十幾年前,微軟風(fēng)光無(wú)限。而后,谷歌風(fēng)起云涌,蘋(píng)果強(qiáng)勢(shì)爆發(fā),都相繼超過(guò)了微軟的市值。微軟離舞臺(tái) C 位,好像越來(lái)越遠(yuǎn)了。很多人都曾以為像微軟這樣的傳統(tǒng)科技公司,就像 Yahoo、Nokia 一樣,是上世紀(jì)的龐然...
十幾年前,微軟風(fēng)光無(wú)限。而后,谷歌風(fēng)起云涌,蘋(píng)果強(qiáng)勢(shì)爆發(fā),都相繼超過(guò)了微軟的市值。微軟離舞臺(tái) C 位,好像越來(lái)越遠(yuǎn)了。
很多人都曾以為像微軟這樣的傳統(tǒng)科技公司,就像 Yahoo、Nokia 一樣,是上世紀(jì)的龐然大物,已經(jīng)跟不上時(shí)代了。然而,近幾年,微軟這個(gè)公司卻在悄無(wú)聲息地發(fā)生一些變化。到了去年,它的市值已經(jīng)不知不覺(jué)地超過(guò) 7000 億美金。
這就不得不提微軟的現(xiàn)任也是第三任 CEO——薩提亞·納德拉(Satya Nadella)。比起蓋茨和鮑爾默,相信很多人還不知道他的名字。
這位低調(diào)的、近乎無(wú)我境界的印度裔 CEO,在上任幾年中,帶領(lǐng)微軟完成了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型,將微軟的市值從 2000 多億帶向 7000 多億,甚至很多業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè),在未來(lái),微軟有可能重回第一的位置。
本文根據(jù)微軟中國(guó)區(qū)前高管 James 的分享,并結(jié)合薩提亞的新書(shū)《刷新》部分觀(guān)點(diǎn)編撰而成,希望呈現(xiàn)給讀者這位微軟新 CEO 的領(lǐng)導(dǎo)力獨(dú)家心法……
薩提亞標(biāo)簽:
印度裔、腦癱兒爸爸、老好人、微軟現(xiàn)任CEO
薩提亞從小在印度出生和長(zhǎng)大,屬于印度典型的一批工科男,但又是幸運(yùn)的那批工科男。
正如薩提亞在《刷新》中說(shuō),自己很幸運(yùn)能趕上幾個(gè)重要的歷史性機(jī)遇:印度脫英獨(dú)立、美國(guó)民權(quán)運(yùn)動(dòng)(導(dǎo)致美國(guó)移民政策改變)和全球性科技繁榮。
薩提亞抓住了這幾個(gè)趨勢(shì),在上世紀(jì) 90 年代就以軟件技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的身份來(lái)到了美國(guó),趕上了全球技術(shù)繁榮的前期。
1992 年,薩提亞進(jìn)入微軟,是微軟名副其實(shí)的「老人」。20 多年來(lái),他幾乎又塑造了一個(gè)微軟「老好人」的形象。期間,他與蓋茨和鮑爾默緊密合作,多次得到兩位前 CEO 的肯定和支持。
蓋茨這樣評(píng)價(jià)薩提亞:
「他是一個(gè)謙遜、有遠(yuǎn)見(jiàn)和務(wù)實(shí)的人,他既能針對(duì)策略提出有見(jiàn)地的問(wèn)題,也能與核心工程師融洽相處!
