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HR,你不應(yīng)該只是業(yè)務(wù)伙伴
知識庫 > 招聘管理 > 職業(yè)生涯 > 正文 875 2012-04-10 16:21:19

一談及人力資源管理的戰(zhàn)略定位問題,最常聽到的答案是:我們要成為業(yè)務(wù)伙伴(To be the business partner)。很多同行甚至把這樣的定位視為人力資源管理工作的最高境界。事實上,這樣的定位只能把HR置于一個...

一談及人力資源管理的戰(zhàn)略定位問題,最常聽到的答案是:我們要成為業(yè)務(wù)伙伴(To be the business partner)。很多同行甚至把這樣的定位視為人力資源管理工作的最高境界。事實上,這樣的定位只能把HR置于一個從屬的地位:試想如果你是一個業(yè)務(wù)伙伴,這意味著業(yè)務(wù)的成敗于你沒有太大的關(guān)系,因為你只是一個伙伴而已,而不是最大的責(zé)任人。什么時候見過銷售部門的負(fù)責(zé)人說他們要成為業(yè)務(wù)伙伴?

  正確的定位應(yīng)該是:我們要成為業(yè)務(wù)的一部分(To be part of the business)。事實也如此,HR即是業(yè)務(wù)的一部分,而且是非常重要的一部分,因為所有的業(yè)務(wù)都是要靠人去完成的,準(zhǔn)確地說是要靠人才去完成的。舉個例子:一流的戰(zhàn)略如果由三流的人才去執(zhí)行,結(jié)果只能是三流。而三流的戰(zhàn)略如果由一流的人才去執(zhí)行,結(jié)果一定是一流的,原因是一流的人才會將三流的戰(zhàn)略調(diào)整為一流戰(zhàn)略。

  當(dāng)人才成為真正的“資本”

  人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了好幾個階段,從最早的 “人事部”到后來的“人力資源部”,現(xiàn)在也有很多公司稱之為“人力資本部”;從做事務(wù)工作的部門到管理資源的部門,再到現(xiàn)在管理資本的部門,這體現(xiàn)了人在企業(yè)中的作用,以及企業(yè)對人的認(rèn)識的變化。

  當(dāng)人力資源管理進(jìn)入到人力資本階段時,企業(yè)的管理者終于意識到人才是企業(yè)最為重要的資本,是可以帶來增值回報的,因而是可以加大投入的。這個階段就如彼得。杜拉克所說:企業(yè)管理,最終就是人力資源的管理,而人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。

  人力資源管理的發(fā)展與企業(yè)競爭的發(fā)展也是一致的,企業(yè)競爭的早期階段都是在產(chǎn)品層面的競爭,產(chǎn)品競爭的定位最后就是“價廉物美”,在此階段,員工只是生產(chǎn)線上的一環(huán),如同機器上的一顆螺絲釘,員工的紀(jì)律與準(zhǔn)時等是最為重要的,那時員工的效率是第一位的。

  產(chǎn)品競爭的最后階段是打價格戰(zhàn),于是乎,很多公司紛紛轉(zhuǎn)行去做服務(wù),比如IBM,迄今已然成為全球最大的服務(wù)與咨詢公司。在做服務(wù)的階段,產(chǎn)品不是最重要的,重要的是顧客的滿意度,甚至價格成了區(qū)分服務(wù)水平的一個標(biāo)簽,為了一種獨特的體驗,人們愿意付出幾倍甚至十幾倍的價格,體驗經(jīng)濟由此而產(chǎn)生。在這個階段,企業(yè)往往追求“用戶至上”,但我們都知道,沒有滿意的員工,是不會帶來滿意的客戶的。與第一階段不同,到了第二階段,員工的主觀能動性要得到發(fā)揮,因為他們面對的不再是一成不變的機器,而是復(fù)雜的人,人的需求要得到滿足,有時還要挖掘人的需求。企業(yè)的服務(wù)到了一定階段都會和某種精神或文化關(guān)聯(lián)在一起,如蘋果帶給客戶的不僅是產(chǎn)品和服務(wù),更是文化與精神,谷歌也如此。人才的重要性已不再是資源層面了,而是真正的資本。

