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十幾年前，微軟風光無限。而后，谷歌風起云涌，蘋果強勢爆發(fā)，都相繼超過了微軟的市值。微軟離舞臺 C 位，好像越來越遠了。

很多人都曾以為像微軟這樣的傳統(tǒng)科技公司，就像 Yahoo、Nokia 一樣，是上世紀的龐然大物，已經(jīng)跟不上時代了。然而，近幾年，微軟這個公司卻在悄無聲息地發(fā)生一些變化。到了去年，它的市值已經(jīng)不知不覺地超過 7000 億美金。

這就不得不提微軟的現(xiàn)任也是第三任 CEO——薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。比起蓋茨和鮑爾默，相信很多人還不知道他的名字。

這位低調(diào)的、近乎無我境界的印度裔 CEO，在上任幾年中，帶領(lǐng)微軟完成了一個巨大的轉(zhuǎn)型，將微軟的市值從 2000 多億帶向 7000 多億，甚至很多業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，在未來，微軟有可能重回第一的位置。

本文根據(jù)微軟中國區(qū)前高管 James 的分享，并結(jié)合薩提亞的新書《刷新》部分觀點編撰而成，希望呈現(xiàn)給讀者這位微軟新 CEO 的領(lǐng)導力獨家心法……

薩提亞標簽：

印度裔、腦癱兒爸爸、老好人、微軟現(xiàn)任CEO

薩提亞從小在印度出生和長大，屬于印度典型的一批工科男，但又是幸運的那批工科男。

正如薩提亞在《刷新》中說，自己很幸運能趕上幾個重要的歷史性機遇：印度脫英獨立、美國民權(quán)運動（導致美國移民政策改變）和全球性科技繁榮。

薩提亞抓住了這幾個趨勢，在上世紀 90 年代就以軟件技術(shù)專長的身份來到了美國，趕上了全球技術(shù)繁榮的前期。

1992 年，薩提亞進入微軟，是微軟名副其實的「老人」。20 多年來，他幾乎又塑造了一個微軟「老好人」的形象。期間，他與蓋茨和鮑爾默緊密合作，多次得到兩位前 CEO 的肯定和支持。

蓋茨這樣評價薩提亞：

「他是一個謙遜、有遠見和務(wù)實的人，他既能針對策略提出有見地的問題，也能與核心工程師融洽相處。」

薩提亞的這種謙遜和溫和，與他的家庭有很大關(guān)系。在加入微軟幾年后，薩提亞和他的妻子有了第一個孩子 Zain。

然而，不幸的是，Zain 自出生起就是重度腦癱。像這樣的腦癱兒童，跟其他病患還不一樣，他的最大障礙不是在身體，而是在智力上；對于父母的呵護和愛，他只會接受，很少有反應(yīng)和反饋。

這就需要父母必須全身心且不計代價地去陪伴和呵護，要特別有耐心。

薩提亞的微軟變革之路：

同理心、共情力、開放包容

在蓋茨時代，微軟的使命是「讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦�！惯@句話定義了微軟最初的核心戰(zhàn)略和文化。James 認為這個時期的微軟：

幾乎沒有打過敗仗，他們像羅馬軍團一樣，所到之處皆橫掃對手。

不過世界變化太快，當微軟完成這個使命，以往的成功反而成為前進的枷鎖，典型的表現(xiàn)就是對互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的態(tài)度，均經(jīng)過了「從剛開始的瞧不上，到后來是看不懂，再后來是追不上」的一個階段。

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

薩提亞上任后，他提出了「移動為先，云為先」的新戰(zhàn)略。微軟希望定義人類經(jīng)驗的移動性，并通過云技術(shù)讓這種移動性成為可能。

薩提亞還提出「一個公司、一個微軟」。他認為，創(chuàng)新和競爭并不遵循組織的邊界，所以必須學會打破這些壁壘。這對一些有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司來說是很自然的，但對微軟來說，卻是一次顛覆和革新。

2.甘當配角

James 認為，蓋茨時代，微軟的策略一直是：緊盯著領(lǐng)先的、強勁的競爭對手，在迅速學習和快速模仿中，不斷強大自己，并超越競爭對手或干掉競爭對手。他引用了英特爾功勛 CEO Andy Grove 在 WinTel 輝煌時期對蓋茨的評價：

