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　　什么是背景調(diào)查？通俗來講，“背景調(diào)查”就是“調(diào)查背景”。什么是背景？就是候選人以往的經(jīng)歷(包括工作時(shí)間、崗位名稱、工作職責(zé)、教育經(jīng)歷、薪資水平)、他人的評價(jià)等。經(jīng)歷是指客觀事實(shí)，評價(jià)是指他人的主觀感受，總之都是“過去式”或者對“過去”的評價(jià)。過去的成績或失敗不能代表現(xiàn)在和將來，但過去的事例使我們可以預(yù)知候選人將來的表現(xiàn)。所謂習(xí)慣決定性格、性格決定命運(yùn)的道理就是這樣的，也正是背景調(diào)查意義之所在。

背景調(diào)查中的每個(gè)細(xì)節(jié)都至關(guān)重要，比如說何時(shí)開始做背景調(diào)查？如何選擇證明人？如何獲得證明人的聯(lián)系方式？如何驗(yàn)證由候選人提供的證明人身份？如何判斷負(fù)面信息是否因?yàn)樽C明人本人的狹隘或是對候選人有偏見甚至私怨而產(chǎn)生？如何避免候選人與證明人串穿一氣使HR獲取虛假而夸大的證言？如何消除證明人顧慮取得真實(shí)信息？如何向候選人反饋背景調(diào)查結(jié)果等。

背景調(diào)查開始前HR要做的準(zhǔn)備并不少于正式面試。所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。調(diào)查開始前，要將問題提前羅列出來，問題之間最好有邏輯關(guān)系，相互呼應(yīng)。通用的規(guī)律是：向合適的人問合適的問題、多問數(shù)字少問感覺，多問事例少問評價(jià)，做判斷時(shí)以封閉式提問去求證。記錄要引用證明人原話而非自己的總結(jié)。

　　本文我們只討論問題的設(shè)計(jì)。

　　1、職位：擔(dān)當(dāng)什么職務(wù)？

　　候選人A在簡歷中寫到“2001年3月--2007年3月在B公司任總監(jiān)”，HR背調(diào)后得知“2001年3月至2006年10月任經(jīng)理，2006年11月被任命于總監(jiān)，2007年3月離職”，A在B公司任總監(jiān)“4個(gè)月”而非“6年”

　　從真實(shí)性的角度來看，A的簡歷并不假，最多屬于信息不周全，只記錄了離職時(shí)的職位，但“6年”與“4個(gè)月”的差距往往決定了是否可以錄用。

　　建議：HR在背調(diào)時(shí)要了解候選人離職時(shí)的職位、任命時(shí)間、在任期間的最高職位，將一個(gè)問題拆成幾個(gè)問題才可能問到位。(思考題：如果離職時(shí)的職位低于在同一家公司期間的最高職位，作為HR應(yīng)該問哪些問題呢？如果候選人未記錄這段經(jīng)歷，你查得出嗎？怎么查？)。

2、下屬： 下屬人數(shù)多寡是否與管理能力、專業(yè)水準(zhǔn)成正比？

　　 “A在B公司任行政人力總監(jiān)，下屬共11人”，背調(diào)后得知“司機(jī)班5人，保潔2人，廚師2人，前臺1人，行政助理1人”

　　另一候選人“a在b公司下屬7個(gè)人，其中5人做HR各個(gè)模塊工作，2人分管行政事務(wù)”試問為一家300人規(guī)模企業(yè)的招HRD你會錄用誰？

　　建議：下屬的人數(shù)及分工在面試環(huán)節(jié)就應(yīng)該問及，背景調(diào)查時(shí)應(yīng)與所在公司的現(xiàn)任HR人員進(jìn)一步確認(rèn)。還是那句話，做背調(diào)，一定要細(xì)。

　　3、離職原因：

　　公司遷址、倒閉、架構(gòu)調(diào)整取消部門、股東更替、老人身體不好孩子上學(xué)等家庭原因、出國進(jìn)修、有新的發(fā)展機(jī)會(或原公司缺少發(fā)展空間)、人際關(guān)系復(fù)雜、工作強(qiáng)度過大……離職原因林林總總，我認(rèn)為只要合理、真實(shí)都可以接受，即便是由公司辭退也不能說明此人一定不可以為我所用。

 “A離職原因是公司出售，原有人員被遣散，證明人是E，A稱E是她的直接上司”。

HR調(diào)查后得知：公司目前仍正常運(yùn)營，A和E同時(shí)離開公司，E未非A的上司而是其他部門平級同事。公司現(xiàn)任HR經(jīng)理與A曾共事在同一部門，不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調(diào)后主動來電提醒，應(yīng)該在背景調(diào)查時(shí)更謹(jǐn)慎些。而事后A來電、發(fā)郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。

　　建議：如果要調(diào)查離職原因，現(xiàn)任HR、總部HR、候選人離職時(shí)的直接上級最有發(fā)言權(quán)。曾經(jīng)共事但離職時(shí)已然不是上下級關(guān)系的“上級”，我們就不必打擾人家。所以要主動求證證明人的上級身份。問題是“請問您與候選人共事多久？是從什么時(shí)間開始到什么時(shí)間？候選人離職時(shí)您是否還是她的上級？”

