一個(gè)CEO在其職位上到底能有價(jià)值的干多久，這是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。我們經(jīng)常可以看到很多職業(yè)經(jīng)理人在大企業(yè)之間跳來(lái)跳去，究竟為什么？是他們能力出了問(wèn)題？亦或是被董事會(huì)解決掉？有“管理思想界的弗洛伊德”之定位的曼弗雷德說(shuō)，CEO如同產(chǎn)品生命周期一樣，也是有生命周期的。曼弗雷德寫(xiě)過(guò)很多領(lǐng)導(dǎo)力方面的書(shū)籍，如《沙發(fā)上的領(lǐng)導(dǎo)》、《領(lǐng)導(dǎo)的奧秘》、《神經(jīng)質(zhì)組織：診斷并改變不良管理風(fēng)格》等，都在用精神分析的視角探討領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心劇場(chǎng)，今天我們分享一篇摘自《世界停一下，我要下車(chē)》的文章，一個(gè)CEO的生命周期，到底多久才夠久？
CEO生命周期探討
我經(jīng)常疑惑，高級(jí)經(jīng)理人的狀態(tài)最佳期有多久？人們，特別是CEO，對(duì)這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)很難達(dá)成共識(shí)。答案多種多樣。畢竟，有很多變量在起作用。例如，所處環(huán)境是嚴(yán)重動(dòng)蕩的還是相對(duì)穩(wěn)定的？不同利益相關(guān)者（董事會(huì)、機(jī)構(gòu)股東、股票市場(chǎng)、銀行、客戶(hù)或者私人股東）施加了什么樣的壓力？是不是家族企業(yè)？（如果是，答案會(huì)大不相同，因?yàn)槿藗優(yōu)樽约焊苫钍亲钯u(mài)力的。）
然而，CEO給的答案通常是10年，左右偏差不超過(guò)2年。我們需要記住，如果是家族企業(yè)，這一數(shù)字會(huì)有很大的不同。有些情況下，家庭成員會(huì)在非常年輕的時(shí)候當(dāng)上CEO，然后在這個(gè)位子上坐很長(zhǎng)時(shí)間。想想我以前提到過(guò)的那些經(jīng)理人，比如哥倫比亞廣播公司的威廉·佩利，西方石油公司的阿曼德·哈默。這些人幾乎要把各自的公司帶進(jìn)棺材里。然而，任期不僅關(guān)系到他們的個(gè)人利益。我個(gè)人傾向于支持神奇數(shù)字8。在我看來(lái)，對(duì)大多數(shù)在壓力極大的職位上工作的人來(lái)說(shuō)，狀態(tài)最佳期很有可能就是8年。然而，現(xiàn)實(shí)是CEO的任期越來(lái)越短——事實(shí)上，太短了。
大多數(shù)CEO是在50歲出頭成為CEO的（不幸的是，大多數(shù)CEO仍然是男性），這個(gè)時(shí)候，他還可以有效工作很多年。問(wèn)題是，這些年里有多少年是真正有效的？CEO能夠真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)有效性（激發(fā)創(chuàng)造力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提高生產(chǎn)率，推動(dòng)組織發(fā)展）多少年？
來(lái)自高層的看法
新CEO很快認(rèn)識(shí)到，做領(lǐng)頭羊改變了很多事情。生活突然與以前有了很大的不同。在很多情況下，做了CEO就是達(dá)到了職業(yè)階梯的頂端，沒(méi)有了上升空間。權(quán)威人物（如果我們忘掉董事會(huì)）不再對(duì)你指手畫(huà)腳�，F(xiàn)在大家完全指望你拿主意。情況經(jīng)常這樣，你發(fā)現(xiàn)自己有時(shí)覺(jué)得十分孤獨(dú)、焦慮、害怕、沒(méi)有安全感，懷疑自己是否擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹦侣毼坏穆氊?zé)。盡管也許不愿承認(rèn)，但很多CEO都懷疑自己能否勝任。他們懷疑自己是否已經(jīng)江郎才盡。但是對(duì)大多數(shù)新CEO而言，這不過(guò)是杞人憂(yōu)天。新官上任，要解決的問(wèn)題太多了，他們通常很快就轉(zhuǎn)而為別的事情操心了。
然而，有個(gè)有趣的問(wèn)題值得考慮一下：CEO是否有生命周期之類(lèi)的東西？這個(gè)職位遵循某種模式嗎？如果遵循，有哪些階段呢？這些階段是如何展開(kāi)的？我認(rèn)為CEO有這樣的生命周期，接下來(lái)我要描述CEO生命周期的各個(gè)階段。
就像有產(chǎn)品生命周期（一種產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，其銷(xiāo)售量和利潤(rùn)隨著時(shí)間而改變的模式）這個(gè)東西一樣，我將論證，CEO帶來(lái)的“回報(bào)”也遵循這個(gè)模式。產(chǎn)品和技術(shù)生命周期變得越來(lái)越短，給想與時(shí)俱進(jìn)的CEO帶來(lái)了很大壓力。難怪CEO生命周期變得如此之短。
在概念上，我認(rèn)為CEO的任期分為三個(gè)階段：進(jìn)入期、鞏固期和衰退期.
