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十幾年前，微軟風(fēng)光無(wú)限。而后，谷歌風(fēng)起云涌，蘋(píng)果強(qiáng)勢(shì)爆發(fā)，都相繼超過(guò)了微軟的市值。微軟離舞臺(tái) C 位，好像越來(lái)越遠(yuǎn)了。

很多人都曾以為像微軟這樣的傳統(tǒng)科技公司，就像 Yahoo、Nokia 一樣，是上世紀(jì)的龐然大物，已經(jīng)跟不上時(shí)代了。然而，近幾年，微軟這個(gè)公司卻在悄無(wú)聲息地發(fā)生一些變化。到了去年，它的市值已經(jīng)不知不覺(jué)地超過(guò) 7000 億美金。

這就不得不提微軟的現(xiàn)任也是第三任 CEO——薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。比起蓋茨和鮑爾默，相信很多人還不知道他的名字。

這位低調(diào)的、近乎無(wú)我境界的印度裔 CEO，在上任幾年中，帶領(lǐng)微軟完成了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型，將微軟的市值從 2000 多億帶向 7000 多億，甚至很多業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，在未來(lái)，微軟有可能重回第一的位置。

本文根據(jù)微軟中國(guó)區(qū)前高管 James 的分享，并結(jié)合薩提亞的新書(shū)《刷新》部分觀(guān)點(diǎn)編撰而成，希望呈現(xiàn)給讀者這位微軟新 CEO 的領(lǐng)導(dǎo)力獨(dú)家心法……

薩提亞標(biāo)簽：

印度裔、腦癱兒爸爸、老好人、微軟現(xiàn)任CEO

薩提亞從小在印度出生和長(zhǎng)大，屬于印度典型的一批工科男，但又是幸運(yùn)的那批工科男。

正如薩提亞在《刷新》中說(shuō)，自己很幸運(yùn)能趕上幾個(gè)重要的歷史性機(jī)遇：印度脫英獨(dú)立、美國(guó)民權(quán)運(yùn)動(dòng)（導(dǎo)致美國(guó)移民政策改變）和全球性科技繁榮。

薩提亞抓住了這幾個(gè)趨勢(shì)，在上世紀(jì) 90 年代就以軟件技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的身份來(lái)到了美國(guó)，趕上了全球技術(shù)繁榮的前期。

1992 年，薩提亞進(jìn)入微軟，是微軟名副其實(shí)的「老人」。20 多年來(lái)，他幾乎又塑造了一個(gè)微軟「老好人」的形象。期間，他與蓋茨和鮑爾默緊密合作，多次得到兩位前 CEO 的肯定和支持。

蓋茨這樣評(píng)價(jià)薩提亞：

「他是一個(gè)謙遜、有遠(yuǎn)見(jiàn)和務(wù)實(shí)的人，他既能針對(duì)策略提出有見(jiàn)地的問(wèn)題，也能與核心工程師融洽相處�！�

薩提亞的這種謙遜和溫和，與他的家庭有很大關(guān)系。在加入微軟幾年后，薩提亞和他的妻子有了第一個(gè)孩子 Zain。

然而，不幸的是，Zain 自出生起就是重度腦癱。像這樣的腦癱兒童，跟其他病患還不一樣，他的最大障礙不是在身體，而是在智力上；對(duì)于父母的呵護(hù)和愛(ài)，他只會(huì)接受，很少有反應(yīng)和反饋。

這就需要父母必須全身心且不計(jì)代價(jià)地去陪伴和呵護(hù)，要特別有耐心。

薩提亞的微軟變革之路：

同理心、共情力、開(kāi)放包容

在蓋茨時(shí)代，微軟的使命是「讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦�！惯@句話(huà)定義了微軟最初的核心戰(zhàn)略和文化。James 認(rèn)為這個(gè)時(shí)期的微軟：

幾乎沒(méi)有打過(guò)敗仗，他們像羅馬軍團(tuán)一樣，所到之處皆橫掃對(duì)手。

不過(guò)世界變化太快，當(dāng)微軟完成這個(gè)使命，以往的成功反而成為前進(jìn)的枷鎖，典型的表現(xiàn)就是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的態(tài)度，均經(jīng)過(guò)了「從剛開(kāi)始的瞧不上，到后來(lái)是看不懂，再后來(lái)是追不上」的一個(gè)階段。

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

薩提亞上任后，他提出了「移動(dòng)為先，云為先」的新戰(zhàn)略。微軟希望定義人類(lèi)經(jīng)驗(yàn)的移動(dòng)性，并通過(guò)云技術(shù)讓這種移動(dòng)性成為可能。

薩提亞還提出「一個(gè)公司、一個(gè)微軟」。他認(rèn)為，創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不遵循組織的邊界，所以必須學(xué)會(huì)打破這些壁壘。這對(duì)一些有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司來(lái)說(shuō)是很自然的，但對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，卻是一次顛覆和革新。

2.甘當(dāng)配角

James 認(rèn)為，蓋茨時(shí)代，微軟的策略一直是：緊盯著領(lǐng)先的、強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在迅速學(xué)習(xí)和快速模仿中，不斷強(qiáng)大自己，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他引用了英特爾功勛 CEO Andy Grove 在 WinTel 輝煌時(shí)期對(duì)蓋茨的評(píng)價(jià)：

「BILL 是一位善于追尾燈的人，當(dāng)他超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，會(huì)迷失方向」。