「BILL 是一位善于追尾燈的人，當他超越競爭對手后，會迷失方向」。

所以，我們看到的微軟，在業(yè)界展示的更像一個追隨者，而不是一個開拓者。

而薩提亞是怎么做的呢？這里有一個有趣的事件：

一次會上，他掏出了自己的手機，注意：這是一部蘋果手機。當時，在場的人都特別吃驚，作為微軟的大 boss，居然不用微軟的手機，哪怕三星都行，怎么能用老對手蘋果呢！

但接著，他說：這是蘋果的手機，但你們可以看到，上面有很多的應(yīng)用軟件，都是微軟開發(fā)的！

從這起事件，我們可以看到，在薩提亞時代，微軟是可以甘當配角的，但卻是不可或缺的配角。它可能不再是站在C位，但對舞臺不可或缺。所以，我們看到今天的微軟，最強大的業(yè)務(wù)表現(xiàn)是在云服務(wù)。

薩提亞的經(jīng)歷讓他懂得：腳踏實地把配角做到極致，一樣可以大放異彩。

3.文化刷新

薩提亞接任 CEO 后，除了對微軟這部「臃腫的機器」進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最重要的是「刷新」了微軟的文化。他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》一書。非暴力溝通認為：

在交流過程中，通過專注于自己和他人的感受和需要，可以減少爭辯和對抗，培育彼此的尊重與愛；這樣，通過建立雙方的感情聯(lián)系并促進理解，矛盾就你能以非暴力的方式得以解決。

在薩提亞上任之前，微軟內(nèi)部企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已經(jīng)非常嚴重。那時，微軟對員工的考核非�？粗貍�人的能力和成就，這助長了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。James 說到：

微軟早期的文化，是倡導「建設(shè)性沖突」，但后來，過多的「沖突性」，少有建設(shè)性。

而薩提亞改變了這一切，他的方法相當溫和。他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。他一上來就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把這種同理心及共情力滲透到微軟的上上下下。

4.共情和同理心

薩提亞的共情和同理心，體現(xiàn)在很多個維度：

第一、微軟的產(chǎn)品。

要制造能引起共鳴的產(chǎn)品，需要保持好奇心，用不斷革新的技術(shù)去滿足客戶潛藏的需求。如果對客戶的需求缺乏同理心，是無法做到這一點的。

第二、微軟的組織和團隊。

薩提亞特別強調(diào)每個人尤其是團隊的領(lǐng)導者要有共情和同理心。鮑爾默造就了微軟強有力的執(zhí)行文化作風，但這種執(zhí)行力有時是帶有暴力性的。

第三、微軟未來的發(fā)展方向。

在薩提亞看來，未來的科技產(chǎn)業(yè)趨勢是需要有共情和同理心的，比如說：人工智能。

人工智能到底是什么？你可能已聽過無數(shù)種解釋，今天想借用吳伯凡老師的話，「用文科生的語言講，人工智能其實就是曹雪芹所概括的那兩句話：世事洞明和人情練達」。所以，薩提亞認為：

未來的微軟就應(yīng)該從共情和同理心來突破。它既是一種產(chǎn)品思維，也是一種管理思維，更是一種微軟面對未來的整體方向。如果微軟沒有辦法做到共情力和同理心，那微軟就沒有未來。

薩提亞教會新時代的領(lǐng)導者們：

重塑領(lǐng)導力的關(guān)鍵要素

薩提亞用自己的親身示例和這本新書《刷新》，帶給我們最簡單卻有效的領(lǐng)導力心法：靠一以貫之的價值觀和行為去贏得同事和客戶的尊重，這是每一位領(lǐng)導者的人生必修課。 

在《刷新》這本書中，他明確告訴了我們在新時代重塑領(lǐng)導力的關(guān)鍵要素：

1.給團隊一個清晰的目標和決策；

2.作為領(lǐng)導者，要勇于擔當，在困難面前要堅定，要敢做決策；

3.把團隊賦能作為領(lǐng)導力的核心要素；

4.更加開放公開地鼓勵競爭，面對不確定性和威脅時要充滿激情，這是獲得領(lǐng)導力環(huán)境的重要因素；

5.讓每個人的比較優(yōu)勢最大化，如果領(lǐng)導者不能激發(fā)成員的最大優(yōu)勢，領(lǐng)導者無疑是失敗的；

6.和團隊一起尋求達成目標的方法，用結(jié)果說話，這意味著不僅僅需要領(lǐng)導者有執(zhí)行力，還必須推動團隊時時創(chuàng)新；

7.幫助團隊在長期目標與短期欲望之間達成平衡；

8.不要簡單相信用戶，要超越用戶所想，但又不能超前太多；

9.領(lǐng)導者要有洞見，又要有自知之明。

在這個失控到人人都需要領(lǐng)導力的時代，沒有領(lǐng)導力，我們將一事無成；而擁有同理心，能讓你煉就真正的領(lǐng)導力。