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　　前些天正好跟客戶聊天，說起他們公司要招聘HR總監(jiān)的事情，跟項目組訴苦說現(xiàn)在好的HR總監(jiān)很難招。我們當(dāng)時聽了覺得奇怪，就問他說現(xiàn)在到處都是學(xué)HR的人，而且客戶的公司薪酬水平在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)是比較高的，如果沒有特別高的要求，應(yīng)該比較容易招聘到，怎么還會覺得難以招聘到優(yōu)秀的HR管理者？后來他說了很多事情和現(xiàn)象，同時也描述了他心目中一個優(yōu)秀的人力資源管理者所應(yīng)該具備的幾點素質(zhì)和能力，讓我們從企業(yè)的角度對一個老板眼中所定義的優(yōu)秀的HR總監(jiān)有了全新的認識。

　　從我們的咨詢經(jīng)歷看，當(dāng)前企業(yè)里的人力資源管理者主要有四種，分別是“伙計型人力資源管理者”、“技術(shù)專家型人力資源管理者”、“顧問型人力資源管理者”、“左膀右臂型人力資源管理者”這四種。

　　A.伙計型人力資源管理者：

　　伙計型的人力資源管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統(tǒng)計工資、考勤、獎金、統(tǒng)計績效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因為老板讓干什么他就干什么，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計型人力資源管理者。

　　如果企業(yè)里有這種類型的人力資源管理者，那么通常只能說明兩個問題：老板不重視人力資源管理，因為在老板看來，人力資源就是管管人事統(tǒng)計、辦理社保檔案、統(tǒng)計考勤和工資的，替代性很強的一個職位；還有一種就是確實找不到合適的人來替代。

　　存在即是合理。我們不能夸大人力資源管理的重要性，而事實上人力資源管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團隊素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個勞動力密集型行業(yè)的人力資源管理者具備像華為、蒙�；蛘邔殱嵐�司的人力資源管理者那樣的水平，這既不現(xiàn)實也不必要——業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個人力資源管理者呢？

　　不過，如果你恰恰在勞動力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔(dān)任人力資源管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平，你的價值總會有發(fā)揮的空間和機會，否則你只能永遠成為替代性強的、一個掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR助理。

　　B.技術(shù)專家型人力資源管理者：

　　人力資源管理是一門技術(shù)性很強的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習(xí)和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā)）。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業(yè)性，對于那些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問題在于，過分強調(diào)模塊化會導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個模塊在現(xiàn)實中相互影響，不可能完全割裂。

　　技術(shù)專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業(yè)的方法來完成各項人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運營，只會埋頭做人力資源。

　　企業(yè)永遠都是經(jīng)營第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價值在于為了確保企業(yè)能夠保持長期穩(wěn)定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù)，而非為了人力資源管理而服務(wù)。

　　如果你恰好是技術(shù)專家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務(wù)上，因為老板不是真的需要專家，而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的管理者。

　　C.顧問型人力資源管理者：

　　有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃，說我們做咨詢顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業(yè)做決策。其實他是不了解咨詢行業(yè)，因為我們在給企業(yè)做管理咨詢的時候，往往是從第三方視角提出觀點和建議，我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。

　　一個優(yōu)秀的人力資源管理者，不僅要具備扎實的專業(yè)知識，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運營管理過程中，以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運營，并定期與老板溝通，及時把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。

　　老板可以顧不上就不問，但人力資源管理者不能，因為老板聘請你擔(dān)任人力資源管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。

　　D.左膀右臂型人力資源管理者：

　　細心的讀者留意觀察就會發(fā)現(xiàn)，很多跨國公司在90年代初期進入中國的時候，一般都是以XX公司（中國）代表處的方式來開展前期工作，這個時候首席代表（一般都是未來的CEO）通常都會帶上兩個人來華，一個是財務(wù)管理人員，也就是未來的CFO；一個是人力資源管理人員，也就是未來的CHO.這說明什么問題？這些跨國公司到中國開辟新市場，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投融資、財務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養(yǎng)。由此可見，可見這些跨國公司對人和財?shù)闹匾暢潭�，也進一步印證了跨國公司每進入一個新興市場，都會高度重視人才的獲取和培養(yǎng)，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點不為過。

　　左膀右臂型的人力資源管理者已經(jīng)超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實的人力資源管理知識和豐富的經(jīng)驗之外，還會幫助老板算賬、省錢，甚至幫助老板掙錢、幫助公司創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個不是業(yè)界翹楚？哪一個不是具有優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)？這些成就大部分都要歸功于CHO.

　　左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內(nèi)；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個魔術(shù)師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進而實現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)提升。

　　能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經(jīng)驗，還取決于自身的角色定位。對任何一個企業(yè)而言，實物資產(chǎn)、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。

　　如果成為老板的左膀右臂，你覺得老板會不給你高薪嗎？老板能離得開你嗎？