  用價值獲取地位

  所謂思路決定出路,一個真正優(yōu)秀的HR從來都不是只想到自己專業(yè)上的事情。以招聘為例,優(yōu)秀的HR不應(yīng)該只看到每年的招聘人數(shù),也不應(yīng)該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標(biāo),當(dāng)然,平均到崗時間(即招聘速度)也不應(yīng)該是衡量標(biāo)準(zhǔn),這些都是效率方面的標(biāo)準(zhǔn),真正對于業(yè)務(wù)來說,重要的指標(biāo)是你招了多少真正優(yōu)秀的人?真正合適的人?所有這些新招聘進(jìn)來的人在一年以后的績效評估中優(yōu)秀的比例有多少?這些新人在一年內(nèi)又有多少離開了公司?這些有關(guān)效果的指標(biāo)才是業(yè)務(wù)所真正需要的。

  有的HR抱怨公司的老板不重視HR,事實上所有的重視都是要靠自己爭取的,只有也只能是當(dāng)HR對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)和其它業(yè)務(wù)部門一樣重要時你才可以得到老板的重視。重視與否總是與價值相對等的,一個不理解業(yè)務(wù)的需求,不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源是注定不會得到老板重視的。

  如何以一個業(yè)務(wù)的所有者來思考問題?人力資源管理者需要回答以下問題:你所處的這個行業(yè)的競爭態(tài)勢如何?本企業(yè)在行業(yè)中的地位如何?未來幾年的發(fā)展趨勢是什么?本企業(yè)在未來3~5年最大的挑戰(zhàn)是什么?我們的目標(biāo)是什么?為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo),我們需要什么樣的人才?這些人才存在于哪些地方?我們?nèi)绾尾拍軌蛭麄兗尤脒M(jìn)來?現(xiàn)有人才的水平如何?我們?nèi)绾尾拍芴岣吣壳斑@些人才的水平以達(dá)到業(yè)務(wù)的需要?回答好這些問題僅僅依靠專業(yè)的招聘、培訓(xùn)與薪酬知識是不夠的,更多的時候需要HR的負(fù)責(zé)人忘掉自己的專業(yè),進(jìn)而以對行業(yè)的洞察力和長遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢的認(rèn)識來把握企業(yè)里最重要的因素。

  HR,從伙伴成為負(fù)責(zé)人

  所謂忘掉自己的專業(yè),是指總是從業(yè)務(wù)的角度來看待問題,比如招聘與培訓(xùn)在業(yè)務(wù)看來是同一個問題的兩個方式,同一個問題即人才的獲取問題!區(qū)別在于一個是長期的,而另一個是短期的方式而已,明白了這一點就會知道,HR的專業(yè)分工在業(yè)務(wù)看來是沒有必要的,也正是因為這樣,下一代的HR管理,應(yīng)該不再是以功能來劃分HR 的工作,而是以端到端的業(yè)務(wù)流程劃分為依據(jù),而流程將是基于業(yè)務(wù)的需要而存在的。

  如同管理不僅僅是一門科學(xué)更是一門藝術(shù)一樣,人力資源管理也沒有所謂的最佳模式可供參考,人力資源管理必須考慮什么樣的方式是最合適的,而這個合適一定是建立在本企業(yè)和本行業(yè)基礎(chǔ)上的。對于制造業(yè)來說,除非擁有壟斷優(yōu)勢,否則成本永遠(yuǎn)是一個繞不開的因素;對于服務(wù)業(yè)來說,用戶的體驗將是檢驗效果的惟一因素;而對于知識經(jīng)濟來說,惟一所要開發(fā)的就是存在于員工頭腦中的無限創(chuàng)意。差異化將成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵,人力資源的定位永遠(yuǎn)不能離開所處的行業(yè),以及在行業(yè)中所處的地位,忘掉自己的所謂專業(yè),不要把自己定位于一個業(yè)務(wù)伙伴,而是真正承擔(dān)起決定業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵因素,把自己當(dāng)成業(yè)務(wù)的一部分,從差異化中獲取優(yōu)勢,這樣將獲得真正的力量。管理 

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