進(jìn)入期
如果你是CEO，達(dá)到這個(gè)最高職位后，你要做的第一件事情是什么？顯然，頭等大事是贏(yíng)得支持者的信任。你必須取得成功、證明你自己、鞏固你的位子。你想建立自己的勢(shì)力，這意味著你必須贏(yíng)得董事會(huì)的支持和下屬的尊重與忠誠(chéng)。
上任后，就立即開(kāi)始了蜜月期——你在整個(gè)CEO任期內(nèi)最愿意聽(tīng)取別人意見(jiàn)和建議的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，你愿意學(xué)習(xí)，愿意嘗試。你愿意盡可能快地吸收大量關(guān)鍵知識(shí)。正是在這個(gè)時(shí)期你愿意發(fā)起重大變革，特別是如果你是空降兵的話(huà)。
這個(gè)階段要問(wèn)的重要問(wèn)題有：幫助你獲得這個(gè)職位的人到底對(duì)你有什么期待？如果他們想看到變化的話(huà)，他們想看到什么變化？你覺(jué)得公司有什么問(wèn)題？為了解決這些問(wèn)題，改變現(xiàn)狀，你認(rèn)為你能為他們提供什么特殊的才能？
例如，是不是有這個(gè)可能：他們覺(jué)得公司缺乏創(chuàng)新，需要一個(gè)在高科技領(lǐng)域有一連串優(yōu)異表現(xiàn)的人。還是，他們認(rèn)為公司花銷(xiāo)太大，需要一個(gè)擅長(zhǎng)削減成本的人�；蛘�，再次，他們需要一個(gè)擅長(zhǎng)人際關(guān)系或者人才管理的人，因?yàn)楣窘?jīng)過(guò)了一年的混亂，需要一個(gè)能把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)的人。然后，再次，公司下階段的主要任務(wù)是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，因此需要任命一個(gè)有著豐富國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的人。等等，等等。因此，明智的做法是，第一步行動(dòng)要符合任命你的人的期望。
然而，他們的期望和你的關(guān)注并非是天生一對(duì)。盡管進(jìn)入期的特點(diǎn)是CEO愿意聽(tīng)取別人意見(jiàn)和建議，但是進(jìn)入期還是有出現(xiàn)退化的可能。因?yàn)檫M(jìn)入期可能壓力很大，而且因?yàn)槟泱w驗(yàn)到嚴(yán)重的焦慮，所以你也許會(huì)退回到你認(rèn)為你最擅長(zhǎng)的事情上：回到過(guò)去十分有效的那套行為模式。然而，這個(gè)行為模式也許并不適合處在這個(gè)特殊時(shí)期的公司。根據(jù)先前經(jīng)驗(yàn)倉(cāng)促作出的決定，也許特別難以糾正，因?yàn)楦淖冎饕馓珌G臉了。你也許后來(lái)不愿換個(gè)方向并承認(rèn)你犯了錯(cuò)。
在這個(gè)試驗(yàn)期，你作為CEO的表現(xiàn)也許還達(dá)不到支持者的期望，特別是如果你是空降兵的話(huà)。畢竟，有這么多新東西要學(xué)習(xí)：你必須理解新環(huán)境；你必須了解各種各樣的支持者；你必須選擇左右手。你也許還必須“殺死”被廢掉的王儲(chǔ)——組織內(nèi)部有望奪得CEO職位的人。
鞏固期
當(dāng)新CEO建立起一個(gè)彰顯自己性格的主題（這個(gè)主題似乎也順應(yīng)外部環(huán)境的力量），就進(jìn)入了第二個(gè)階段，鞏固期。你已經(jīng)通過(guò)了通過(guò)儀式，證明了你自己。隨著你能夠拿出好結(jié)果，你開(kāi)始在工作上覺(jué)得更有安全感。公司
績(jī)效在改進(jìn)，你自己的
績(jī)效就要到達(dá)頂峰。