所以，我們看到的微軟，在業(yè)界展示的更像一個(gè)追隨者，而不是一個(gè)開(kāi)拓者。

而薩提亞是怎么做的呢？這里有一個(gè)有趣的事件：

一次會(huì)上，他掏出了自己的手機(jī)，注意：這是一部蘋(píng)果手機(jī)。當(dāng)時(shí)，在場(chǎng)的人都特別吃驚，作為微軟的大 boss，居然不用微軟的手機(jī)，哪怕三星都行，怎么能用老對(duì)手蘋(píng)果呢！

但接著，他說(shuō)：這是蘋(píng)果的手機(jī)，但你們可以看到，上面有很多的應(yīng)用軟件，都是微軟開(kāi)發(fā)的！

從這起事件，我們可以看到，在薩提亞時(shí)代，微軟是可以甘當(dāng)配角的，但卻是不可或缺的配角。它可能不再是站在C位，但對(duì)舞臺(tái)不可或缺。所以，我們看到今天的微軟，最強(qiáng)大的業(yè)務(wù)表現(xiàn)是在云服務(wù)。

薩提亞的經(jīng)歷讓他懂得：腳踏實(shí)地把配角做到極致，一樣可以大放異彩。

3.文化刷新

薩提亞接任 CEO 后，除了對(duì)微軟這部「臃腫的機(jī)器」進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最重要的是「刷新」了微軟的文化。他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》一書(shū)。非暴力溝通認(rèn)為：

在交流過(guò)程中，通過(guò)專(zhuān)注于自己和他人的感受和需要，可以減少爭(zhēng)辯和對(duì)抗，培育彼此的尊重與愛(ài)；這樣，通過(guò)建立雙方的感情聯(lián)系并促進(jìn)理解，矛盾就你能以非暴力的方式得以解決。

在薩提亞上任之前，微軟內(nèi)部企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已經(jīng)非常嚴(yán)重。那時(shí)，微軟對(duì)員工的考核非常看重個(gè)人的能力和成就，這助長(zhǎng)了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。James 說(shuō)到：

微軟早期的文化，是倡導(dǎo)「建設(shè)性沖突」，但后來(lái)，過(guò)多的「沖突性」，少有建設(shè)性。

而薩提亞改變了這一切，他的方法相當(dāng)溫和。他相信人類(lèi)天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時(shí)也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。他一上來(lái)就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把這種同理心及共情力滲透到微軟的上上下下。

4.共情和同理心

薩提亞的共情和同理心，體現(xiàn)在很多個(gè)維度：

第一、微軟的產(chǎn)品。

要制造能引起共鳴的產(chǎn)品，需要保持好奇心，用不斷革新的技術(shù)去滿(mǎn)足客戶(hù)潛藏的需求。如果對(duì)客戶(hù)的需求缺乏同理心，是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。

第二、微軟的組織和團(tuán)隊(duì)。

薩提亞特別強(qiáng)調(diào)每個(gè)人尤其是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要有共情和同理心。鮑爾默造就了微軟強(qiáng)有力的執(zhí)行文化作風(fēng)，但這種執(zhí)行力有時(shí)是帶有暴力性的。

第三、微軟未來(lái)的發(fā)展方向。

在薩提亞看來(lái)，未來(lái)的科技產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)是需要有共情和同理心的，比如說(shuō)：人工智能。

人工智能到底是什么？你可能已聽(tīng)過(guò)無(wú)數(shù)種解釋?zhuān)�今天想借用吳伯凡老師的�?huà)，「用文科生的語(yǔ)言講，人工智能其實(shí)就是曹雪芹所概括的那兩句話(huà)：世事洞明和人情練達(dá)」。所以，薩提亞認(rèn)為：

未來(lái)的微軟就應(yīng)該從共情和同理心來(lái)突破。它既是一種產(chǎn)品思維，也是一種管理思維，更是一種微軟面對(duì)未來(lái)的整體方向。如果微軟沒(méi)有辦法做到共情力和同理心，那微軟就沒(méi)有未來(lái)。

薩提亞教會(huì)新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者們：

重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素

薩提亞用自己的親身示例和這本新書(shū)《刷新》，帶給我們最簡(jiǎn)單卻有效的領(lǐng)導(dǎo)力心法：靠一以貫之的價(jià)值觀(guān)和行為去贏得同事和客戶(hù)的尊重，這是每一位領(lǐng)導(dǎo)者的人生必修課。 

在《刷新》這本書(shū)中，他明確告訴了我們?cè)谛聲r(shí)代重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素：

1.給團(tuán)隊(duì)一個(gè)清晰的目標(biāo)和決策；

2.作為領(lǐng)導(dǎo)者，要勇于擔(dān)當(dāng)，在困難面前要堅(jiān)定，要敢做決策；

3.把團(tuán)隊(duì)賦能作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素；

4.更加開(kāi)放公開(kāi)地鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)不確定性和威脅時(shí)要充滿(mǎn)激情，這是獲得領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的重要因素；

5.讓每個(gè)人的比較優(yōu)勢(shì)最大化，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能激發(fā)成員的最大優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑是失敗的；

6.和團(tuán)隊(duì)一起尋求達(dá)成目標(biāo)的方法，用結(jié)果說(shuō)話(huà)，這意味著不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)者有執(zhí)行力，還必須推動(dòng)團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)創(chuàng)新；

7.幫助團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)期目標(biāo)與短期欲望之間達(dá)成平衡；

8.不要簡(jiǎn)單相信用戶(hù)，要超越用戶(hù)所想，但又不能超前太多；

9.領(lǐng)導(dǎo)者要有洞見(jiàn)，又要有自知之明。

在這個(gè)失控到人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，我們將一事無(wú)成；而擁有同理心，能讓你煉就真正的領(lǐng)導(dǎo)力。