好的事情——就像早上因?yàn)樘�餓喝的苦澀且傷胃的越南咖啡，也是因?yàn)榭吹教�多�?/span>HR在履行義務(wù)，從未想起過自己的權(quán)利。就像我之前的經(jīng)歷，被人扇了耳光，便梗著脖子說：你有種打死我。

抽象的東西往往虛無縹緲，于是便有了行為面試。前面總監(jiān)朋友的行為我可以再補(bǔ)充一些細(xì)節(jié)，就以第二個例子為證吧。第一，他被扇了之后，第一個表情是微笑；第二，他在表述的時候表情是變換的；第三，在表述完成之后，跟總經(jīng)理商量具體對策，給人力資源部同事下達(dá)工作任務(wù)和原則；第四，檢視了年度招聘計(jì)劃、開展離職分析、對區(qū)域的人力狀況進(jìn)行評估、擬定面對區(qū)域主管的勞動關(guān)系管理培訓(xùn)等等。這樣對于如何行使權(quán)力的問題也許會有個清晰的答案：權(quán)力是理智的，行使的動作是連續(xù)的，是長遠(yuǎn)的，是積極的。

回到最初的問題，如果一個人煽了你一耳光，你會怎么辦？忍耐、講理或者撲上去大戰(zhàn)一場都是不對的，你沒有義務(wù)要和他做爭斗。首先你得笑，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，然后行使自己的權(quán)利。