在這個(gè)階段，如果一切進(jìn)展順利，你已經(jīng)與各種各樣的支持者結(jié)成了聯(lián)盟。你的下屬擁護(hù)你選擇的路線(xiàn)。你與董事會(huì)建立了良好的關(guān)系，董事會(huì)對(duì)你的能力有信心。當(dāng)然，如果事情進(jìn)展不順利，你就會(huì)失業(yè)。如果董事會(huì)越來(lái)越為業(yè)績(jī)擔(dān)憂(yōu)，對(duì)無(wú)能的CEO越來(lái)越?jīng)]耐心，那么你失業(yè)的可能性就會(huì)越大。
但是，讓我們假設(shè)事情進(jìn)展順利。重要人物對(duì)你的績(jī)效滿(mǎn)意，你贏(yíng)得了各種各樣支持者的信任。隨著勢(shì)力的鞏固，你越來(lái)越有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)來(lái)自你內(nèi)心劇場(chǎng)的當(dāng)務(wù)之急——你給組織描繪的藍(lán)圖。隨著時(shí)間的流逝，你越來(lái)越聚焦于某個(gè)主題，這個(gè)主題也許反映了貫穿你終生的某樣?xùn)|西。
我們可以把這個(gè)主題看作，試圖解決某個(gè)從未得到完全解決的問(wèn)題——仍然讓CEO有意無(wú)意地掙扎的某樣?xùn)|西。然而，令人不安的是，對(duì)這一主題的任何偏離也許都不再受歡迎，僵化開(kāi)始出現(xiàn)。結(jié)果，創(chuàng)造力遭到扼殺，能動(dòng)性遭到打壓。
衰退期
這個(gè)階段從什么時(shí)候開(kāi)始呢？可以說(shuō)，從CEO的角度來(lái)看，當(dāng)他覺(jué)得自己不再那么興致勃勃地想掌握新東西時(shí)，衰退期就開(kāi)始了。鞏固期向衰退期的轉(zhuǎn)變，是漸變。唯一重要的是，重大主題的微妙變化，以及因?yàn)橘|(zhì)疑重大主題而冒著危險(xiǎn)改變重大主題的人。
CEO到達(dá)衰退期的跡象可能是，產(chǎn)品系列沒(méi)有多少變化，公司也沒(méi)有即將推出新產(chǎn)品的計(jì)劃�？蛻�(hù)構(gòu)成似乎也沒(méi)有什么變化，公司也沒(méi)有爭(zhēng)取主動(dòng)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。公司沒(méi)有新鮮血液注入，高管團(tuán)隊(duì)還是由那群死心擁護(hù)現(xiàn)有CEO的高級(jí)
經(jīng)理人組成。另外一個(gè)指標(biāo)是，公司積累了太多現(xiàn)金，而且，對(duì)于如何利用這些現(xiàn)金，高管層已經(jīng)黔驢技窮。
正是在這個(gè)第三階段，問(wèn)題可能會(huì)滾雪球。CEO怎么啦？你也許太過(guò)安定，而且不再聽(tīng)得進(jìn)不同意見(jiàn)。實(shí)際上，你有可能?chē)?yán)厲打壓不同意見(jiàn)。此外，工作本身不再能夠給你足夠的刺激。你越來(lái)越固執(zhí)保守，也許對(duì)工作越來(lái)越懈怠。
這方面的一個(gè)很好例子是，傳奇人物亨利·福特。福特是T型車(chē)的制造者，T型車(chē)（廣大百姓都買(mǎi)得起的車(chē)）起初是一個(gè)極其大膽的創(chuàng)意，后來(lái)幾乎造成了福特汽車(chē)的垮臺(tái)，因?yàn)楦Ｌ夭辉父倪M(jìn)設(shè)計(jì)。自1908—1927年，T型車(chē)的設(shè)計(jì)都一直保持不變，盡管在此期間，市場(chǎng)發(fā)生了很多變化，福特汽車(chē)被通用汽車(chē)搶去了很多市場(chǎng)份額。福特?zé)o法走出對(duì)制造便宜車(chē)的沉迷。他內(nèi)心深處關(guān)心的問(wèn)題（揭示出很多有關(guān)他對(duì)自己的農(nóng)民父親的矛盾情感）是，通過(guò)為幾乎與世隔絕的偏遠(yuǎn)農(nóng)場(chǎng)提供運(yùn)輸工具來(lái)幫助農(nóng)民。
