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　“我會從人力資源部門收到一封信，或者接到一個電話，告訴我工作丟了嗎？”在2008年/2009年的嚴重經(jīng)濟衰退期間，這是每一個員工的夢魘。對全世界數(shù)千萬員工來說，令人悲傷的答案是“是的” .據(jù)估計，單單在中國，國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率每一個百分點的下降，就會喪失至少200萬個工作崗位。有人認為，這個數(shù)字還要高得多。所以，去年，很多人力資源部門的主管覺得，自己像禽流感一樣讓人避之唯恐不及。但是，隨著經(jīng)濟海嘯的退潮，各地的公司都再次做好了增長的準備，人力資源工作也揭開了嶄新的一頁。中國的公司認識到，過去的低成本制造模式，已經(jīng)不是讓它們駛向未來的船票了。明天的增長不會來自以舊有的方式做舊的事情了，而是來自為消費者創(chuàng)造大量的新價值，無論是在出口市場，還是在中國巨大的國內(nèi)市場。如果公司要構建強大的創(chuàng)新能力，那么，人力資源部門就必須從默默無聞的后勤職能中走出來，開始在公司中開始扮演一個重要的戰(zhàn)略角色。

　　我的朋友，密歇根大學（University of Michigan）的商業(yè)教授戴夫·尤爾利奇（Dave Ulrich）一直認為，人力資源部門的領導者應該在公司中承擔更重要的戰(zhàn)略性角色，而不是僅僅忙于諸如保險、工資和公司聚會一類的日常事務。尤爾利奇認為，人力資源專家應該致力于構建并強化能給公司帶來競爭優(yōu)勢的一些獨特組織能力（organizational capabilities）。從根本上來說，這就意味著開發(fā)一種資源、流程和價值的特殊混合體，從而使競爭對手很難與自己媲美。

　　從理論上說這聽起來很好。但是，在人力資源部準備收拾東西搬到樓上之前，我們首先應該認真想一想，今天的公司到底應該構建什么樣的組織能力。好在我們不需多費思量就能發(fā)現(xiàn)，在今天這個基于價值的經(jīng)濟中，根本性的、改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新，實際上已經(jīng)是我們僅有的戰(zhàn)略武器了，從某種程度上來說，這也是唯一以讓競爭對手難以仿效的方式，為消費者創(chuàng)造價值的能力了。正如加里·哈梅爾（Gary Hamel）在《管理的未來》（The Future of Management）一書中指出的：“在一個戰(zhàn)略生命周期正在縮短的世界中，創(chuàng)新是能延續(xù)其成功的唯一途徑。”這也是創(chuàng)新已經(jīng)成了這個世界每家公司優(yōu)先考慮的重大戰(zhàn)略議題的原因，更不用說國家甚至地區(qū)的政府了。但是，這也是出現(xiàn)新問題的所在。因為直到現(xiàn)在，無論是在私營部門，還是在公共部門，還沒有幾個組織能將創(chuàng)新從時髦的術語轉(zhuǎn)變成組織的核心能力——也就是無所不在、自上而下的組織能力。大部分組織甚至根本不知道從何開始，也不知道如何依序構建這種能力。

　　事實上，讓創(chuàng)新成為一個系統(tǒng)性的組織能力，是一個涉及多個層面的復雜難題。僅僅建立一個“孵化器”，啟動一個創(chuàng)新計劃，或者風風火火地在組織之外舉行一場“創(chuàng)新頭腦風暴”會議，并不能解決這一難題。相反，它需要組織在領導力的著眼點、績效評估標準、組織機構圖、管理流程、信息技術系統(tǒng)、培訓項目、激勵和獎勵制度、文化環(huán)境和價值觀等方面進行深入而持久的變革。為了使組織的創(chuàng)新制度化，必須要將所有這些因素整合到一起，并讓它們在一個系統(tǒng)中相輔相成。否則，公司試圖“無時無刻、無所不在”進行創(chuàng)新的行動就會注定失敗。

　　公司需要的不僅僅是贊成創(chuàng)新的思維傾向，也不是更好的頭腦風暴技巧和“熱門團隊”（hot team），公司面臨的挑戰(zhàn)，也并不是很快推出幾種新產(chǎn)品和新服務，讓銷售曲線上升，而是要讓創(chuàng)新成為一種新的組織生活方式，要讓創(chuàng)新滲透到公司運作的所有環(huán)節(jié)，讓它滲透到公司業(yè)務的每個角落以及每一天之中。這就是說，用激進創(chuàng)新的工具、技能、方法和流程為整個組織注入生命力。

　　因此，重新思考人力資源的角色就是勢在必行的了。一旦我們認識到了這一戰(zhàn)略價值，認識到了組織巨大變革——構建全公司創(chuàng)新能力的變革——的價值，人力資源就會自然而然走到中心舞臺。

　　除了人力資源部門的領導者，還有誰能夠?qū)⒐�司的�?chuàng)新戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變成每天的切實行動呢？還有誰能對公司高管的角色和目標、公司的政治基礎設施、招聘戰(zhàn)略、范圍廣泛的培訓、績效考核、獎勵和激勵制度、員工的貢獻和盡職、價值觀體系等等方面進行必要的改革呢？還有誰能夠建立和培育能促進突破性創(chuàng)新的文化條件和心理條件呢？比如，允許創(chuàng)新項目自由支配時間，允許創(chuàng)新團隊的成員盡可能多樣化，人們在整個組織中可以自由聯(lián)系和對話，等等。還有誰能確保每位員工都清楚自己的績效表現(xiàn)（以及薪酬）與公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的成果之間的關聯(lián)性呢？簡而言之，除了人力資源部門的領導者，還有誰能夠創(chuàng)造出一家每個人——無論作為創(chuàng)新者、指導者、經(jīng)理，還是作為團隊成員——每個環(huán)節(jié)都對每天的創(chuàng)新負責的公司呢？

　　令人遺憾的是，在這一方面，有太多的CEO忽視了人力資源部門的潛力。他們依然只是將人力資源部門視為監(jiān)督遵守規(guī)章情況、聘用和解雇、安撫員工、制訂薪酬和福利計劃的部門。顯而易見的是，通用電氣公司（GE）的前CEO、被公認為近年來最偉大的公司領導者之一的杰克·韋爾奇（Jack Welch）并不這么認為。他在刊登于《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）的一篇文章中寫道：“每位CEO都應該將其人力資源部門主管的地位提升到與財務總監(jiān)相同的高度。”我完全同意這種說法。對人力資源部門來說，現(xiàn)在是沿著戰(zhàn)略階梯向上爬，并擔綱創(chuàng)新能力建設者這一角色的時候了。