薩提亞的這種謙遜和溫和,與他的家庭有很大關(guān)系。在加入微軟幾年后,薩提亞和他的妻子有了第一個(gè)孩子 Zain。
然而,不幸的是,Zain 自出生起就是重度腦癱。像這樣的腦癱兒童,跟其他病患還不一樣,他的最大障礙不是在身體,而是在智力上;對(duì)于父母的呵護(hù)和愛(ài),他只會(huì)接受,很少有反應(yīng)和反饋。
這就需要父母必須全身心且不計(jì)代價(jià)地去陪伴和呵護(hù),要特別有耐心。
薩提亞的微軟變革之路:
同理心、共情力、開(kāi)放包容
在蓋茨時(shí)代,微軟的使命是「讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦!惯@句話(huà)定義了微軟最初的核心戰(zhàn)略和文化。James 認(rèn)為這個(gè)時(shí)期的微軟:
幾乎沒(méi)有打過(guò)敗仗,他們像羅馬軍團(tuán)一樣,所到之處皆橫掃對(duì)手。
不過(guò)世界變化太快,當(dāng)微軟完成這個(gè)使命,以往的成功反而成為前進(jìn)的枷鎖,典型的表現(xiàn)就是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的態(tài)度,均經(jīng)過(guò)了「從剛開(kāi)始的瞧不上,到后來(lái)是看不懂,再后來(lái)是追不上」的一個(gè)階段。
1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
薩提亞上任后,他提出了「移動(dòng)為先,云為先」的新戰(zhàn)略。微軟希望定義人類(lèi)經(jīng)驗(yàn)的移動(dòng)性,并通過(guò)云技術(shù)讓這種移動(dòng)性成為可能。
薩提亞還提出「一個(gè)公司、一個(gè)微軟」。他認(rèn)為,創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不遵循組織的邊界,所以必須學(xué)會(huì)打破這些壁壘。這對(duì)一些有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司來(lái)說(shuō)是很自然的,但對(duì)微軟來(lái)說(shuō),卻是一次顛覆和革新。
2.甘當(dāng)配角
James 認(rèn)為,蓋茨時(shí)代,微軟的策略一直是:緊盯著領(lǐng)先的、強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在迅速學(xué)習(xí)和快速模仿中,不斷強(qiáng)大自己,并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他引用了英特爾功勛 CEO Andy Grove 在 WinTel 輝煌時(shí)期對(duì)蓋茨的評(píng)價(jià):
「BILL 是一位善于追尾燈的人,當(dāng)他超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后,會(huì)迷失方向」。
所以,我們看到的微軟,在業(yè)界展示的更像一個(gè)追隨者,而不是一個(gè)開(kāi)拓者。
而薩提亞是怎么做的呢?這里有一個(gè)有趣的事件:
一次會(huì)上,他掏出了自己的手機(jī),注意:這是一部蘋(píng)果手機(jī)。當(dāng)時(shí),在場(chǎng)的人都特別吃驚,作為微軟的大 boss,居然不用微軟的手機(jī),哪怕三星都行,怎么能用老對(duì)手蘋(píng)果呢!
但接著,他說(shuō):這是蘋(píng)果的手機(jī),但你們可以看到,上面有很多的應(yīng)用軟件,都是微軟開(kāi)發(fā)的!
從這起事件,我們可以看到,在薩提亞時(shí)代,微軟是可以甘當(dāng)配角的,但卻是不可或缺的配角。它可能不再是站在C位,但對(duì)舞臺(tái)不可或缺。所以,我們看到今天的微軟,最強(qiáng)大的業(yè)務(wù)表現(xiàn)是在云服務(wù)。
薩提亞的經(jīng)歷讓他懂得:腳踏實(shí)地把配角做到極致,一樣可以大放異彩。
3.文化刷新
薩提亞接任 CEO 后,除了對(duì)微軟這部「臃腫的機(jī)器」進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,最重要的是「刷新」了微軟的文化。他剛上任不久,就在公司內(nèi)部向所有高管推薦馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》一書(shū)。非暴力溝通認(rèn)為:
在交流過(guò)程中,通過(guò)專(zhuān)注于自己和他人的感受和需要,可以減少爭(zhēng)辯和對(duì)抗,培育彼此的尊重與愛(ài);這樣,通過(guò)建立雙方的感情聯(lián)系并促進(jìn)理解,矛盾就你能以非暴力的方式得以解決。
在薩提亞上任之前,微軟內(nèi)部企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已經(jīng)非常嚴(yán)重。那時(shí),微軟對(duì)員工的考核非常看重個(gè)人的能力和成就,這助長(zhǎng)了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。James 說(shuō)到:
微軟早期的文化,是倡導(dǎo)「建設(shè)性沖突」,但后來(lái),過(guò)多的「沖突性」,少有建設(shè)性。
