幾個月前，我開始計劃系統(tǒng)的梳理產品：看系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)；對核心用戶做訪談；細分用戶類別；梳理、分析業(yè)務場景；給出后續(xù)對產品的指導意見等……看了我的計劃方案，我的同事對我說：感覺你最近的跨越好大，以前你做的事情我感覺我也能想到；但現(xiàn)在你計劃的事情我怎么也想不到了。
于是我陷入了沉思：這些做事情的方式我?guī)啄昵熬椭腊�，簡直不用經過思考就應該是這樣的啊，那為什么我現(xiàn)在才開始做了呢？那之前（從前年我來這個部門到現(xiàn)在）我都做了些什么呢，我感覺自己每天也很忙碌啊。同事開始幫我回憶：你之前建議我做用戶分層來著，我做不出來，你就讓我去找產品經理，但是產品經理也說不是特別清楚，然后就沒有然后了。
原來我當時并沒有努力堅持下去，導致一切半途而廢，沒有結果。我繼續(xù)陷入了沉思，努力回憶起以往的點點滴滴。
去年的我：
現(xiàn)在的我和去年的我相比，有了很大的不同，是什么造成了這些不同呢，去年的我是什么樣子呢？我務必把這些想清楚，因為這些是寶貴的經驗和教訓，它使我不至于以后重蹈覆轍，我也可以用它去幫助其他需要的人。
①畏難
我以前一直覺得我們的產品太過復雜和專業(yè)，我沒有產品經理對于大數(shù)據(jù)行業(yè)的專業(yè)背景，不懂技術，所以對產品始終有一顆敬畏的心。而以前做C端產品是不會有這種感覺的。所以很長一段時間，我都不知道該怎么進行下去，雖然在這個過程中覺得專業(yè)方面有所提升，但始終不知道該如何影響業(yè)務，在業(yè)務團隊中毫無存在感。
②依賴
由于畏難，覺得身邊的產品經理都比自己懂行業(yè)、懂產品、懂業(yè)務，而自己什么都不懂，要趕上他們這方面可能花幾年時間都不夠，所以總是懷著一顆謙卑的心態(tài)，覺得只能多求教。而我們做的是一個從0到1的創(chuàng)新產品，產品經理壓力都很大，開始還有時間給我們講講，后來就再沒時間了。再加上業(yè)務方向不斷變化，之前講的東西很快就失效了。對業(yè)務都不了解，怎么做設計呢？在這個過程中，我逐漸迷失了自我，更不知道該如何前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做，盡管這些事情對自我提升有幫助，但對業(yè)務依舊沒什么影響。
③封閉
我以前更多的是從自己的專業(yè)角度出發(fā)想問題，而不是從整個業(yè)務團隊、部門的角度出發(fā)想問題。但當時并沒有覺得什么，因為絕大多數(shù)的設計師都喜歡捍衛(wèi)自己的專業(yè)技能，從而和其它職位不自覺地區(qū)分開。
比如當你向產品經理展示設計方案時，你是會描述大家聽不懂的專業(yè)設計方法，還是會站在業(yè)務的角度闡述當前的問題，以及論證現(xiàn)有的設計方案如何支撐業(yè)務發(fā)展，并據(jù)此判斷優(yōu)先級？（由于我們是to B 的產品，因此業(yè)務目標非常重要）。就我目前對設計行業(yè)的了解來說，很少有設計師陳述方案時會考慮到商業(yè)層面，更多的還是停留在設計的層面。而設計不是獨立存在的，即使是C端產品，設計師也需要平衡商業(yè)和體驗價值。在一個充滿挑戰(zhàn)和變化的環(huán)境里，孤立自己的角色，就等于徹底孤立了自己。
當然后來，因為業(yè)務方面的原因，這個方案并沒有立即得到采納。我也沒有再繼續(xù)爭取這個方案或是采取其它的行動，而是消沉了很長時間。
④消極
由于長時間找不到自己的位置和價值，我從消沉逐漸變得消極起來。我不愿意主動和團隊中的人溝通，看一切事情都不順眼，心中充滿了負能量。
如何改變：
最近努力的在回憶，是什么讓我漸漸改變。不得不承認，在這個過程中，自己的渴望、領導的干預都是非常非常重要的。一方面，我自己在努力探索、思考，也看了很多管理方面的書，我知道自己需要改變，但我不知道應該怎么做；另一方面，根據(jù)我的情況，我的“輔導人”（暫且這么稱呼吧）為我制定了一系列計劃。
①強制交流
和杭州的設計團隊有過一些交流，對我有很大的幫助。一方面可以了解到其他團隊是怎么做事情的；另一方面也可以共享很多資訊。比如有一次看到杭州設計老大郵件中的一句話“用CEO的心態(tài)做設計”，就對我有很大的啟發(fā)，我明白了過往的煩惱是因為沒有用主人翁的心態(tài)做事情，被動等待導致產生“英雄無用武之地”的錯覺（具體請看《用CEO的心態(tài)做設計》）。從此，我慢慢變得“獨立”，畏難情緒也逐漸降低。
②接受培訓
我當時極其不愿意的接受了在杭州為期一周的領導者培訓。不想去主要是覺得培訓肯定沒有什么價值，都是些官話，又浪費時間。但是一切“并沒有~”，
