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目前正是畢業(yè)生走上工作崗位，各個公司也在努力尋找銷售人才的時候。這讓人想起哈佛大學的調(diào)查，每年畢業(yè)前他們都會對大學畢業(yè)生問：你畢業(yè)以后是否有意愿從事和銷售相關的工作？結果只有5%的人愿意。這個數(shù)字很穩(wěn)定。為什么只有5%的人愿意呢？因為銷售工作是非常具有挑戰(zhàn)和冒險性的，而在大學里，基本上沒有對學生進行銷售訓練的專業(yè)，并且銷售工作的口碑似乎也不是特別好。

但事實上怎么樣呢？以2011年為例，美國66%的大學生畢業(yè)后從事的工作，是銷售或與銷售有關的。這種情況有普遍性。

雖然銷售人才的需求量如此之大，但如何甄別銷售人才卻是極為困難和有價值的工作。在美國，事實上4%的銷售人員創(chuàng)造了94%的銷售額，即使把大宗交易剔除，普通行業(yè)里，最為普遍的也是20%的銷售人員創(chuàng)造了80%的銷售額。

所以，問題產(chǎn)生了：如何識別優(yōu)秀的銷售人員？如何讓面試提問更加有效？如何確保面試表現(xiàn)和工作表現(xiàn)的一致？

以下，我們就好好講講針對銷售人員招聘的那些對策。

好銷售，天生還是培養(yǎng)？

首先要問：優(yōu)秀的銷售人員到底是天生的，還是培養(yǎng)出來的？天生就是說主要依靠天分。所謂培養(yǎng)則是指銷售人員的表現(xiàn)主要有賴于其掌握的產(chǎn)品知識、銷售技巧、工作經(jīng)驗、銷售意愿，以及企業(yè)銷售流程對他的支持。

專業(yè)機構30年來針對不同行業(yè)所調(diào)查的結果是：一個銷售人員銷售業(yè)績?nèi)绾危?0%是由天生的銷售潛能決定的，這已經(jīng)決定了他是否適合做銷售，另外50%是后天學習和培養(yǎng)得來的。

但是，在銷售人員招聘過程當中，很多企業(yè)主要在關注工作經(jīng)驗、銷售技巧等后天方面，卻忽略了對銷售潛能的關注。

心理學家認為一個人與生俱來的性格特征，在兩歲的時候就已經(jīng)基本成型，12歲之后就很少會有變化了。銷售潛能是客觀的穩(wěn)定的要素。而其他要素是主觀的可培養(yǎng)的。對銷售潛能的評估能夠判斷—個人是否適合從事銷售工作，或者適合銷售工作的哪個具體職位。

所以，你也會看到在現(xiàn)在的企業(yè)管理里，不一定根據(jù)年齡來論資排輩，而是根據(jù)這個人的發(fā)展?jié)摿�。我給大家推薦《首先打破一切常規(guī)》這本書，這本書最重要的一條守則就是：發(fā)現(xiàn)員工的潛能，找到他適合做什么，然后把他放在最擅長的地方。

因此，在銷售招聘過程當中，首先要關注這個人是否適合從事這個崗位，也就是說是否具備這個潛能。通常來說，我們怎么判斷這個人是否適合這個工作，很多時候是憑借經(jīng)驗判斷的，但除了經(jīng)驗判斷以外，還可以參考一些更加客觀的工具，幫助我們?nèi)プ鰶Q定。

比如：通用電氣管理學院曾經(jīng)有兩個重大發(fā)現(xiàn)：一，在聘請員工之前必需進行潛能測評，實現(xiàn)最佳崗位匹配；二，員工的成功與失敗取決于他們性格中的極端。

進行銷售潛能測評的好處則在于：能夠降低員工招聘的失誤率，降低員工培訓成本，降低人員流失成本，能夠提高70%的銷售成功率，還有利于公司建立統(tǒng)一的銷售人才評估標準。

心理測評“透視”銷售潛能

那么，銷售潛能怎么去衡量呢？在實際的運用過程中，它是心理測量工具，從很多緯度去評估。比如：世界500強企業(yè)中有超過100家正在使用的CPQ測評工具，就有八個緯度去評估銷售人員：

◆目標導向——快速達到目標的需求程度

◆自主意識——對獨立的需要，以及對自己環(huán)境的控制程度

◆社交信心——主見程度

◆社會認同——受到認可的需要程度

◆細節(jié)導向——做決定時對于細節(jié)的需要程度

◆印象關注——對于為他人留下良好印象的需要程度

◆關愛他人——照顧他人的敏感程度

◆懷疑態(tài)度——對于他人的信任程度

通常來說，我們在銷售人員的招聘過程中，會在一輪、二輪面試之后，開始給候選人進行測評，然后分析出哪個崗位更能發(fā)揮出候選人的銷售潛能。

CPQ測評工具怎樣分析銷售潛能？比如：關于“自主意識”一項，指的是一個人對于獨立和掌控自己環(huán)境的渴望程度。如果今天要招的是外部銷售代表，他要有獨當一面的工作能力，是要單獨去見客戶進行拜訪的，這個人員自主意識就需要比較高一些。

如果招的是內(nèi)部銷售人員，主要是通過團隊協(xié)作來完成的，這樣的人自主意識就不能高，這樣才能愿意留在辦公室里和團隊一起來合作。

再看“社交信心”一項，做銷售是要有社交自信的，而且這是可以測評出來的，不同的銷售崗位，在這一項上需要不同區(qū)間的得分，這也是有一定標準的。如果我們要招的是外部銷售代表，社交信心就需要強一些；如果我們要招的是客戶服務人員，社交信心就可以得分低一點，免得在客戶服務過程中過于有主見。

CPQ測評工具會根據(jù)各個項目的得分，從30多個銷售崗位中篩選出適合這位應聘者的崗位。這會很大程度突破企業(yè)的用人困境。而且這也告訴企業(yè)：未必只是那些擁有高學歷的人才是核心人才，在美國，大家更為關注的是這個人未來可預計的績效，也就是他的潛能如何。

相信類似于這種潛能評估，在中國會比在美國的發(fā)展空間更大，因為在美國已經(jīng)很成熟了，在中國這剛剛起步，先采用的企業(yè)會受益更大。

最后一個問題，很多公司通過測評把銷售人員招聘進來以后，好像就到此為止了。其實銷售人員的培養(yǎng)和招聘是一脈相承的，招聘過程中的一系列潛能測評指標出來后，當這個人在企業(yè)開始工作之后，我們也就能夠明確未來如何去提升和培養(yǎng)這個人的方向了，真正把他的潛能做最大化的發(fā)掘。