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如何減少優(yōu)秀員工流失率
知識庫 > 招聘管理 > 校園招聘 > 正文 887 2012-04-14 09:41:25

優(yōu)秀員工不顧我們的挽留,翩然而去;潛力員工不顧我們的期待,悄然遠(yuǎn)去;甚至重點培養(yǎng)的員工,也不顧我們的重托,撒手而去,留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份,總是讓HR們提心吊膽,惶惶不可終日的日...

       優(yōu)秀員工不顧我們的挽留,翩然而去;潛力員工不顧我們的期待,悄然遠(yuǎn)去;甚至重點培養(yǎng)的員工,也不顧我們的重托,撒手而去,留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份,總是讓HR們提心吊膽,惶惶不可終日的日子,這時候,總有一大批優(yōu)秀的員工棄司而去,留下眾多的崗位空缺,讓HR們望洋興嘆。然而,更讓 HR們百思不得其解的是,似乎總是該走的沒有走,不該走的卻走了;平凡的沒有走,優(yōu)秀的卻走了。于是,也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠:我拿什么來留住你?我的員工!
   招聘優(yōu)秀員工難,用好優(yōu)秀員工難,培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難,而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道,員工離開公司,必然有員工的理由,也許并不算充足,但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么?是不是每位員工都是不安分守己的,都想不斷地變換公司,都以換公司換得越勤越好,越多越引以為榮呢?答案當(dāng)然是否定的。HR們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗,在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工,對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉,而且對公司也有了一定的感情,一般情況下都不大愿意離開公司,但一旦他們決定了要離開公司,就一定很難再挽留。因此,作為企業(yè)的HR們,要想對癥下藥,避免重蹈覆轍,首先要弄清他們離職的真正原因。
   那么,究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?br style="margin: 0px auto" />       一、外因  
    1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月,即是員工求職的高峰期,一年過去,企業(yè)要發(fā)展,人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員,因此,人員需求量較大,求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 
    2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè),為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展,在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳,而員工一般在春節(jié)前不會離職,因為還有年終分紅要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春節(jié)后,年終獎在手,一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝,就會無所顧忌地選擇跳槽。
   3、外來壓力迫使員工離職。一開始,員工們也許并沒有離職的念頭,但是,當(dāng)看到別的員工跳槽成功,拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展,或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時,便會不自覺地兩相比較,如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發(fā)展時,員工們則會不由自主地選擇跳槽。
   二、內(nèi)因 
   影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的,也是日積月累起來的,很難一下子概括完全,筆者經(jīng)過篩選,重點歸納為以下幾條。
  1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化,是否有好的文化氛圍,在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力,而沒有號召力的企業(yè),自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等,每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此,比如說海爾文化,比如說萬科文化,它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
    2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格,對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響,如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格,員工們還會進(jìn)行自我調(diào)整,但如果是多數(shù),員工就不僅不會進(jìn)行自我調(diào)整,還會認(rèn)為這不是自己的問題,是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時間久了,就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感,也就不會全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作,無異是一種慢性自殺。
   3、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工,對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了,員工才會有發(fā)展,企業(yè)前景暗淡,員工看不到前進(jìn)的方向,就會對企業(yè)失去信心,而對企業(yè)沒有信心的員工,選擇離職當(dāng)是遲早的事了。
  4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時,眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時基本上都會談到三點:
    a、工作得開心;
   b、大的發(fā)展空間;
   c、好的薪酬待遇。
   可見,不管你承認(rèn)與否,薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底,企業(yè)要總結(jié),員工也要總結(jié);企業(yè)要盤點收獲,員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以,企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平,才可能有效地留住員工。
   實際上,影響員工流動的因素是多種多樣的,外因相對次要,也能很好地得以解決,而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因,只有解決好了內(nèi)因,才能有效防止和解決員工流動問題, 
   一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化,營造好的文化氛圍。
   一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,它不是一天兩天都能建立起來的,它需要集眾家之所長,日積月累,再從中提煉,獨樹一幟,這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的,也才是有價值的。但是,我們的員工是卻很難看到這些,他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的,他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團結(jié)的團隊里工作,他就開心,就精神舒暢,所以,我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍,有了這樣的氛圍,團隊才會有凝聚力,而有了凝聚力的團隊,要想員工離開,你大概只有通過強制裁員,才能確保你的流動率不至于過低了。
   二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。
   較大的發(fā)展空間,給員工以希望,給員工以動力。沒有希望,看不到前景的企業(yè),是無論如何也激不起員工的工作熱情的,這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺,可以從以下幾方面著手:
   1、建立完善的競爭機制,鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。很多企業(yè),當(dāng)公司一旦出現(xiàn)崗位空缺,他們首先想到的是先從外部招聘人員,而不考慮從內(nèi)部提拔;也有的企業(yè),既使想到了先從內(nèi)部提拔,但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機制,或者是因為太熟悉內(nèi)部員工,看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點,到最終,還是會考慮從外部招聘,在他們眼里,總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實上,這對員工的打擊相當(dāng)大,當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時,也就缺少了向上的動力,這樣既不利于激勵員工,也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