美國(guó)大型連鎖百貨商店蒙特哥瑪利·沃特的前主席斯韋爾·李·埃弗里（SwellLee Avery）也有類(lèi)似的偏執(zhí)狂傾向。埃弗里關(guān)心的問(wèn)題是削減成本和流動(dòng)性（他害怕遇到經(jīng)濟(jì)大蕭條），這個(gè)主題在他任職其他職位時(shí)是有效的。不幸的是，在這一沉迷下，埃弗里把蒙特哥瑪利·沃特變成了一家門(mén)面為百貨商店的銀行——顧客沒(méi)有什么東西可買(mǎi)，公司沒(méi)有什么利潤(rùn)可賺。
還有一個(gè)例子，數(shù)字設(shè)備公司（DEC）的創(chuàng)始人兼前主席肯·奧爾森（Ken Olsen）。奧爾森是計(jì)算機(jī)行業(yè)的先驅(qū)之一，他早期對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)愿景的描繪，完全符合顧客的需求。然而，他后來(lái)一門(mén)心思追求技術(shù)上的完美，不太關(guān)注顧客不斷變化的需求，讓公司變得僵化，適應(yīng)不了市場(chǎng)。最終，公司利潤(rùn)大幅下降，他被迫退休。很不幸，他說(shuō)了一句讓他格外出名的話(huà)，“個(gè)人沒(méi)有理由在家里擺臺(tái)電腦”。
觀(guān)察媒體大亨薩默·雷德斯通（Summer Redstone）的行為，很多業(yè)界觀(guān)察家不禁要問(wèn)，維亞康姆（Viacom）能把小股東抱團(tuán)造反推遲多久？把公司分成兩個(gè)實(shí)體刺激公司股價(jià)升值，也許并不是讓公司走出困境的辦法。此外，雷德斯通的行為似乎出現(xiàn)了問(wèn)題。在接受拉里·金（Larry King）的采訪(fǎng)時(shí)，他說(shuō)：“怕死的人就是會(huì)死的人。我不會(huì)死。我會(huì)永遠(yuǎn)活著……我覺(jué)得我仍然活在20歲，每方面，甚至是性。”（生于1923年的雷德斯通，剛剛?cè)⒘艘粋�(gè)比自己年輕40歲的女人。）不幸的是，他的這一“永生”妄言對(duì)陷入困境的公司的股東來(lái)說(shuō)，更像是威脅而不是承諾。對(duì)雷德斯通來(lái)說(shuō)，幸運(yùn)的是，好萊塢的大多數(shù)媒體公司的經(jīng)營(yíng)更像私有的封地而不是真正的企業(yè)。如果維亞康姆是一家陷入困境的銀行、汽車(chē)公司或者報(bào)社，那么雷德斯通應(yīng)該早就下臺(tái)了。但是，即使是在娛樂(lè)界，維亞康姆也不能奢侈到允許領(lǐng)導(dǎo)者活在過(guò)去，行為舉止像漸漸老去的Rat Pack樂(lè)隊(duì)成員，在維加斯賭場(chǎng)向歌舞女郎拋媚眼。如果雷德斯通繼續(xù)掌權(quán)下去，考慮到公司的糟糕業(yè)績(jī)，維亞康姆這個(gè)龐大帝國(guó)也許撐不了多久。
這些CEO因?yàn)楦鞣N各樣的原因很難適應(yīng)外界環(huán)境的變化。他們固執(zhí)地堅(jiān)守某個(gè)過(guò)時(shí)的主題，最后不得不垮臺(tái)。自然，環(huán)境變化越快的行業(yè)，這種不匹配顯現(xiàn)得越早。環(huán)境比較穩(wěn)定的行業(yè)，行動(dòng)僵化的
經(jīng)理人可以逍遙久一點(diǎn)。