　　4、工作能力(或業(yè)績)和工作態(tài)度：這部分的問題格外重要，建議大家多做準(zhǔn)備、多設(shè)計(jì)一些有驗(yàn)證關(guān)系的問題。

　　而一般情況下，證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔(dān)責(zé)任的，背景調(diào)查中如果聽到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時(shí)，HR就要注意了！

　  面試中A稱每年都可以超額完成任務(wù)，因此多次受到領(lǐng)導(dǎo)嘉獎。

　　A的老板姓龍，他在回答了一連串的“還可以”之后我問他“和A平級的您的下屬共有幾個(gè)？”龍先生答“7、8個(gè)吧，都是大區(qū)銷售經(jīng)理”，再問“A在平級中的業(yè)績排名如何？”龍先生答“中等”，再問“您給A漲過薪水嗎，除了工齡工資或者是公司全員普調(diào)之外？”，龍先生想了想回答說“公司里是有調(diào)薪制度的，不過都要通過考核，每個(gè)部門只有1、2個(gè)名額，還輪不到他”。再問“A提出離職后您挽留了嗎？”龍先生回答“那個(gè)時(shí)候我很忙沒顧上”，再問“如果還有合作的機(jī)會，您會重新錄用他嗎？”龍先生答“哈，這要看什么機(jī)會。”

　　建議：問題要使回答是定“量”而非定“性”的評價(jià)；詢問“事實(shí)”而非“感覺”；用邏輯關(guān)系來求證事實(shí)(干得好，會加薪；干得好，會被重視；干得好，老板會一直惦記你。反過來講，通常情況下，老板從未加薪、離職時(shí)未做訪談、不想再合作的員工業(yè)績未必是真的好，何況是個(gè)中層干部)

　　5、溝通能力、影響力、說明力、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作方面：

　　沒有矛盾和沖突的情況下，大家都是一團(tuán)和氣，候選人較好的溝通能力、較強(qiáng)的人際關(guān)系處理能力是在極端狀況下才可以體現(xiàn)出來的。

龍先生是A的直接上司。我問他“A和您意見不一致時(shí)他會怎么表達(dá)？”龍先生說“我是他領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下他都聽我的，很少有意見不同的時(shí)候”……我問“A管理團(tuán)隊(duì)過程中，您是否接到過他的下級直接向您進(jìn)行投訴”，龍先生答“這些情況都難免的，誰能保證自己沒有個(gè)錯(cuò)呀”，再問“投訴他是因?yàn)槭裁丛�因呢�?rdquo;龍先生答“那誰記得清呀，好幾次呢”。

建議：多留意當(dāng)事人的一些小細(xì)節(jié)。另外，對于當(dāng)事人留的證明人的電話，以辦公室的電話為好，這樣接電話的人，就不是指定人員，而是隨機(jī)的，調(diào)查的真相就更合實(shí)際一些。   

6、薪資：敏感話題。

很多公司的背調(diào)中會提到這個(gè)問題，我認(rèn)為不問最好。一來是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門也不會輕易告知具體金額，二來候選人過去的薪資水平受所在行業(yè)、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響，最多是個(gè)參考值。所以這樣的雞肋不要也罷。

招聘企業(yè)HR客觀評價(jià)候選人能力，并與公司現(xiàn)行的薪資制度匹配、用現(xiàn)有同一級別員工的薪水做參考就OK。

建議：避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發(fā)生，依據(jù)法律法規(guī)同工同酬，公正公平合理的薪酬政策也是留人的一個(gè)方式。

7、職業(yè)規(guī)劃：

這個(gè)問題是我的朋友莉莉-朱朱給的意見。她說有家公司做背調(diào)的時(shí)候，提到公司把某某朝哪方面引導(dǎo)比較好或者說提供哪些平臺更有利于該員工的發(fā)展。我覺得這個(gè)問題很好。在我們周圍，很多企業(yè)是沒有做到職業(yè)規(guī)劃的，即使有，也只是淺嘗輒止，沒有掌握這個(gè)職業(yè)規(guī)劃的精髓。簡單的列舉幾個(gè)所謂的員工晉升通道，就算是職業(yè)規(guī)劃了，我覺得，這是對員工不負(fù)責(zé)的。但是，即便是涉及了這些東西的企業(yè)也是鳳毛麟角，而且是難能可貴的。他們畢竟是考慮到了人作為生產(chǎn)的第一要素，充分尊重了員工，視員工為公司的重要財(cái)富。

8、員工的優(yōu)勢和不足：

這個(gè)問題我覺得還是有必要提的。通過他人的描述，結(jié)合其本人的實(shí)際，我覺得應(yīng)該可以給當(dāng)事人一個(gè)公允的評價(jià)。同時(shí)通過當(dāng)事人在上個(gè)東家的表現(xiàn)，可以有針對性的用人之長避其所短。關(guān)鍵是看當(dāng)事人是否是自己所需要的。

HR要依據(jù)崗位不同、級別不同設(shè)計(jì)不同的背景調(diào)查表，表中的問題要側(cè)重點(diǎn)不同，中高層管理崗位要側(cè)重于識別管理(人員和財(cái)務(wù)管理)能力、溝通能力、決策能力、創(chuàng)新能力等方面的真實(shí)性，基層崗位側(cè)重于了解執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、工作主動性和離職原因以及需改進(jìn)的方面。