講師的睿智、正能量深深感染了我，最令我感慨的是對manager和leader角色的重新認識（具體請看《從manager到leader的蛻變》）。其實一周的培訓改變不了太多東西，但我的心態(tài)已經逐漸發(fā)生了變化，不再像過去那樣消極了。
③強制溝通
當時輔導人提出了兩條在我看來十分“愚蠢”的要求（具體是什么就不說了，總之都是和我當時的做法背道而馳的：我當時恐懼和老板溝通，恐懼和業(yè)務方溝通，因為覺得他們根本不需要設計師）當時我看到輔導人對此的要求簡直要瘋了，我腦子里冒出了幾百萬個“不可能”，我有一種沖動，要去向我的輔導人說明：你簡直是太不了解我們這里的情況了。所有人都只關心業(yè)務，沒有人在乎設計師的事情，如果我們再去找他們，他們一定會覺得我們很礙事，浪費大家的時間，會更討厭我們（天啊，我當時居然有這樣的想法）。
但是第二天，當我冷靜下來時，我改變了主意。我覺得不能意氣用事，我要用實際行動告訴我的輔導人這么做是不靠譜的。所以我決定要按照他的要求做，然后用實際效果回擊。然而奇跡發(fā)生了：老板十分支持我定期向她匯報，要求我一定要多找她溝通；同事十分配合，講解業(yè)務方面非常耐心。我突然間有種大徹大悟的感覺：原來之前我以為的種種，都不是真實的，它們是我幻想出來的“防衛(wèi)圈”，用以阻止我的改變。
原來這就是很多人不能改變自己的原因，只有卸下“防衛(wèi)圈”，用積極、開放的心態(tài)來看待周圍的變化，才能積極的擁抱變化。
④打破邊界
這個是少有的我自己認識到的問題，可能得益于我本來就對產品經理的工作非常感興趣。在和業(yè)務團隊“別扭”的相處了這么久，又找不到定位的情況下，我意識到我應該對自己重新定位。
以前我總認為自己是一個專業(yè)的交互設計師，所以當發(fā)現(xiàn)之前的“技能”無法應用在現(xiàn)有的環(huán)境中，就開始感覺到不適應。所以現(xiàn)在我對自己的定位不是一個交互設計師，也不是一個UED leader，我對自己的定位是懂交互、會帶UED團隊的產品經理。對于目前的業(yè)務探索期，設計師應該像一個產品經理一樣工作；等業(yè)務穩(wěn)定了，再回歸到交互設計師的角色。希望自己未來能成為一個多面手，解決產品從0到1，再到不斷穩(wěn)定各階段的問題。想明白這一切，覺得內心不再那么迷茫。
⑤制定計劃
我的輔導人要求我根據(jù)業(yè)務情況和專業(yè)情況，制定UED較長期的工作計劃。我之前計劃的更多的是專業(yè)方面的建設，而在和業(yè)務團隊有了更深入的交流后，我不僅知道了他們后續(xù)希望UED協(xié)助的工作，也知道了怎么利用UED的優(yōu)勢，更好的幫助他們。在制定計劃的過程中，也迫使我充分調用積極性，努力思考怎么做對業(yè)務團隊更有價值的事情。在這個過程，我對未來的方向又清晰了很多，不會再找不到存在感和價值感。
現(xiàn)在的我：
經歷了上述這些變化，我感覺一切越來越好，不僅去年的工作狀態(tài)回來了，也克服了自己多年以來一直存在的溝通、主動性等問題。
以前我總覺得我們的產品太專業(yè)，理解成本太高；現(xiàn)在我會想：也許我可以用交互設計師擅長的推導方式和專業(yè)的調研能力，去幫助產品經理發(fā)現(xiàn)潛在的業(yè)務機會，并從整體的角度結構化的梳理產品框架。
以前老板或產品經理沒有給我們提出期望和需求，我就覺得無所適從，不知道自己該做什么，該怎樣做�，F(xiàn)在我會主動找產品經理定期溝通，遇到問題就鍥而不舍的追問；努力去思考結合公司戰(zhàn)略和業(yè)務方向，UED應該做些什么，并把思考的內容和老板、同事分享。
以前我把自己定位為一個專業(yè)的交互設計師，不自覺的劃分和產品經理的界限。規(guī)劃設計方案和表達設計結果時沒有足夠的從業(yè)務角度考慮（注意：考慮業(yè)務和從業(yè)務角度考慮是不同的）�，F(xiàn)在我們不分彼此，通過各自的優(yōu)勢共同解決問題，充分感受和團隊的共同成長。
以前我動不動就會說：做這個沒意義吧；你這種方式很好，但是不適合我們這里；你根本不了解我們這邊什么情況�，F(xiàn)在我會經常說：不做怎么知道呢，試一試吧，做著做著就知道了。就是靠這種方式，我解決了很多以前看似不可能解決的問題。
最后總結為什么之前的自己如此失意，并不是因為沒有能力打開眼前的這扇門，而是心態(tài)問題把自己始終關在門外面。其實到了一定程度，專業(yè)能力不再是衡量人的標準，更重要的是心態(tài)。那些CEO，總裁總監(jiān)們，最不同常人的就是心態(tài)、胸懷和眼光，而不是專業(yè)能力。希望越來越多積極、主動、獨立、皮實的心態(tài)，帶來職場中“跨越式”的成長。
#專欄作家#
劉津 
互聯(lián)網(wǎng) 
2016-01-19 08:56:46