CEO很難向自己承認(rèn)，他們?cè)絹?lái)越不中用了，是時(shí)候改弦易張了。他們的自我感與他們的工作聯(lián)系得太緊。他們也許貪戀職位的權(quán)力、沉迷于站在舞臺(tái)中央。適時(shí)放手，說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難。衰退期會(huì)給公司造成很大的破壞。堅(jiān)守一個(gè)過(guò)時(shí)的主題，可能會(huì)帶來(lái)很大的災(zāi)難，在某些案例中，甚至讓公司破產(chǎn)。
然而，除了堅(jiān)守過(guò)時(shí)的主題以外，還有其他可能表現(xiàn)。有些CEO漸漸退出日常管理，做甩手掌柜在外逍遙。因?yàn)樾枰麓碳ぜぐl(fā)活力，所以他們可能對(duì)公司之外的其他事情感興趣，于是把公司交給下屬按照他那套老方法管理，讓自己有更多時(shí)間去做其他事情。他們也許開(kāi)始追求更有意思的業(yè)余事業(yè)或者業(yè)余愛(ài)好，把很多精力花在社交和運(yùn)動(dòng)上。如果這樣做的是一個(gè)善于授權(quán)、懂得放手的CEO，那是完全可以接受的。不幸的是，把公司交給下屬管理并不等于授權(quán)。授權(quán)也許還意味著，下屬開(kāi)始質(zhì)疑CEO追求的主題，發(fā)現(xiàn)這些主題不再合適。
還有一些CEO，把有限的資源浪費(fèi)在購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)、建造俱樂(lè)部、建造度假村、贊助特殊活動(dòng)或者其他燒錢(qián)的事情上。有些CEO開(kāi)始冒險(xiǎn)把錢(qián)投在新領(lǐng)域上。他們也許把并購(gòu)看成解決內(nèi)心不安和焦慮（無(wú)聊感）的辦法，不管花費(fèi)多大的代價(jià)。結(jié)果，他們把公司資源花在對(duì)公司建設(shè)沒(méi)有多少用處的項(xiàng)目上。值得贊賞的是，有些CEO也許熱心于公益事業(yè)，贊助藝術(shù)事業(yè)或者特殊體育賽事。這很好，只要不損害公司業(yè)務(wù)。
克萊斯勒汽車(chē)公司的CEO李·艾柯卡，在公司需要他全力以赴帶領(lǐng)公司渡過(guò)難關(guān)時(shí)，把大部分時(shí)間和精力花在一些業(yè)余活動(dòng)上——為自由女神像籌集資金、玩票似地爭(zhēng)做總統(tǒng)候選人。這是創(chuàng)意很好時(shí)機(jī)不對(duì)的典型例子。斯堪的納維亞航空公司（SAS）的前CEO揚(yáng)·卡爾森（Jan Carlson），也醉心于并購(gòu)游戲并且頻頻在媒體面前露臉。對(duì)于這兩個(gè)人，人們開(kāi)始問(wèn)誰(shuí)實(shí)際上在經(jīng)營(yíng)公司、負(fù)責(zé)公司的日常管理。這樣的行為和堅(jiān)守過(guò)時(shí)主題結(jié)合在一切，會(huì)讓衰退加速。
如果董事會(huì)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)芈男斜O(jiān)督職責(zé)，衰退期的情況就會(huì)更糟。你證明了自己，董事會(huì)對(duì)你的監(jiān)督就會(huì)松懈。隨著時(shí)間的推移，你也許在董事會(huì)安插了很多因?yàn)榈眠^(guò)你的好處而不敢真正履行監(jiān)督職責(zé)的人。在很多情況下，董事會(huì)成員可能與CEO打成一片。畢竟，董事會(huì)中的很多人也許會(huì)在某天自己成為CEO。讓一個(gè)關(guān)系很好的同事改變行為或者離開(kāi)公司，并不是什么容易的事情。因此，很多董事會(huì)經(jīng)常睜一只眼閉一只眼，只有在情況變得非常嚴(yán)重時(shí)才采取行動(dòng)，而這個(gè)時(shí)候往往已經(jīng)太晚了。
《世界停一下，我要下車(chē)》 
東方出版社 
2015-03-13 09:20:43