    2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工,但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時,不妨對員工輔以平級輪崗,用新的崗位,新的工作,新的挑戰(zhàn),激起員工的工作熱情,同時,也讓員工學(xué)到更多的知識和技能,有效提升員工的綜合素質(zhì),為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎(chǔ)。
   3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過:員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高,不是你們的錯,但一段時間后,員工的素質(zhì)還是不高,就肯定是你們的錯。可見,對員工的培訓(xùn)是多么重要。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進(jìn)行培訓(xùn),但是培訓(xùn)就得有投入,因為舍不得投入,而不為員工提供培訓(xùn)機會,實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進(jìn)行培訓(xùn),因為松下幸之助懂得,投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋,你就會發(fā)覺,培訓(xùn)可以無處不在,可以隨時隨地,現(xiàn)在流行的一分鐘培訓(xùn)就是較好的佐證。
   三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
   毋庸置疑,領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低,在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣,領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格,也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。筆者因職業(yè)關(guān)系,與員工接觸交流較多,總結(jié)一下,大致有以下幾條:
   1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重,那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如,老總不信任副總,那么副總也不會信任部門經(jīng)理,部門經(jīng)理不信任主管,那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作,員工必定會感到窩心。所以,用人的原則是:用他就堅決信任他。
   2、別說員工的不是,尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己,就算是善意的也不行。實際上,當(dāng)著員工的面批評另一位員工,將會適得其反。
   3、別輕言承諾,但一旦承諾,風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心,總是會許下一些承諾,但因為這樣那樣的原因,一些承諾往往不能兌現(xiàn),而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對此也并不在意,覺得無所謂,但我們的員工卻不這樣想,他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信,也不會再輕易相信你。真到那時,領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象,可就難上加難了,員工有了困難,有了想法,也不會告訴領(lǐng)導(dǎo),日子久了,得不到適當(dāng)?shù)匿譃a,到最后,導(dǎo)致的必然是員工選擇離職。
   4、敢于承擔(dān)責(zé)任,更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。我們很多領(lǐng)導(dǎo),為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面,往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔(dān),更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是,自己暫時的威望或顏面可能是保住了,但日子一長,在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了,失去的必將是員工長久的尊重和信任。
   5、記住,員工是對的,員工沒做好不是員工不優(yōu)秀,而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑,但實際上,如果員工沒做好,領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因,給員工以更多的支持,給員工以更多的幫助,員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo),就會更加努力地工作,只要員工真正投入,相信一切困難都不能再稱之為困難。     6、對將要離職的員工,別對他另眼相看,別把他當(dāng)小偷。有的企業(yè),在員工在職時,恨不得員工多做點事,多涉及一些工作,而一旦員工提出離職,就對員工嚴(yán)加防范,生怕員工將公司重要資料帶走,更有甚者,還請其他員工對之進(jìn)行監(jiān)視。但是,他們卻忽略了,今天你讓A員工監(jiān)視B員工,明天你就可能讓C員工監(jiān)視 B員工,這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說,員工如果真能帶走公司重要資料,只能怪你平時的保密措施沒做好,沒有未雨綢繆。所以,千萬別對離職員工另眼相看,否則,你損失的就不僅僅是A員工對你的信任,你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
   四、提供有競爭力的薪酬水平。
   1、首先,調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司,你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平,如果你是房地產(chǎn)公司,你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平,只有這樣,你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平;另外,對于不同行業(yè)有共性的崗位,你還得清楚社會崗位水平,比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位,你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外,你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平,因為,這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制,如果你給出的崗位薪酬水平過低,既使在行業(yè)中有一定的競爭力,也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
   2、對骨干員工或重要崗位員工,要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂,要拉大崗位水平,只有這樣,你才可能吸引住核心員工,我們說,普通員工流失,隨時可以信手拈來,但重要的、核心的員工一旦流失,對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失。
   3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業(yè)有重大突破的員工,不妨對之實行重獎,這樣做的好處是,一方面可以提高員工的收入水平(員工也會計算收入),另一方面,對員工也是一種有效的激勵作用,因為員工知道,只要有付出有貢獻(xiàn),就一定會有好的回報,于是在以后的工作中,將會更加賣力。
  五、強化對離職后的員工管理。
  1、把離職后的員工也當(dāng)成一種財富、一種資源。很多企業(yè),對離職后的員工,不是一臉不屑,就是不聞不問。實際上,離職員工是公司的又一種財富,是公司的潛在資源,如果利用得好,將會對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳,勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時,聯(lián)絡(luò)好了感情,如果該員工在外提升很大,以后還可以重新挖進(jìn)公司,可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
  2、員工離職后,常打打電話,歡迎他常回家看看。打電話,也許只是花掉你幾分鐘時間,但你不僅能感動離職員工,最重要的是,你更可以以你的實際行動感動在職員工,感化潛在的離職員工。
  3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返,優(yōu)秀員工愿意重返公司,是他們對企業(yè)的認(rèn)同,對企業(yè)文化的認(rèn)同,如果他們重返公司,回來的不僅僅是一個人,回來的還會有“暈輪效應(yīng)”,其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼,也必定是不可限量的。
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