而薩提亞改變了這一切,他的方法相當(dāng)溫和。他相信人類(lèi)天生就有同理心,這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,同時(shí)也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。他一上來(lái)就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則,把這種同理心及共情力滲透到微軟的上上下下。
4.共情和同理心
薩提亞的共情和同理心,體現(xiàn)在很多個(gè)維度:
第一、微軟的產(chǎn)品。
要制造能引起共鳴的產(chǎn)品,需要保持好奇心,用不斷革新的技術(shù)去滿(mǎn)足客戶(hù)潛藏的需求。如果對(duì)客戶(hù)的需求缺乏同理心,是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。
第二、微軟的組織和團(tuán)隊(duì)。
薩提亞特別強(qiáng)調(diào)每個(gè)人尤其是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要有共情和同理心。鮑爾默造就了微軟強(qiáng)有力的執(zhí)行文化作風(fēng),但這種執(zhí)行力有時(shí)是帶有暴力性的。
第三、微軟未來(lái)的發(fā)展方向。
在薩提亞看來(lái),未來(lái)的科技產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)是需要有共情和同理心的,比如說(shuō):人工智能。
人工智能到底是什么?你可能已聽(tīng)過(guò)無(wú)數(shù)種解釋?zhuān)裉煜虢栌脜遣怖蠋煹脑?huà),「用文科生的語(yǔ)言講,人工智能其實(shí)就是曹雪芹所概括的那兩句話(huà):世事洞明和人情練達(dá)」。所以,薩提亞認(rèn)為:
未來(lái)的微軟就應(yīng)該從共情和同理心來(lái)突破。它既是一種產(chǎn)品思維,也是一種管理思維,更是一種微軟面對(duì)未來(lái)的整體方向。如果微軟沒(méi)有辦法做到共情力和同理心,那微軟就沒(méi)有未來(lái)。
薩提亞教會(huì)新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者們:
重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素
薩提亞用自己的親身示例和這本新書(shū)《刷新》,帶給我們最簡(jiǎn)單卻有效的領(lǐng)導(dǎo)力心法:靠一以貫之的價(jià)值觀(guān)和行為去贏得同事和客戶(hù)的尊重,這是每一位領(lǐng)導(dǎo)者的人生必修課。
在《刷新》這本書(shū)中,他明確告訴了我們?cè)谛聲r(shí)代重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素:
1.給團(tuán)隊(duì)一個(gè)清晰的目標(biāo)和決策;
2.作為領(lǐng)導(dǎo)者,要勇于擔(dān)當(dāng),在困難面前要堅(jiān)定,要敢做決策;
3.把團(tuán)隊(duì)賦能作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素;
4.更加開(kāi)放公開(kāi)地鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),面對(duì)不確定性和威脅時(shí)要充滿(mǎn)激情,這是獲得領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的重要因素;
5.讓每個(gè)人的比較優(yōu)勢(shì)最大化,如果領(lǐng)導(dǎo)者不能激發(fā)成員的最大優(yōu)勢(shì),領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑是失敗的;
6.和團(tuán)隊(duì)一起尋求達(dá)成目標(biāo)的方法,用結(jié)果說(shuō)話(huà),這意味著不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)者有執(zhí)行力,還必須推動(dòng)團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)創(chuàng)新;
7.幫助團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)期目標(biāo)與短期欲望之間達(dá)成平衡;
8.不要簡(jiǎn)單相信用戶(hù),要超越用戶(hù)所想,但又不能超前太多;
9.領(lǐng)導(dǎo)者要有洞見(jiàn),又要有自知之明。
在這個(gè)失控到人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力,我們將一事無(wú)成;而擁有同理心,能讓你煉就真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類(lèi)課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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